【電子書】價值投資大師眼中的商業賽局
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分類：電子書＞財經企管＞領導／管理＞領導／帶人追蹤? 追蹤分類後，您會在第一時間收到分類新品通知。
- 作者： 布魯斯．格林沃德（Bruce C. Greenwald） 、 裘德．康恩（Judd Kahn） 追蹤
- 出版社： 樂金文化 追蹤 ? 追蹤出版社後，您會在第一時間收到出版社新書通知。
- 出版日：2024/10/11
活動訊息
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【金石堂選書】本月推薦您這些好書👉 快來看看
內容簡介
★ 「華爾街大師中的大師」、哥倫比亞大學商學院教授經典之作 ★
★ 千錘百煉的企業管理戰略框架，比麥可．波特五力模型更簡潔實用 ★
★ 從價值投資思維出發，以賽局架構分析，企業經營者、股票投資人不可不看 ★
‧為什麼沃爾瑪能從阿肯色州的小鎮，進軍全世界？
‧為什麼暢銷全世界的可口可樂，一度讓出美國市場的龍頭寶座？
‧為什麼蘋果的產品設計良好，營業利潤卻是負的？
許多企業經營者及高階主管都有一種誤解，那就是任何能回答「要如何才能賺錢？」這個問題的計畫，都稱得上是商業戰略。結果就是，太多人最終打了一場他們無法取勝的戰爭，並且未能保護和利用可能導致成功的真正優勢。
曾獲《紐約時報》盛讚「華爾街大師中的大師」美譽的哥倫比亞大學商學院教授布魯斯．格林沃德，與資深資產管理顧問裘德．康恩在這本重量級作品中，從價值投資觀點的獨到視角，分析許多世界頂尖企業的發展利基與經營思維，提出一種可建立長久競爭優勢、改善企業成長困境，並擊敗競爭對手的商業戰略。
◎「進入壁壘」，最好的競爭優勢
在探討企業的競爭優勢時，作者特別關注「進入壁壘」。他們運用賽局理論解釋如何提高產業的進入壁壘，並以許多世界級企業的競爭案例（沃爾瑪、蘋果公司、可口可樂等），說明商業賽局的各個面向及通用性。
他們認為：
‧實際上只有三種可持續的競爭優勢：顧客忠誠、製造成本、規模經濟。
‧沒有競爭優勢的企業，應該把所有精力集中在提高經營效率。
‧擁有競爭優勢的企業，在設計戰略時需要特別考慮競爭對手的行動。
‧小型的區域市場，遠比廣大的全球市場容易建立競爭優勢。
無論是單一企業獨霸、眾多小型競爭者，甚至毫無競爭者等競爭環境，都能在本書找到解決方案。
平常就對價值投資有興趣的讀者，將可在本書中一窺價值投資大師眼中哪些企業容易成功，進而找出優質投資標的；對企業經營管理者來說，藉由本書的精闢案例剖析，將使其了解投資人對一間具有競爭力、成長潛力的企業有何期待，並提供具體方法在複雜的商業賽局中制勝獲利！
★ 千錘百煉的企業管理戰略框架，比麥可．波特五力模型更簡潔實用 ★
★ 從價值投資思維出發，以賽局架構分析，企業經營者、股票投資人不可不看 ★
‧為什麼沃爾瑪能從阿肯色州的小鎮，進軍全世界？
‧為什麼暢銷全世界的可口可樂，一度讓出美國市場的龍頭寶座？
‧為什麼蘋果的產品設計良好，營業利潤卻是負的？
許多企業經營者及高階主管都有一種誤解，那就是任何能回答「要如何才能賺錢？」這個問題的計畫，都稱得上是商業戰略。結果就是，太多人最終打了一場他們無法取勝的戰爭，並且未能保護和利用可能導致成功的真正優勢。
曾獲《紐約時報》盛讚「華爾街大師中的大師」美譽的哥倫比亞大學商學院教授布魯斯．格林沃德，與資深資產管理顧問裘德．康恩在這本重量級作品中，從價值投資觀點的獨到視角，分析許多世界頂尖企業的發展利基與經營思維，提出一種可建立長久競爭優勢、改善企業成長困境，並擊敗競爭對手的商業戰略。
◎「進入壁壘」，最好的競爭優勢
在探討企業的競爭優勢時，作者特別關注「進入壁壘」。他們運用賽局理論解釋如何提高產業的進入壁壘，並以許多世界級企業的競爭案例（沃爾瑪、蘋果公司、可口可樂等），說明商業賽局的各個面向及通用性。
他們認為：
‧實際上只有三種可持續的競爭優勢：顧客忠誠、製造成本、規模經濟。
‧沒有競爭優勢的企業，應該把所有精力集中在提高經營效率。
‧擁有競爭優勢的企業，在設計戰略時需要特別考慮競爭對手的行動。
‧小型的區域市場，遠比廣大的全球市場容易建立競爭優勢。
無論是單一企業獨霸、眾多小型競爭者，甚至毫無競爭者等競爭環境，都能在本書找到解決方案。
平常就對價值投資有興趣的讀者，將可在本書中一窺價值投資大師眼中哪些企業容易成功，進而找出優質投資標的；對企業經營管理者來說，藉由本書的精闢案例剖析，將使其了解投資人對一間具有競爭力、成長潛力的企業有何期待，並提供具體方法在複雜的商業賽局中制勝獲利！
目錄
目錄
【前言】 一本建立長久競爭優勢的指南
第 1 章 戰略、市場及競爭：驅散迷霧
簡單明瞭是戰略分析的重要特質，我們也要牢記愛因斯坦的告誡：「所有的事情都應該盡可能簡單，但也不要讓它變得過於簡單」。
第 2 章 所謂競爭優勢：供應與需求
藉由習慣、轉換成本和搜尋成本可以在需求方面創造了競爭優勢，這些比供應優勢或成本優勢更普遍、更強大。
第 3 章 再談競爭優勢：規模經濟和戰略
透過顧客忠誠度與規模經濟的相結合，會成為一種強大的競爭優勢。
第 4 章 評估競爭優勢：商業戰略的核心
競爭優勢是商業戰略的核心，因此企業首先要確認有無占有競爭優勢，以及找出該優勢的來源。
第 5 章 大者為王：沃爾瑪、酷爾斯和區域規模經濟
沃爾瑪採取的戰略比酷爾斯來得好，沒有這麼做的酷爾斯若能認清楚自己擁有實力是在於區域特性，就能在維持獲利能力方面做得更好。
第 6 章 利基優勢與成長困境：康柏和蘋果
即使擁有賈伯斯這樣的行銷天才，蘋果公司在追求廣泛但虛幻的競爭優勢時卻失焦了，進而無法享受到專業化和明確的管理所能帶來的好處。
第 7 章 製造優勢流失：雷射光碟、數據切換器開關和烤麵包機
就市場而言，重要的是具防禦性的競爭優勢，而規模與成長實際上會破壞這種優勢。
第 8 章 囚犯困境的企業賽局：競爭戰略的結構分析
有時候，目前的結果可能看起來穩定，但並不一定是企業想要的。這種時候，企業可誘使競爭對手改變行為，來產生更有利於己的結果。
第 9 章 可樂的野蠻之戰：可口可樂與百事可樂的囚犯困境
這兩家公司花了很長時間，才學會如何在不給自己造成巨大損失的情況下，跟競爭對手打交道。
第10章 梅鐸卡位戰：福斯進軍無線電視網
所有跡象都顯示這是一個受到高進入壁壘保護的產業。事實上這也對企圖進入者提出一個警告，亦即新來者若想爬過高牆進入並得以生存，將會是件極具挑戰性的事。
第11章 先占先贏賽局：競爭戰略的結構化方法
競爭戰略分析既是一門藝術，又是一門科學，能夠從多角度看問題的「藝術家」，就會做得更好。
第12章 插翅難飛：奇異航空崛起與殞落
擴大規模及更大的航線結構，並無法為奇異航空公司提供能跟主要航空公司相比擬的規模經濟，也無法在顧客認同上跟那些老牌航空公司競爭。
第13章 沒有立即滿意這回事：柯達挑戰拍立得
事實上，柯達與拍立得之間的競爭，就是一個關於進軍市場時，要引以為戒的「不可行」的故事。
第14章 多方合作：公平分食，把餅做大
當有幾家公司同時在壁壘內經營而且都具備競爭優勢時，如何利用所享有的共同利益的機會，就成為戰略的重要考量。
第15章 合作：什麼可以做，什麼不可以做
即使是精心制定的戰略，也不會只是透過合作就能立刻拯救某個產業。而最佳狀況則是一個產業裡可有多家公司在穩固的壁壘中共存。
第16章 從戰略角度估值：改善投資決策
投資決策通常都屬於戰略性，但用於支持這些決策的財務分析，卻通常會忽略戰略方面的問題。
第17章 企業發展與戰略：併購、收購、新企業和品牌延伸
經營發展三領域：併購、創業投資和品牌延伸中，無論是哪一種，都有必要了解其他行為者的戰略脈略，如此才能做出明智決策。
第18章 公平競爭：在競爭環境中蓬勃發展
強調效率和生產力的卓越管理所帶來的報酬，可以跟結構性競爭優勢所帶來的報酬相媲美。一家管理良好的公司，能夠在沒有明顯結構性競爭優勢的產業中長期領先群倫。
【前言】 一本建立長久競爭優勢的指南
第 1 章 戰略、市場及競爭：驅散迷霧
簡單明瞭是戰略分析的重要特質，我們也要牢記愛因斯坦的告誡：「所有的事情都應該盡可能簡單，但也不要讓它變得過於簡單」。
第 2 章 所謂競爭優勢：供應與需求
藉由習慣、轉換成本和搜尋成本可以在需求方面創造了競爭優勢，這些比供應優勢或成本優勢更普遍、更強大。
第 3 章 再談競爭優勢：規模經濟和戰略
透過顧客忠誠度與規模經濟的相結合，會成為一種強大的競爭優勢。
第 4 章 評估競爭優勢：商業戰略的核心
競爭優勢是商業戰略的核心，因此企業首先要確認有無占有競爭優勢，以及找出該優勢的來源。
第 5 章 大者為王：沃爾瑪、酷爾斯和區域規模經濟
沃爾瑪採取的戰略比酷爾斯來得好，沒有這麼做的酷爾斯若能認清楚自己擁有實力是在於區域特性，就能在維持獲利能力方面做得更好。
第 6 章 利基優勢與成長困境：康柏和蘋果
即使擁有賈伯斯這樣的行銷天才，蘋果公司在追求廣泛但虛幻的競爭優勢時卻失焦了，進而無法享受到專業化和明確的管理所能帶來的好處。
第 7 章 製造優勢流失：雷射光碟、數據切換器開關和烤麵包機
就市場而言，重要的是具防禦性的競爭優勢，而規模與成長實際上會破壞這種優勢。
第 8 章 囚犯困境的企業賽局：競爭戰略的結構分析
有時候，目前的結果可能看起來穩定，但並不一定是企業想要的。這種時候，企業可誘使競爭對手改變行為，來產生更有利於己的結果。
第 9 章 可樂的野蠻之戰：可口可樂與百事可樂的囚犯困境
這兩家公司花了很長時間，才學會如何在不給自己造成巨大損失的情況下，跟競爭對手打交道。
第10章 梅鐸卡位戰：福斯進軍無線電視網
所有跡象都顯示這是一個受到高進入壁壘保護的產業。事實上這也對企圖進入者提出一個警告，亦即新來者若想爬過高牆進入並得以生存，將會是件極具挑戰性的事。
第11章 先占先贏賽局：競爭戰略的結構化方法
競爭戰略分析既是一門藝術，又是一門科學，能夠從多角度看問題的「藝術家」，就會做得更好。
第12章 插翅難飛：奇異航空崛起與殞落
擴大規模及更大的航線結構，並無法為奇異航空公司提供能跟主要航空公司相比擬的規模經濟，也無法在顧客認同上跟那些老牌航空公司競爭。
第13章 沒有立即滿意這回事：柯達挑戰拍立得
事實上，柯達與拍立得之間的競爭，就是一個關於進軍市場時，要引以為戒的「不可行」的故事。
第14章 多方合作：公平分食，把餅做大
當有幾家公司同時在壁壘內經營而且都具備競爭優勢時，如何利用所享有的共同利益的機會，就成為戰略的重要考量。
第15章 合作：什麼可以做，什麼不可以做
即使是精心制定的戰略，也不會只是透過合作就能立刻拯救某個產業。而最佳狀況則是一個產業裡可有多家公司在穩固的壁壘中共存。
第16章 從戰略角度估值：改善投資決策
投資決策通常都屬於戰略性，但用於支持這些決策的財務分析，卻通常會忽略戰略方面的問題。
第17章 企業發展與戰略：併購、收購、新企業和品牌延伸
經營發展三領域：併購、創業投資和品牌延伸中，無論是哪一種，都有必要了解其他行為者的戰略脈略，如此才能做出明智決策。
第18章 公平競爭：在競爭環境中蓬勃發展
強調效率和生產力的卓越管理所帶來的報酬，可以跟結構性競爭優勢所帶來的報酬相媲美。一家管理良好的公司，能夠在沒有明顯結構性競爭優勢的產業中長期領先群倫。
試閱
【前言】一本建立長久競爭優勢的指南
任何經營企業的人都知道競爭力和經營戰略都很重要，也儘管大多數有經驗的商人都知道，這兩個經商的關鍵要素互有關聯，但很少有人真正了解它們的本質，或者它們之間的直接關係。
本書穿透了許多有關競爭力和經營戰略討論的迷霧，我們的目標是讓讀者對商業戰略有更清楚的理解，並重新構建對於戰略的設計及執行的方法。我們希望各界企業高階主管們都能了解，他們的市場如何運作，他們的競爭機會在哪裡，以及如何開發和保護這些機會。為達此目的，我們在討論中既包括一般原則性的問題，也會包括實際競爭互動的詳細案例研究。總體而言，本書內容足以為需要做出商業經營決策的人士，提供一個有用的指南。
企業高階主管經常把「經營戰略」與「設定計畫」混為一談，他們認為，任何吸引顧客或增加利潤的計畫都是一種戰略，任何需要大量資源或需要很長時間才能執行的大規模計畫都被視為具有戰略意義。他們認為，就本質上來說，任何能回答「要如何才能賺錢？」這個問題的計畫，都稱得上是商業戰略。結果就是，太多領導人最終打了一場他們無法取勝的戰爭，而且未能保護和利用可能導致成功的真正優勢。
戰略，實際上就是一個能夠實現並且維持成功的計畫，但它們不僅僅是關於如何製造產品或服務，然後將之在可以獲利的情況下出售給顧客的任何想法，它們其實是一種聚焦在競爭對手的行動和反應的計畫。
戰略思維的核心是創造、保護和利用競爭優勢。在一個公平的競爭場域上，在對所有競爭者都平等開放的市場上，競爭會導致所有參與者的收益都受到損害，直至降到一致的低點。因此，要賺取高於此最低限度的利潤，每家公司都必須能夠做到競爭對手所無法做到的事。換句話說，必須找到本身的競爭優勢，且從中獲益。任何戰略分析的起點，應該是評估每家公司的市場狀況中哪些是競爭對手無法複製，或最多只能由少數競爭對手複製的優勢。就經營戰略來說，若競爭優勢存在，那麼這當中就形成一個分水嶺。
分水嶺的一邊是，沒有公司可以從明顯的競爭優勢中受益的市場，在這些市場中，經營戰略並不特別重要，因為許多競爭對手基本上都可以平等地接觸到顧客、技術和其他類型的優勢；每家公司都或多或少處於相同的競爭地位，任何一家公司為提高地位所做的任何事情，都可以立即被複製。在這個市場中，明智的作法不是試圖以「經營戰略」取勝，而是藉由盡可能高效率的營運來超越對手。
在一個沒有競爭優勢的市場中，公司不斷追求營運效率是至關重要的事。然而，營運效率是一個「戰術問題」而不是「戰略問題」，它與公司內部的系統、結構、人員和實際運作息息相關。就定義而言， 「經營戰略」是建立在向外展望市場和競爭對手的行動上。
至於分水嶺的另一邊，則是「經營戰略」在其中占有至關重要地位的市場。在這個市場中，現有企業已經具有競爭優勢，而如何追求利潤，就取決於個別企業如何管理與同行之間的競爭，以及能否有效抵禦潛在的競爭者。密切注意競爭者是商業戰略的核心，而本書就是一本關於如何識別、理解、預測和影響那些重要競爭者的手冊。
這本書的發想起源於哥倫比亞大學所開設的工商管理碩士班（MBA）的《戰略行為經濟學》（Economics of Strategic Behavior）。本課程一開始的目標就是，要為複雜的商業戰略領域，理出一個清晰的願景。這門課程選修的踴躍程度，表明它已經基本實現了這個目標，而本書的目的，便是希望將這個清晰的願景，傳達給更多關注商業經營戰略的讀者。
任何經營企業的人都知道競爭力和經營戰略都很重要，也儘管大多數有經驗的商人都知道，這兩個經商的關鍵要素互有關聯，但很少有人真正了解它們的本質，或者它們之間的直接關係。
本書穿透了許多有關競爭力和經營戰略討論的迷霧，我們的目標是讓讀者對商業戰略有更清楚的理解，並重新構建對於戰略的設計及執行的方法。我們希望各界企業高階主管們都能了解，他們的市場如何運作，他們的競爭機會在哪裡，以及如何開發和保護這些機會。為達此目的，我們在討論中既包括一般原則性的問題，也會包括實際競爭互動的詳細案例研究。總體而言，本書內容足以為需要做出商業經營決策的人士，提供一個有用的指南。
企業高階主管經常把「經營戰略」與「設定計畫」混為一談，他們認為，任何吸引顧客或增加利潤的計畫都是一種戰略，任何需要大量資源或需要很長時間才能執行的大規模計畫都被視為具有戰略意義。他們認為，就本質上來說，任何能回答「要如何才能賺錢？」這個問題的計畫，都稱得上是商業戰略。結果就是，太多領導人最終打了一場他們無法取勝的戰爭，而且未能保護和利用可能導致成功的真正優勢。
戰略，實際上就是一個能夠實現並且維持成功的計畫，但它們不僅僅是關於如何製造產品或服務，然後將之在可以獲利的情況下出售給顧客的任何想法，它們其實是一種聚焦在競爭對手的行動和反應的計畫。
戰略思維的核心是創造、保護和利用競爭優勢。在一個公平的競爭場域上，在對所有競爭者都平等開放的市場上，競爭會導致所有參與者的收益都受到損害，直至降到一致的低點。因此，要賺取高於此最低限度的利潤，每家公司都必須能夠做到競爭對手所無法做到的事。換句話說，必須找到本身的競爭優勢，且從中獲益。任何戰略分析的起點，應該是評估每家公司的市場狀況中哪些是競爭對手無法複製，或最多只能由少數競爭對手複製的優勢。就經營戰略來說，若競爭優勢存在，那麼這當中就形成一個分水嶺。
分水嶺的一邊是，沒有公司可以從明顯的競爭優勢中受益的市場，在這些市場中，經營戰略並不特別重要，因為許多競爭對手基本上都可以平等地接觸到顧客、技術和其他類型的優勢；每家公司都或多或少處於相同的競爭地位，任何一家公司為提高地位所做的任何事情，都可以立即被複製。在這個市場中，明智的作法不是試圖以「經營戰略」取勝，而是藉由盡可能高效率的營運來超越對手。
在一個沒有競爭優勢的市場中，公司不斷追求營運效率是至關重要的事。然而，營運效率是一個「戰術問題」而不是「戰略問題」，它與公司內部的系統、結構、人員和實際運作息息相關。就定義而言， 「經營戰略」是建立在向外展望市場和競爭對手的行動上。
至於分水嶺的另一邊，則是「經營戰略」在其中占有至關重要地位的市場。在這個市場中，現有企業已經具有競爭優勢，而如何追求利潤，就取決於個別企業如何管理與同行之間的競爭，以及能否有效抵禦潛在的競爭者。密切注意競爭者是商業戰略的核心，而本書就是一本關於如何識別、理解、預測和影響那些重要競爭者的手冊。
這本書的發想起源於哥倫比亞大學所開設的工商管理碩士班（MBA）的《戰略行為經濟學》（Economics of Strategic Behavior）。本課程一開始的目標就是，要為複雜的商業戰略領域，理出一個清晰的願景。這門課程選修的踴躍程度，表明它已經基本實現了這個目標，而本書的目的，便是希望將這個清晰的願景，傳達給更多關注商業經營戰略的讀者。
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