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內容簡介
★Amazon4.9顆星好評，各界領導者齊聲推薦★
走動式管理已經過時，同理心領導才是新思維，
掃除管理盲點，五大領導行為藍圖挺進未來。
有能力察覺別人的情緒，認知別人可能的想法與感受，
拉近彼此關係，採取關懷行動，這就是同理心領導。
不論是出於缺乏刺激、難以區分工作與家庭的界線、害怕被無視等，情緒會大大影響人們的創造力與工作動力。
尤其如今許多工作者擁有不同以往的彈性，有更多的機會和配套方式，能夠選擇在不同的時間、地點，與同事合作來推進工作，卻引發領導者與所有工作者新一波的難題。
以領導者來說，擔心團隊文化消失、成員漸行漸遠，以及如何管理與促進協作，變得更加艱難。對個人而言，也許你熱愛這份工作，而獨立作業的方式卻讓人感到前所未有的寂寞。
情緒就是資料，讓它成為最佳的聯繫工具！
當遠距／混合型工作模式及分散式團隊已成為新常態，更加突顯五種職場常見的情緒陷阱：無聊、憂鬱、內疚、偏執、寂寞。
認出這些情緒，找出它們的對比情緒：意義、喜悅、信念、明晰、歸屬感，從而建立五種領導行為藍圖：
確認狀況：領導者如何與員工談話，幫助他找到「意義」，來控管無聊？
樂觀溝通：如何把「喜悅」帶到日常工作中，喚醒員工的活力，擺脫憂鬱？
增進信任：主管的「信念」會奠定員工的自信心，如何提升心理安全感，減緩內疚？
劃定界線：領導者如何以「明晰」界線，確保工作公平分配，改善員工的偏執？
管理績效：員工覺得自己的產出被看見，就會有「歸屬感」，藉此對抗寂寞。
本書提出實用的工具與策略，幫助主管們採取具同理心的領導方式，與員工建立緊密的關係，將大幅提升團隊運作的效率，讓組織脫穎而出。
走動式管理已經過時，同理心領導才是新思維，
掃除管理盲點，五大領導行為藍圖挺進未來。
有能力察覺別人的情緒，認知別人可能的想法與感受，
拉近彼此關係，採取關懷行動，這就是同理心領導。
不論是出於缺乏刺激、難以區分工作與家庭的界線、害怕被無視等，情緒會大大影響人們的創造力與工作動力。
尤其如今許多工作者擁有不同以往的彈性，有更多的機會和配套方式，能夠選擇在不同的時間、地點，與同事合作來推進工作，卻引發領導者與所有工作者新一波的難題。
以領導者來說，擔心團隊文化消失、成員漸行漸遠，以及如何管理與促進協作，變得更加艱難。對個人而言，也許你熱愛這份工作，而獨立作業的方式卻讓人感到前所未有的寂寞。
情緒就是資料，讓它成為最佳的聯繫工具！
當遠距／混合型工作模式及分散式團隊已成為新常態，更加突顯五種職場常見的情緒陷阱：無聊、憂鬱、內疚、偏執、寂寞。
認出這些情緒，找出它們的對比情緒：意義、喜悅、信念、明晰、歸屬感，從而建立五種領導行為藍圖：
確認狀況：領導者如何與員工談話，幫助他找到「意義」，來控管無聊？
樂觀溝通：如何把「喜悅」帶到日常工作中，喚醒員工的活力，擺脫憂鬱？
增進信任：主管的「信念」會奠定員工的自信心，如何提升心理安全感，減緩內疚？
劃定界線：領導者如何以「明晰」界線，確保工作公平分配，改善員工的偏執？
管理績效：員工覺得自己的產出被看見，就會有「歸屬感」，藉此對抗寂寞。
本書提出實用的工具與策略，幫助主管們採取具同理心的領導方式，與員工建立緊密的關係，將大幅提升團隊運作的效率，讓組織脫穎而出。
目錄
推薦序 懷著同理心與關懷心帶領成員
自序 從事遠距工作並保持密切關係
導言 遠距團隊的關係聯繫，是透過人本身
Chapter 1 在兩個工作世界之間
Part 1 遠距工作的五種情緒陷阱
診斷工具：遠距工作情緒與心態問卷
Chapter 2 無聊：單調乏味的家庭辦公室造成「悶爆」狀態
Chapter 3 憂鬱：個人危機如何導致單獨工作變成特殊的挑戰
Chapter 4 內疚：住家與辦公室的界線模糊不清，讓我們懲罰自己
Chapter 5 偏執：我們為何害怕自己「被無視及遺忘」
Chapter 6 寂寞：遠距工作如何考驗我們在關係聯繫上的需求
Part 2 五種遠距就緒領導行為藍圖
遠距領導力圓輪
診斷工具：領導力遠距就緒度問卷
Chapter 7 領導行為藍圖一：確認狀況
Chapter 8 領導行為藍圖二：樂觀溝通
Chapter 9 領導行為藍圖三：增進信任
Chapter 10 領導行為藍圖四：劃定界線
Chapter 11 領導行為藍圖五：管理績效
結語：情緒就是聯繫的工具
資源1：遠距工作同理心檢驗
資源2：破冰問句
資源3：領導行為藍圖
附錄A：遠距工作的低碳策略
附錄B：遠距工作的多元與包容注意事項
誌謝
參考資料
自序 從事遠距工作並保持密切關係
導言 遠距團隊的關係聯繫，是透過人本身
Chapter 1 在兩個工作世界之間
Part 1 遠距工作的五種情緒陷阱
診斷工具：遠距工作情緒與心態問卷
Chapter 2 無聊：單調乏味的家庭辦公室造成「悶爆」狀態
Chapter 3 憂鬱：個人危機如何導致單獨工作變成特殊的挑戰
Chapter 4 內疚：住家與辦公室的界線模糊不清，讓我們懲罰自己
Chapter 5 偏執：我們為何害怕自己「被無視及遺忘」
Chapter 6 寂寞：遠距工作如何考驗我們在關係聯繫上的需求
Part 2 五種遠距就緒領導行為藍圖
遠距領導力圓輪
診斷工具：領導力遠距就緒度問卷
Chapter 7 領導行為藍圖一：確認狀況
Chapter 8 領導行為藍圖二：樂觀溝通
Chapter 9 領導行為藍圖三：增進信任
Chapter 10 領導行為藍圖四：劃定界線
Chapter 11 領導行為藍圖五：管理績效
結語：情緒就是聯繫的工具
資源1：遠距工作同理心檢驗
資源2：破冰問句
資源3：領導行為藍圖
附錄A：遠距工作的低碳策略
附錄B：遠距工作的多元與包容注意事項
誌謝
參考資料
序／導讀
自序 從事遠距工作並保持密切關係
我會撰寫這本書，是因為從事遠距工作已經超過十年，在彈性的工作中雖是獲益良多，有時卻也艱辛難行。如今，眼見著旁人辛苦工作卻又不懂得如何開口訴說，領導者擔憂生產力和文化的崩解，而人們訴說自己重視彈性，想遠距工作，卻不想提及遠距工作的缺點，就怕無法選擇心中想要的工作方式。我想幫助各位理解成千上萬則的遠距工作重點，因而在此訴說某位遠距工作者和遠距領導者的故事，也就是我自己的故事。
我的故事既是成功故事，亦是警世寓言。之所以說是成功故事，是因為我近期在Sage跨國軟體公司從事遠距工作，職權和職涯有所成長，不但幾度晉升，我那個分散在全球各地的團隊也向外擴展。從事業成長的角度來看，全遠距根本沒有讓我處於劣勢。然而，我的故事之所以是警世寓言，是因為我有時覺得孤立無援。我寧願一星期有幾天去辦公室工作，但基於個人因素，我的住家距離最近的公司據點，大約有一千三百公里之遠。此外，我的職責範圍涵蓋全球各地，就算待在公司辦公室，我跟團隊裡的其他成員，還是相隔數千公里和幾個時區。因此，團隊分隔多地（無論是不是遠距）已經成為我日復一日的現實。雖然我喜歡彈性，也喜歡帶領全球的業務，卻也想念每一個人。
多年以來，我試圖解決這個難題：「我該怎麼從事遠距工作，同時又保持密切關係？我該怎麼待在自己喜愛的這份工作，同時又應對寂寞感和孤立感？」新冠肺炎疫情出現之前，我經常出差；但在疫情爆發後，再也不用出差，每個人都是這樣，辛苦的情況變得更為嚴重。
撰寫本書，是為了協助領導者（包含我本人在內）達到Work 2.0，不管身處何地、何時共事，關係的聯繫就是法則。
也許你正在應對同樣的難關，雖然在喜愛的工作崗位上，工作上也有你重視的彈性，卻覺得寂寞不已，渴望著團結與團隊精神。也許你是領導者，辦公室卻只有半滿，擔心團隊漸行漸遠、團隊文化消失、新人到職的情況，以及自己該如何協助最資淺勞工的職涯發展。
以遠距方式領導人員，不但要維繫人員之間的關係，還要讓人員保持專注，並且有動力做出優良的工作成果，但這些事都很難做到。我是在社群媒體與寬頻出現之前在商學院求學；當年，遠距領導力原則從沒出現在課表上，因為二十年前幾乎沒有人從事遠距工作。我開始投入遠距工作時，根本沒有工作指南可供參考，學到的東西大部分都是不斷摸索得來的，日復一日去做，就跟各位沒有兩樣。本書內容是由我的個人經驗塑造而成，還結合了我所訪談的數十位遠距工作者、領導者、專家的故事，並且運用了最新的遠距型和混合型組織研究。
不過，在核心上，本書算是從業者寫給從業者參考的指南。
從個人經驗、訪談和研究當中，我所獲得的最重大發現是，遠距工作會以無法言喻的方式，對情緒產生影響。要是長時間沒在辦公室工作（很多人在新冠肺炎疫情期間都是這樣），那麼再次實際穿上鞋子、走進辦公大樓，可能會覺得不舒服，而置身於人群之中，也會覺得很奇怪，人際技能已然退化了。以前只是覺得通勤浪費時間，現在有時會覺得通勤很愚蠢，畢竟遠距就能完成大部分的工作，又不用來回往返。
從事遠距工作，就表示我們生病時可以不告訴別人。我很清楚，因為我在2020年被診斷患有乳癌，遠距工作讓我在治療期間過著雙面生活。我動了手術，還花了一個月每天接受放射線治療，把療程安排在工作時間以外。在生理上，我可以持續登入，好像什麼事都沒有發生，因為疤痕和被放射線灼傷的位置，低於視訊鏡頭的高度。不過，在情緒上，這種試著繼續照常工作的做法，卻對自己沒有好處。我想過要告知團隊，但要是跟他們說主管罹患癌症，就是在他們每天面對疫情的生活中，多增添了一件嚴酷的現實，我不想這樣。然而，在職場上，我比以往更需要同理心，要是我把同理心擋在外面，可能會讓我眼前的考驗變得更嚴峻。
我領導團隊將近三十年，而且從2009年起以各種形式從事遠距工作，以前是一人創業者，管理多位自由工作者，現在是待在跨國公司，帶領著分散各地的團隊。我目前的團隊成員從倫敦、洛杉磯等十個城市登入並投入工作，跟我置身於同一個國家的團隊人員不到兩成。團隊人員使用的語言有四種，年齡從二十幾歲到五十幾歲。我珍惜團隊的多元化，大家的年齡、語言、人生經驗各有不同，而身為自稱的環球客，所處的地域更是格外多樣。
每天，我被要求確保團隊達到最佳工作表現，確保成員都喜愛工作。在這個複雜的矩陣型組織裡，我被要求提供明確的指示、做出決策、分配資源，要讓大家的期望達成一致並加以管理；我要宣導策略，說服同事接受策略；我要解決衝突，聆聽並建議，指導並支援，讚揚並鼓勵，啟發並激勵。
科技工具和公司文化帶來很大的幫助，我的公司採用科技工具，而公司文化更讓全遠距人員覺得自己是公司的一分子，並準備好達到最佳工作表現。當我開始在北美洲從事全遠距工作，「同事成功」（Colleague Success）團隊欣然接納我，我還得知自己隸屬公司在北美洲地區最大的「園區」──遠距園區。公司內部舉辦大型活動時，要是我無法親自前往會場參加，「活動包」（event pack）就會郵寄到我家，隨附的短信會以感謝和雀躍之情描述即將舉辦的活動。有一年，我的筆記型電腦出了問題，資訊科技團隊當天就把備用品從亞特蘭大寄到紐約。我們有最佳的協作工具，方便聊天、視訊通話、分享檔案、腦力激盪、提出文件、在全員大會提問、參與大小會議。簡單來說，在文化和科技上都沒有不足之處，我應該能以全遠距同事的身分獲得成功。
然而，我獲得以下的頓悟：如果你萬事俱備，但你的領導者不太擅長領導混合型遠距團隊，不太懂得協助分散各地的人們聯繫關係，也不太了解同事遠距共事的經驗很細膩複雜，那麼遠距工作團隊的運作還是會很辛苦。
在此感謝史丹佛大學經濟學教授尼可拉斯．布魯姆（Nicholas Bloom），他在2011年進行開拓性的實驗，開啟了一扇大門，讓我們得以認識遠距工作。他研究中國員工在九個月期間的遠距工作情況，結果證明，在家工作不僅能提高生產力（提高13%），還能降低離職率（50%）。然而，根據實驗過後進行的幸福感問卷調查，在遠距工作團隊的參與者當中，有24%表示自己很寂寞。新冠肺炎疫情期間，人們不得不在反常情況下從事遠距工作，在家工作的人們表示，有三分之二的時間覺得很寂寞。其他的情緒和心態，也導致在家工作變得複雜起來，我們比以往更需要領導者，這樣我們之間的關係才會變得更緊密。我們需要的是領導者，不是科技。
友人柯琳．克里諾（Colleen Crino）在資訊科技產業擔任開發長一職。她對我說，她的公司正在測試 Oculus 頭戴式裝置，並且鼓勵團隊利用該裝置，在新的層次上聯繫關係。她試戴這個裝置，玩了一些遊戲，跟一起共事的虛擬替身（不是真人）聊天。然而，她戴了一小時，覺得這個裝置真的太重了，還承認說，自己真正想要弄懂的，並不是怎麼跟虛擬替身聊天，而是怎麼發揮「團隊會議的技巧」。她覺得，自己能為團隊所做的最好的事情，就是善於安排團隊會議，讓成員更常一起參與虛擬的「全員」通話。而且，是由她本人來帶領大家變得關係更緊密，不是由元宇宙的身分來帶領。
現今的工作世界對我們的要求比以往更多，但願在本書的幫助下，所有的遠距領導者都能找到他們在工作世界肩負的使命。遠距型和混合型工作的最後一塊拼圖，就是確保人類能夠像工作那樣蓬勃發展。
我們一起把這塊拼圖放到正確的位置上吧！
我會撰寫這本書，是因為從事遠距工作已經超過十年，在彈性的工作中雖是獲益良多，有時卻也艱辛難行。如今，眼見著旁人辛苦工作卻又不懂得如何開口訴說，領導者擔憂生產力和文化的崩解，而人們訴說自己重視彈性，想遠距工作，卻不想提及遠距工作的缺點，就怕無法選擇心中想要的工作方式。我想幫助各位理解成千上萬則的遠距工作重點，因而在此訴說某位遠距工作者和遠距領導者的故事，也就是我自己的故事。
我的故事既是成功故事，亦是警世寓言。之所以說是成功故事，是因為我近期在Sage跨國軟體公司從事遠距工作，職權和職涯有所成長，不但幾度晉升，我那個分散在全球各地的團隊也向外擴展。從事業成長的角度來看，全遠距根本沒有讓我處於劣勢。然而，我的故事之所以是警世寓言，是因為我有時覺得孤立無援。我寧願一星期有幾天去辦公室工作，但基於個人因素，我的住家距離最近的公司據點，大約有一千三百公里之遠。此外，我的職責範圍涵蓋全球各地，就算待在公司辦公室，我跟團隊裡的其他成員，還是相隔數千公里和幾個時區。因此，團隊分隔多地（無論是不是遠距）已經成為我日復一日的現實。雖然我喜歡彈性，也喜歡帶領全球的業務，卻也想念每一個人。
多年以來，我試圖解決這個難題：「我該怎麼從事遠距工作，同時又保持密切關係？我該怎麼待在自己喜愛的這份工作，同時又應對寂寞感和孤立感？」新冠肺炎疫情出現之前，我經常出差；但在疫情爆發後，再也不用出差，每個人都是這樣，辛苦的情況變得更為嚴重。
撰寫本書，是為了協助領導者（包含我本人在內）達到Work 2.0，不管身處何地、何時共事，關係的聯繫就是法則。
也許你正在應對同樣的難關，雖然在喜愛的工作崗位上，工作上也有你重視的彈性，卻覺得寂寞不已，渴望著團結與團隊精神。也許你是領導者，辦公室卻只有半滿，擔心團隊漸行漸遠、團隊文化消失、新人到職的情況，以及自己該如何協助最資淺勞工的職涯發展。
以遠距方式領導人員，不但要維繫人員之間的關係，還要讓人員保持專注，並且有動力做出優良的工作成果，但這些事都很難做到。我是在社群媒體與寬頻出現之前在商學院求學；當年，遠距領導力原則從沒出現在課表上，因為二十年前幾乎沒有人從事遠距工作。我開始投入遠距工作時，根本沒有工作指南可供參考，學到的東西大部分都是不斷摸索得來的，日復一日去做，就跟各位沒有兩樣。本書內容是由我的個人經驗塑造而成，還結合了我所訪談的數十位遠距工作者、領導者、專家的故事，並且運用了最新的遠距型和混合型組織研究。
不過，在核心上，本書算是從業者寫給從業者參考的指南。
從個人經驗、訪談和研究當中，我所獲得的最重大發現是，遠距工作會以無法言喻的方式，對情緒產生影響。要是長時間沒在辦公室工作（很多人在新冠肺炎疫情期間都是這樣），那麼再次實際穿上鞋子、走進辦公大樓，可能會覺得不舒服，而置身於人群之中，也會覺得很奇怪，人際技能已然退化了。以前只是覺得通勤浪費時間，現在有時會覺得通勤很愚蠢，畢竟遠距就能完成大部分的工作，又不用來回往返。
從事遠距工作，就表示我們生病時可以不告訴別人。我很清楚，因為我在2020年被診斷患有乳癌，遠距工作讓我在治療期間過著雙面生活。我動了手術，還花了一個月每天接受放射線治療，把療程安排在工作時間以外。在生理上，我可以持續登入，好像什麼事都沒有發生，因為疤痕和被放射線灼傷的位置，低於視訊鏡頭的高度。不過，在情緒上，這種試著繼續照常工作的做法，卻對自己沒有好處。我想過要告知團隊，但要是跟他們說主管罹患癌症，就是在他們每天面對疫情的生活中，多增添了一件嚴酷的現實，我不想這樣。然而，在職場上，我比以往更需要同理心，要是我把同理心擋在外面，可能會讓我眼前的考驗變得更嚴峻。
我領導團隊將近三十年，而且從2009年起以各種形式從事遠距工作，以前是一人創業者，管理多位自由工作者，現在是待在跨國公司，帶領著分散各地的團隊。我目前的團隊成員從倫敦、洛杉磯等十個城市登入並投入工作，跟我置身於同一個國家的團隊人員不到兩成。團隊人員使用的語言有四種，年齡從二十幾歲到五十幾歲。我珍惜團隊的多元化，大家的年齡、語言、人生經驗各有不同，而身為自稱的環球客，所處的地域更是格外多樣。
每天，我被要求確保團隊達到最佳工作表現，確保成員都喜愛工作。在這個複雜的矩陣型組織裡，我被要求提供明確的指示、做出決策、分配資源，要讓大家的期望達成一致並加以管理；我要宣導策略，說服同事接受策略；我要解決衝突，聆聽並建議，指導並支援，讚揚並鼓勵，啟發並激勵。
科技工具和公司文化帶來很大的幫助，我的公司採用科技工具，而公司文化更讓全遠距人員覺得自己是公司的一分子，並準備好達到最佳工作表現。當我開始在北美洲從事全遠距工作，「同事成功」（Colleague Success）團隊欣然接納我，我還得知自己隸屬公司在北美洲地區最大的「園區」──遠距園區。公司內部舉辦大型活動時，要是我無法親自前往會場參加，「活動包」（event pack）就會郵寄到我家，隨附的短信會以感謝和雀躍之情描述即將舉辦的活動。有一年，我的筆記型電腦出了問題，資訊科技團隊當天就把備用品從亞特蘭大寄到紐約。我們有最佳的協作工具，方便聊天、視訊通話、分享檔案、腦力激盪、提出文件、在全員大會提問、參與大小會議。簡單來說，在文化和科技上都沒有不足之處，我應該能以全遠距同事的身分獲得成功。
然而，我獲得以下的頓悟：如果你萬事俱備，但你的領導者不太擅長領導混合型遠距團隊，不太懂得協助分散各地的人們聯繫關係，也不太了解同事遠距共事的經驗很細膩複雜，那麼遠距工作團隊的運作還是會很辛苦。
在此感謝史丹佛大學經濟學教授尼可拉斯．布魯姆（Nicholas Bloom），他在2011年進行開拓性的實驗，開啟了一扇大門，讓我們得以認識遠距工作。他研究中國員工在九個月期間的遠距工作情況，結果證明，在家工作不僅能提高生產力（提高13%），還能降低離職率（50%）。然而，根據實驗過後進行的幸福感問卷調查，在遠距工作團隊的參與者當中，有24%表示自己很寂寞。新冠肺炎疫情期間，人們不得不在反常情況下從事遠距工作，在家工作的人們表示，有三分之二的時間覺得很寂寞。其他的情緒和心態，也導致在家工作變得複雜起來，我們比以往更需要領導者，這樣我們之間的關係才會變得更緊密。我們需要的是領導者，不是科技。
友人柯琳．克里諾（Colleen Crino）在資訊科技產業擔任開發長一職。她對我說，她的公司正在測試 Oculus 頭戴式裝置，並且鼓勵團隊利用該裝置，在新的層次上聯繫關係。她試戴這個裝置，玩了一些遊戲，跟一起共事的虛擬替身（不是真人）聊天。然而，她戴了一小時，覺得這個裝置真的太重了，還承認說，自己真正想要弄懂的，並不是怎麼跟虛擬替身聊天，而是怎麼發揮「團隊會議的技巧」。她覺得，自己能為團隊所做的最好的事情，就是善於安排團隊會議，讓成員更常一起參與虛擬的「全員」通話。而且，是由她本人來帶領大家變得關係更緊密，不是由元宇宙的身分來帶領。
現今的工作世界對我們的要求比以往更多，但願在本書的幫助下，所有的遠距領導者都能找到他們在工作世界肩負的使命。遠距型和混合型工作的最後一塊拼圖，就是確保人類能夠像工作那樣蓬勃發展。
我們一起把這塊拼圖放到正確的位置上吧！
試閱
情緒就是聯繫的工具
我們已經證明，對許多工作來說，就算把工作團隊跟職場環境脫鉤，還是能夠完成工作。更棒的是，我們發現自己這樣做了以後，可以更常陪伴家人，減少通勤的壓力和費用，不像以前是七天有五天要例行通勤。我們得以了解，遠距工作不只是從不同的桌面登入，更是根據非同步的節奏進行調整，透過不同的方式跟領導者和組織溝通，保護職場生活和居家生活之間的界線，更要用心經營我們跟同事和團隊之間的關係。這樣一來，在完成工作的方式和地點上，無論是要採用全遠距還是混合型的遠距模式，公司都會擁有更多的選擇，促使員工的生活品質達到平衡。
就其核心，遠距領導力是要運用同理心的工具，來跟團隊建立緊密的關係。在遠距領導力圓輪的引導下，你多數時候都能夠正確理解遠距員工所抱持的情緒和心態。你讀了第一部分講述五種情緒陷阱的幾章內容以後，現在宛如大字典在手，可以說出好幾種可能的答案來回答以下的大哉問：「你還好嗎？」希望你在一些情境下能看見你自己或員工；希望你讀到那些內容時，會覺得自己被看見、被理解。就算你有了任何的感覺，都是沒問題的；遠距工作的我們，有時就是會有那樣的感覺。請相信，有很多像你這樣的人。
撰寫本書時，我經常想著，在專業環境下，很容易就會逃避情緒，這幾乎已經成為定律。不過，管理學者西格爾．巴薩德經常說，情緒就是資料。情緒會透露重要資訊。她強調，情緒和理性思考不會相互牴觸，大家卻經常理所當然地以為會如此。情緒就是理性的思考。情緒和心態把人際對講機的頻率及頻道賦予我們，我們藉此相互聯繫關係。
提醒各位，情緒就是資料，除此之外，我還要更進一步說，情緒就是工具。我指的當然不是操控的工具，而是聯繫的工具。在情緒的幫助下，我們會相互同理，並且享有共同的人類經驗。「設計思考」仰賴的是同理心和細心的觀察，如此一來，不但能深入理解顧客的需求，所設計的產品也會帶來優異的價值和體驗。我們的領導力就是我們的產品，而只要發揮同理心，我們就能步上正軌，為下屬創造優異的體驗。
我被診斷罹患癌症時，斷絕了關係的聯繫，因此從中學到一課。遠距工作會讓關係聯繫的斷絕變得容易。當時利用Zoom螢幕進行隔絕，看起來好像是絕佳方法，可以處理我身上發生的狀況，結果反倒阻擋我進入職場友人和同事的圈子，而他們原本可以同理我、支持我。如果你是領導者，請謹記在心，員工很容易會把內心的掙扎、創傷，甚至是日常的挫折感給隱藏起來。
雖然分享心事通常很困難，但是唯有分享心事，才會覺得彼此的關係緊密聯繫。關鍵就掌握在領導者的手中，身為領導者的你，應該要敞開心門，表達你願意陪在對方身邊聆聽。為什麼你應該這樣做？因為西格爾．巴薩德也說過，員工不會把他們的人性擱在門口。無論我們想不想贊同這個說法，在螢幕另一端的就是活生生的人。你跟那個人的關係越能緊密聯繫，對方的工作就會做得越好。
GitLab軟體公司的戴倫．莫夫對我說，領導者一定要知道，「唯有會議室允許大家發揮同理心，同理心才會發揮作用。而2022年之後，會議室等同於全世界，無處不在。」
我很確定，只要是那種在任何地點都可以完成的工作，那麼不管是什麼領域、什麼職業，遠距工作（無論是全遠距還是混合型遠距）都會成為我們的工作方式。遠距工作帶來的好處太多了，讓人無法就此割捨，而健康和氣候相關問題帶來的干擾，可能變得更頻繁，我們會像疫情期間那樣再度需要從事遠距工作。將來，在企業永續經營方面，遠距工作會是最重要的一大優勢。如果領導者能夠發揮同理心並聯繫關係，遠距工作者就能在工作上表現出最好的一面。
如果領導者懂得「聯繫的急迫感」和「溝通的耐心」之間的差異，那就表示在遠距工作的情況下，領導者會花時間去處理重要的事情，也就是那些會帶來意義、喜悅、信念、明晰、歸屬感等的事情。若工作帶來前述的感覺，那麼我們就會想要做得更多，甚至超乎對方的要求；我們很容易就會自動自發地付出努力，創造力和熱忱會源源不絕。想像一下，由分散式工作團隊經營的企業，要是能帶來前述的感覺，會是怎樣的情景。
將來，我的職涯來到尾聲之際，我只會記得那些人。或許你也會有同樣的感覺。領導力是一種創意的行動，而這種行動打造出的工作體驗，會幫助員工成長、學習、有所成就、獲得成功。我何其榮幸，過去近三十年來，竟然能帶領人們，扮演微不足道的角色，幫助每個人活出心目中的理想事業生活。
在遠距工作的局勢下，我們看待領導力的時候，必須透過以人為主的全新稜鏡。雖然遠距工作會讓偶然的機緣更難出現，但是也會讓「用心」顯得更為重要，而且成果也豐富許多。有些人會以為，置身於同一棟建築物，彼此之間的關係聯繫就會變得更緊密，但正如前文所述，這種想法是謬論。在辦公室工作，有可能多年來都跟對方擦身而過，卻一直不知道對方是誰，我們全都有過這樣的經驗。遠距工作有如在邀請大家多去認識共事者，無論是遠距工作，還是面對面的場合，都要去真正認識對方。
但願身為遠距型和混合型領導者的你能夠大獲成功。只要閱讀第一部分探討的個案研究和行為研究，你就能同理遠距型和混合型的員工。第二部分的遠距領導行為藍圖則是你的工具，你可以把情緒資料當成指南，據此採取關懷行動。
我認為，在人類的歷史上，現在正是令人極其雀躍的領導時刻。雖然前方面臨重大挑戰，但是我們的獨創力足以應對每一項挑戰。我們只是需要勇敢面對，只是需要發揮人性。
遠距團隊的關係聯繫，是透過人本身
本書適合的對象是不懂得有效運用遠距型和混合型工作的領導者。我跟那些親近資深高階主管的人士談過，察覺到他們對於遠距型和混合型工作感到不適，卻覺得不能講出來。有一些例外的情況值得注意，有些執行長會公開表示，他們對遠距工作感到不滿，而在這類聲明發表後，繼之而來的往往是辭職、請願、社群媒體上的風暴。
要是你看過勞動統計數據，就會明確知道，遠距工作精靈從瓶中釋放以後，就塞不回去了。你要雇用的人員，都會強烈要求在家工作。大家要做的工作，是那種值得去做、工作方式合理的工作。根據美國勞動統計局的資料，2021年11月的辭職人數達到四百五十萬人的高峰，比2019年11月高了將近三成，而且自2000年收集資料以來，2021年11月是辭職人數最多的月份。美國智庫皮尤研究中心（Pew Research Center）於2022年2月的研究結果訴說箇中原因：有63%的辭職者想要更高的薪水和晉升；緊追在後的是，有57%的辭職者表示，他們覺得在職場上沒受到尊重；有45%的辭職者表示，他們的工作缺乏彈性。此外，2021年，顧能公司（Gartner）的問卷調查也呈現以下的情況：65%的受訪者表示，疫情讓他們重新思考工作在人生中扮演的角色，而他們的感想近似於「人生苦短」。
然而，精明如你，就算這些資訊讓你感到不舒服，你還是很清楚，想要善用人才的話，就必須精通管理法，必須支持人員的工作方式、工作地點，甚至工作理由。在此，我並不是要你把遠距工作這片硬麵包給吞下去，而是想要進一步協助你。我希望你能看清遠距工作的真實樣貌，它其實是個大好機會：你有機會在你想要的地點，雇用你想要的人員；你有機會延攬各地人才，讓他們擔任公司各個階層的職務；你有機會激勵下屬發揮創造力並自動自發地努力，因為下屬知道你關心他。你雇用人員，不是只為了讓他們占著職位；你雇用人員，是為了幫助你獲勝。但願你會懂得，遠距團隊之間的關係聯繫，不是透過科技，而是透過人。關係的聯繫是透過你。
有些主管負責管理的是獨自從事遠距型或混合型工作的人員，這本書正是寫給這類主管看的。所謂的「遠距工作」，其實是在私人空間單獨工作，而職場是在十吋螢幕的另一端。我那兩個十幾歲的兒子，把我的工作世界說成是《駭客任務》的「母體」：「媽媽又回去母體了。」待在母體裡面，感覺、工作和行為都會受到影響，而本書會幫助你了解人類的互動交流，並提供逐步的引導。
很多書籍都會提供更優秀的專案管理實務、生產力技巧，還有日益增加的各種科技工具，以便幫助你成為更優秀的領導者，順利帶領遠距型和混合型團隊。儘管如此，就算擁有全世界最厲害的遠距科技，但若領導者不懂得在運用科技的同時增進人際關係，那麼就無法取勝。
遠距領導力的必要性，可能是你始料未及的。你的團隊需要知道你關心成員，由於雙方之間隔著一段距離，成員更有必要知道你會關心他。
知名的馴馬師派特．佩雷里（Pat Parelli）開設領導力的指導課程時，特別著重遠距領導力。佩雷里的教導是以「自然馬術法」為基礎，原理就是利用溝通、理解、心理學的方式，自然而然學會馬術，不是透過機械、恐懼感、恫嚇的手段。
想想看，「利用溝通、理解、心理學，捨棄機械、恐懼感、恫嚇」這個原則，可以用來應對當今的領導者在遠距工作上碰到的困難，還能夠協助領導者從原本配合工業時代股東資本主義的需求，改為適應二十一世紀的利害關係人資本主義，也就是把人放在心上。
佩雷里運用「語言」、「領導力」、「愛」三大技巧，教導自然馬術法已經有四十年的經驗。人與馬之間的行為，具有「難以傳授的部分」，而他在傳授時，運用以下三大技巧：感覺、時機、平衡。
人與馬要一起跳柵欄、沿著跑道疾馳、甩開其他馬匹、越過終點線、搶得第一，而要達到這些目標，感覺、時機、平衡是三大要件。馬與人之間，無法透過語言傳達訊息，在沒有解釋、毫無脅迫或無從控制的情況下，雙方彼此能徹底理解的，就只有感覺、時機、平衡，有了這三者就會獲得成功。
看到佩雷里提出的原理，讓我想到兩種生物之間可能產生的關係聯繫潛力，只要兩種生物都敞開心胸去接納關係的聯繫就可以了。這種關係的聯繫會產生信任感。真正的領導力，是執行長站在渡輪碼頭安慰工作團隊的那種領導力，是難以傳授又帶著神祕色彩的領導力。我不想把你的員工比喻成馬匹，但佩雷里的見解太過優秀，一定要跟大家分享。在佩雷里的自然馬術法中，關心是不可或缺的環節，而我喜愛佩雷里的總結：「你有多懂，馬才不關心；等馬知道你有多關心，馬才會去關心你的所知。」
佩雷里對關係的聯繫抱持堅定的信念，基於他的精神，蘇珊．索博特向我訴說以下的想法：「能量會流經我們，再流向別人。如果你要創造能量並互動交流，就必須把那股能量往外散播。而唯有透過關係的聯繫，那股能量才能散播出去。」
遠距團隊的成功領導者，全都具備耐心、坦率、優雅的特質，並透過真實的關係聯繫來關心他人。成功的領導者懂得充分溝通，保持沉著的風度，提出適切的問題，又不跨越隱私權的界線。每一位遠距工作者的需求都稍有不同，技能高超的遠距領導者懂得定下合宜的績效期望，同時建立團結互助的組織文化，當某個人短暫失敗時，所有人員都會出手幫忙。
如果你跟對方開完視訊會議，覺得好像有什麼不對勁，心煩不已，那麼本書正好適合你。你已經打開大門，想把你和共事者之間的關係給聯繫起來，而本書會提供藍圖，方便你利用那扇開啟的大門。協助人員充分發揮長處，這件事並未改變；但設法發揮長才的人員，卻已經有所轉變。
本書的使用方式
．在第一部分，我們要探究遠距型和混合型工作的五種情緒陷阱，還要認識遠距環境下五種情緒陷阱的作用。這五種情緒陷阱分別是：無聊、憂鬱、內疚、偏執、寂寞。老實說，這本書讀起來不輕鬆，卻有助於了解以下事情：遠距員工會有哪些特殊的情緒模式，這些情緒模式如何妨礙關係的聯繫，這些情緒模式為何會出現，如何認出這些情緒模式。往好處想，每一種情緒模式都各有對比的情緒模式，任何領導者都能夠加以運用。
．在第二部分，我們會精通五種遠距就緒領導行為藍圖，這五種藍圖會塑造同理型遠距領導者的核心習慣：確認狀況、樂觀溝通、增進信任、劃定界線、管理績效。這些行為可以整理成「遠距領導力圓輪」（The Remote Leadership Wheel™），有助於了解每一種行為與同理心之間有何關聯，又該如何增進同理心。
．每個部分的開頭都會列出一種診斷工具。第一部分的診斷工具有助於判定你和員工對遠距工作的情緒和心態。第二部分的診斷工具有助於評估你在遠距領導力的準備就緒程度，以及你在哪些地方最需要增進技能。
．本書的結尾附有破冰問句和領導力藍圖摘要，這些參考資料十分簡短，只要看一下就能讓你想起本書提出的概念，懂得怎麼展開對話，還能夠應用遠距就緒領導行為藍圖，而且這些藍圖在任何情況下都適用。
我們已經證明，對許多工作來說，就算把工作團隊跟職場環境脫鉤，還是能夠完成工作。更棒的是，我們發現自己這樣做了以後，可以更常陪伴家人，減少通勤的壓力和費用，不像以前是七天有五天要例行通勤。我們得以了解，遠距工作不只是從不同的桌面登入，更是根據非同步的節奏進行調整，透過不同的方式跟領導者和組織溝通，保護職場生活和居家生活之間的界線，更要用心經營我們跟同事和團隊之間的關係。這樣一來，在完成工作的方式和地點上，無論是要採用全遠距還是混合型的遠距模式，公司都會擁有更多的選擇，促使員工的生活品質達到平衡。
就其核心，遠距領導力是要運用同理心的工具，來跟團隊建立緊密的關係。在遠距領導力圓輪的引導下，你多數時候都能夠正確理解遠距員工所抱持的情緒和心態。你讀了第一部分講述五種情緒陷阱的幾章內容以後，現在宛如大字典在手，可以說出好幾種可能的答案來回答以下的大哉問：「你還好嗎？」希望你在一些情境下能看見你自己或員工；希望你讀到那些內容時，會覺得自己被看見、被理解。就算你有了任何的感覺，都是沒問題的；遠距工作的我們，有時就是會有那樣的感覺。請相信，有很多像你這樣的人。
撰寫本書時，我經常想著，在專業環境下，很容易就會逃避情緒，這幾乎已經成為定律。不過，管理學者西格爾．巴薩德經常說，情緒就是資料。情緒會透露重要資訊。她強調，情緒和理性思考不會相互牴觸，大家卻經常理所當然地以為會如此。情緒就是理性的思考。情緒和心態把人際對講機的頻率及頻道賦予我們，我們藉此相互聯繫關係。
提醒各位，情緒就是資料，除此之外，我還要更進一步說，情緒就是工具。我指的當然不是操控的工具，而是聯繫的工具。在情緒的幫助下，我們會相互同理，並且享有共同的人類經驗。「設計思考」仰賴的是同理心和細心的觀察，如此一來，不但能深入理解顧客的需求，所設計的產品也會帶來優異的價值和體驗。我們的領導力就是我們的產品，而只要發揮同理心，我們就能步上正軌，為下屬創造優異的體驗。
我被診斷罹患癌症時，斷絕了關係的聯繫，因此從中學到一課。遠距工作會讓關係聯繫的斷絕變得容易。當時利用Zoom螢幕進行隔絕，看起來好像是絕佳方法，可以處理我身上發生的狀況，結果反倒阻擋我進入職場友人和同事的圈子，而他們原本可以同理我、支持我。如果你是領導者，請謹記在心，員工很容易會把內心的掙扎、創傷，甚至是日常的挫折感給隱藏起來。
雖然分享心事通常很困難，但是唯有分享心事，才會覺得彼此的關係緊密聯繫。關鍵就掌握在領導者的手中，身為領導者的你，應該要敞開心門，表達你願意陪在對方身邊聆聽。為什麼你應該這樣做？因為西格爾．巴薩德也說過，員工不會把他們的人性擱在門口。無論我們想不想贊同這個說法，在螢幕另一端的就是活生生的人。你跟那個人的關係越能緊密聯繫，對方的工作就會做得越好。
GitLab軟體公司的戴倫．莫夫對我說，領導者一定要知道，「唯有會議室允許大家發揮同理心，同理心才會發揮作用。而2022年之後，會議室等同於全世界，無處不在。」
我很確定，只要是那種在任何地點都可以完成的工作，那麼不管是什麼領域、什麼職業，遠距工作（無論是全遠距還是混合型遠距）都會成為我們的工作方式。遠距工作帶來的好處太多了，讓人無法就此割捨，而健康和氣候相關問題帶來的干擾，可能變得更頻繁，我們會像疫情期間那樣再度需要從事遠距工作。將來，在企業永續經營方面，遠距工作會是最重要的一大優勢。如果領導者能夠發揮同理心並聯繫關係，遠距工作者就能在工作上表現出最好的一面。
如果領導者懂得「聯繫的急迫感」和「溝通的耐心」之間的差異，那就表示在遠距工作的情況下，領導者會花時間去處理重要的事情，也就是那些會帶來意義、喜悅、信念、明晰、歸屬感等的事情。若工作帶來前述的感覺，那麼我們就會想要做得更多，甚至超乎對方的要求；我們很容易就會自動自發地付出努力，創造力和熱忱會源源不絕。想像一下，由分散式工作團隊經營的企業，要是能帶來前述的感覺，會是怎樣的情景。
將來，我的職涯來到尾聲之際，我只會記得那些人。或許你也會有同樣的感覺。領導力是一種創意的行動，而這種行動打造出的工作體驗，會幫助員工成長、學習、有所成就、獲得成功。我何其榮幸，過去近三十年來，竟然能帶領人們，扮演微不足道的角色，幫助每個人活出心目中的理想事業生活。
在遠距工作的局勢下，我們看待領導力的時候，必須透過以人為主的全新稜鏡。雖然遠距工作會讓偶然的機緣更難出現，但是也會讓「用心」顯得更為重要，而且成果也豐富許多。有些人會以為，置身於同一棟建築物，彼此之間的關係聯繫就會變得更緊密，但正如前文所述，這種想法是謬論。在辦公室工作，有可能多年來都跟對方擦身而過，卻一直不知道對方是誰，我們全都有過這樣的經驗。遠距工作有如在邀請大家多去認識共事者，無論是遠距工作，還是面對面的場合，都要去真正認識對方。
但願身為遠距型和混合型領導者的你能夠大獲成功。只要閱讀第一部分探討的個案研究和行為研究，你就能同理遠距型和混合型的員工。第二部分的遠距領導行為藍圖則是你的工具，你可以把情緒資料當成指南，據此採取關懷行動。
我認為，在人類的歷史上，現在正是令人極其雀躍的領導時刻。雖然前方面臨重大挑戰，但是我們的獨創力足以應對每一項挑戰。我們只是需要勇敢面對，只是需要發揮人性。
遠距團隊的關係聯繫，是透過人本身
本書適合的對象是不懂得有效運用遠距型和混合型工作的領導者。我跟那些親近資深高階主管的人士談過，察覺到他們對於遠距型和混合型工作感到不適，卻覺得不能講出來。有一些例外的情況值得注意，有些執行長會公開表示，他們對遠距工作感到不滿，而在這類聲明發表後，繼之而來的往往是辭職、請願、社群媒體上的風暴。
要是你看過勞動統計數據，就會明確知道，遠距工作精靈從瓶中釋放以後，就塞不回去了。你要雇用的人員，都會強烈要求在家工作。大家要做的工作，是那種值得去做、工作方式合理的工作。根據美國勞動統計局的資料，2021年11月的辭職人數達到四百五十萬人的高峰，比2019年11月高了將近三成，而且自2000年收集資料以來，2021年11月是辭職人數最多的月份。美國智庫皮尤研究中心（Pew Research Center）於2022年2月的研究結果訴說箇中原因：有63%的辭職者想要更高的薪水和晉升；緊追在後的是，有57%的辭職者表示，他們覺得在職場上沒受到尊重；有45%的辭職者表示，他們的工作缺乏彈性。此外，2021年，顧能公司（Gartner）的問卷調查也呈現以下的情況：65%的受訪者表示，疫情讓他們重新思考工作在人生中扮演的角色，而他們的感想近似於「人生苦短」。
然而，精明如你，就算這些資訊讓你感到不舒服，你還是很清楚，想要善用人才的話，就必須精通管理法，必須支持人員的工作方式、工作地點，甚至工作理由。在此，我並不是要你把遠距工作這片硬麵包給吞下去，而是想要進一步協助你。我希望你能看清遠距工作的真實樣貌，它其實是個大好機會：你有機會在你想要的地點，雇用你想要的人員；你有機會延攬各地人才，讓他們擔任公司各個階層的職務；你有機會激勵下屬發揮創造力並自動自發地努力，因為下屬知道你關心他。你雇用人員，不是只為了讓他們占著職位；你雇用人員，是為了幫助你獲勝。但願你會懂得，遠距團隊之間的關係聯繫，不是透過科技，而是透過人。關係的聯繫是透過你。
有些主管負責管理的是獨自從事遠距型或混合型工作的人員，這本書正是寫給這類主管看的。所謂的「遠距工作」，其實是在私人空間單獨工作，而職場是在十吋螢幕的另一端。我那兩個十幾歲的兒子，把我的工作世界說成是《駭客任務》的「母體」：「媽媽又回去母體了。」待在母體裡面，感覺、工作和行為都會受到影響，而本書會幫助你了解人類的互動交流，並提供逐步的引導。
很多書籍都會提供更優秀的專案管理實務、生產力技巧，還有日益增加的各種科技工具，以便幫助你成為更優秀的領導者，順利帶領遠距型和混合型團隊。儘管如此，就算擁有全世界最厲害的遠距科技，但若領導者不懂得在運用科技的同時增進人際關係，那麼就無法取勝。
遠距領導力的必要性，可能是你始料未及的。你的團隊需要知道你關心成員，由於雙方之間隔著一段距離，成員更有必要知道你會關心他。
知名的馴馬師派特．佩雷里（Pat Parelli）開設領導力的指導課程時，特別著重遠距領導力。佩雷里的教導是以「自然馬術法」為基礎，原理就是利用溝通、理解、心理學的方式，自然而然學會馬術，不是透過機械、恐懼感、恫嚇的手段。
想想看，「利用溝通、理解、心理學，捨棄機械、恐懼感、恫嚇」這個原則，可以用來應對當今的領導者在遠距工作上碰到的困難，還能夠協助領導者從原本配合工業時代股東資本主義的需求，改為適應二十一世紀的利害關係人資本主義，也就是把人放在心上。
佩雷里運用「語言」、「領導力」、「愛」三大技巧，教導自然馬術法已經有四十年的經驗。人與馬之間的行為，具有「難以傳授的部分」，而他在傳授時，運用以下三大技巧：感覺、時機、平衡。
人與馬要一起跳柵欄、沿著跑道疾馳、甩開其他馬匹、越過終點線、搶得第一，而要達到這些目標，感覺、時機、平衡是三大要件。馬與人之間，無法透過語言傳達訊息，在沒有解釋、毫無脅迫或無從控制的情況下，雙方彼此能徹底理解的，就只有感覺、時機、平衡，有了這三者就會獲得成功。
看到佩雷里提出的原理，讓我想到兩種生物之間可能產生的關係聯繫潛力，只要兩種生物都敞開心胸去接納關係的聯繫就可以了。這種關係的聯繫會產生信任感。真正的領導力，是執行長站在渡輪碼頭安慰工作團隊的那種領導力，是難以傳授又帶著神祕色彩的領導力。我不想把你的員工比喻成馬匹，但佩雷里的見解太過優秀，一定要跟大家分享。在佩雷里的自然馬術法中，關心是不可或缺的環節，而我喜愛佩雷里的總結：「你有多懂，馬才不關心；等馬知道你有多關心，馬才會去關心你的所知。」
佩雷里對關係的聯繫抱持堅定的信念，基於他的精神，蘇珊．索博特向我訴說以下的想法：「能量會流經我們，再流向別人。如果你要創造能量並互動交流，就必須把那股能量往外散播。而唯有透過關係的聯繫，那股能量才能散播出去。」
遠距團隊的成功領導者，全都具備耐心、坦率、優雅的特質，並透過真實的關係聯繫來關心他人。成功的領導者懂得充分溝通，保持沉著的風度，提出適切的問題，又不跨越隱私權的界線。每一位遠距工作者的需求都稍有不同，技能高超的遠距領導者懂得定下合宜的績效期望，同時建立團結互助的組織文化，當某個人短暫失敗時，所有人員都會出手幫忙。
如果你跟對方開完視訊會議，覺得好像有什麼不對勁，心煩不已，那麼本書正好適合你。你已經打開大門，想把你和共事者之間的關係給聯繫起來，而本書會提供藍圖，方便你利用那扇開啟的大門。協助人員充分發揮長處，這件事並未改變；但設法發揮長才的人員，卻已經有所轉變。
本書的使用方式
．在第一部分，我們要探究遠距型和混合型工作的五種情緒陷阱，還要認識遠距環境下五種情緒陷阱的作用。這五種情緒陷阱分別是：無聊、憂鬱、內疚、偏執、寂寞。老實說，這本書讀起來不輕鬆，卻有助於了解以下事情：遠距員工會有哪些特殊的情緒模式，這些情緒模式如何妨礙關係的聯繫，這些情緒模式為何會出現，如何認出這些情緒模式。往好處想，每一種情緒模式都各有對比的情緒模式，任何領導者都能夠加以運用。
．在第二部分，我們會精通五種遠距就緒領導行為藍圖，這五種藍圖會塑造同理型遠距領導者的核心習慣：確認狀況、樂觀溝通、增進信任、劃定界線、管理績效。這些行為可以整理成「遠距領導力圓輪」（The Remote Leadership Wheel™），有助於了解每一種行為與同理心之間有何關聯，又該如何增進同理心。
．每個部分的開頭都會列出一種診斷工具。第一部分的診斷工具有助於判定你和員工對遠距工作的情緒和心態。第二部分的診斷工具有助於評估你在遠距領導力的準備就緒程度，以及你在哪些地方最需要增進技能。
．本書的結尾附有破冰問句和領導力藍圖摘要，這些參考資料十分簡短，只要看一下就能讓你想起本書提出的概念，懂得怎麼展開對話，還能夠應用遠距就緒領導行為藍圖，而且這些藍圖在任何情況下都適用。
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