【電子書】追求卓越
-
441元
-
預計最高可得金幣20點
?
可100%折抵
活動加倍另計 -
HAPPY GO享100累1點 4點抵1元折抵無上限
-
分類：電子書＞財經企管＞領導／管理＞領導／帶人追蹤? 追蹤分類後，您會在第一時間收到分類新品通知。
- 作者： 湯姆．畢德士（Thomas J. Peters） 、 羅勃．華特曼（Robert H. Waterman Jr.） 追蹤
- 出版社： 樂金文化 追蹤 ? 追蹤出版社後，您會在第一時間收到出版社新書通知。
- 出版日：2025/02/07
活動訊息
用閱讀開啟視野，讓書成為照亮你人生的光
【金石堂選書】本月推薦您這些好書👉 快來看看
內容簡介
★全球熱銷超過1,000萬冊的管理經典★
★華倫．巴菲特、查爾斯．韓第、華倫．班尼斯推薦必讀★
★媒體讚譽「有史以來最棒的商業書籍！」「20世紀頂尖的三大商業書籍之一！」★
「這是一本具有里程碑意義的作品。
無疑是有史以來關於如何建構高效組織方面，最重要和最有用的書。」
──華倫．巴菲特，波克夏．海瑟威公司董事長暨執行長
1982年，管理大師湯姆．畢德士和企管顧問羅勃．華特曼出版這本經典鉅作，此書榮登《紐約時報》非文學類排行榜長達兩年半，全美銷售超過450萬冊，全球熱銷超過1,000萬冊，全美公共廣播電台（National Public Radio）稱之為「20世紀頂尖的三大商業書籍之一」，2000年英國的Bloomsbury出版社調查顯示，本書是「有史以來最棒的商業書籍」。
本書是基於針對消費性商品、科技、服務等不同領域的43家全美經營得最成功的企業進行研究，從中萃取出八大造就這些公司邁向卓越不凡道路的管理特質：
1. 先做再說（A bias for action）：
不經歷嘗試、失敗、再嘗試，是學不到東西的。卓越企業偏好起而行，而不是透過一再分析、 提問題和撰寫報告。
2. 貼近顧客（Close to the customer）：
貼近顧客很難。企業內部有太多事情需要關注，實在沒有時間關心顧客。但寶鹼公司卻讓公司裡的每個人都和顧客保持密切聯繫，成為卓越企業。
3. 自主性和企業家精神（Autonomy and entrepreneurship）：
把集團分割為小型的公司，並且鼓勵這些公司獨力思考、彼此競爭。即使規模龐大，也要表現得如同小型企業。
4. 以人為本的生產力（Productivity through people）：
讓全體員工了解到，他們對工作全力以赴是非常重要的，而且他們也能分享公司成功的果實。在組織中，還有什麼比員工更重要的呢？
5. 躬親管理、價值導向（Hands-on, value-driven）：
找出什麼事會讓員工最引以為傲。然後積極地朝著那個價值體系發展。但要記住，獲利對企業的重要性，猶如呼吸之於生命。卓越企業不光會賺錢，還會創造意義。
6. 專注於本業（Stick to the knitting）：
堅守公司最熟悉的業務。誰不想一加一等於三呢？可是大型併購案很少成功。而且，最容易毀掉成功企業的，就是過度快速擴張。
7. 結構簡化，人事精簡（Simple form, lean staff）：
雖然組織本身相當複雜，但用不著透過複雜的組織安排使其變得更複雜。設置一套簡單可行的結構，盡量降低員工人數，把大部分工作委外處理，或者採取有時間限制、專案導向的工作小組。
8. 寬嚴並濟（Simultaneous loose-tight properties）：
任何經營良善的企業既不是集中式組織，也不是分權化組織，而是巧妙融合兩者。一方面堅守公司秉持的核心價值觀，另一方面，只要是接受這些價值觀的員工，都能容許他們個別的差異性。
▎從管理技術到管理藝術
《追求卓越》長期以來一直是各大公司執行長、商學院學生和全球商務人士必讀書籍，數十年來持續影響當今全球領導者和管理者的思維。
隨著時空環境的變化，儘管許多被介紹的公司後來失去優勢（或完全消失），但這八項使企業卓越的管理特質（每一條都在書中另闢一章論述）直至今日，仍然適用。
本書是一本開創性的商業書籍，值得任何想要了解一家企業走向衰頹或繁盛之關鍵因素的讀者珍藏。
★華倫．巴菲特、查爾斯．韓第、華倫．班尼斯推薦必讀★
★媒體讚譽「有史以來最棒的商業書籍！」「20世紀頂尖的三大商業書籍之一！」★
「這是一本具有里程碑意義的作品。
無疑是有史以來關於如何建構高效組織方面，最重要和最有用的書。」
──華倫．巴菲特，波克夏．海瑟威公司董事長暨執行長
1982年，管理大師湯姆．畢德士和企管顧問羅勃．華特曼出版這本經典鉅作，此書榮登《紐約時報》非文學類排行榜長達兩年半，全美銷售超過450萬冊，全球熱銷超過1,000萬冊，全美公共廣播電台（National Public Radio）稱之為「20世紀頂尖的三大商業書籍之一」，2000年英國的Bloomsbury出版社調查顯示，本書是「有史以來最棒的商業書籍」。
本書是基於針對消費性商品、科技、服務等不同領域的43家全美經營得最成功的企業進行研究，從中萃取出八大造就這些公司邁向卓越不凡道路的管理特質：
1. 先做再說（A bias for action）：
不經歷嘗試、失敗、再嘗試，是學不到東西的。卓越企業偏好起而行，而不是透過一再分析、 提問題和撰寫報告。
2. 貼近顧客（Close to the customer）：
貼近顧客很難。企業內部有太多事情需要關注，實在沒有時間關心顧客。但寶鹼公司卻讓公司裡的每個人都和顧客保持密切聯繫，成為卓越企業。
3. 自主性和企業家精神（Autonomy and entrepreneurship）：
把集團分割為小型的公司，並且鼓勵這些公司獨力思考、彼此競爭。即使規模龐大，也要表現得如同小型企業。
4. 以人為本的生產力（Productivity through people）：
讓全體員工了解到，他們對工作全力以赴是非常重要的，而且他們也能分享公司成功的果實。在組織中，還有什麼比員工更重要的呢？
5. 躬親管理、價值導向（Hands-on, value-driven）：
找出什麼事會讓員工最引以為傲。然後積極地朝著那個價值體系發展。但要記住，獲利對企業的重要性，猶如呼吸之於生命。卓越企業不光會賺錢，還會創造意義。
6. 專注於本業（Stick to the knitting）：
堅守公司最熟悉的業務。誰不想一加一等於三呢？可是大型併購案很少成功。而且，最容易毀掉成功企業的，就是過度快速擴張。
7. 結構簡化，人事精簡（Simple form, lean staff）：
雖然組織本身相當複雜，但用不著透過複雜的組織安排使其變得更複雜。設置一套簡單可行的結構，盡量降低員工人數，把大部分工作委外處理，或者採取有時間限制、專案導向的工作小組。
8. 寬嚴並濟（Simultaneous loose-tight properties）：
任何經營良善的企業既不是集中式組織，也不是分權化組織，而是巧妙融合兩者。一方面堅守公司秉持的核心價值觀，另一方面，只要是接受這些價值觀的員工，都能容許他們個別的差異性。
▎從管理技術到管理藝術
《追求卓越》長期以來一直是各大公司執行長、商學院學生和全球商務人士必讀書籍，數十年來持續影響當今全球領導者和管理者的思維。
隨著時空環境的變化，儘管許多被介紹的公司後來失去優勢（或完全消失），但這八項使企業卓越的管理特質（每一條都在書中另闢一章論述）直至今日，仍然適用。
本書是一本開創性的商業書籍，值得任何想要了解一家企業走向衰頹或繁盛之關鍵因素的讀者珍藏。
目錄
【新版序】 再探卓越企業
【引 言】 罕見，但合理、可行
【前 言】 卓越企業的文化
Part 1 卓越企業
第 1 章 深入研究卓越管理
Part 2 從管理技術到管理藝術
第 2 章 停止過度追求理性
第 3 章 強化「非理性」的企業文化
Part 3 卓越企業八大特質
第 4 章 矛盾的管理之道
第 5 章 先做再說
第 6 章 貼近顧客
第 7 章 自主性和企業家精神
第 8 章 以人為本的生產力
第 9 章 躬親管理、價值導向
第10章 專注於本業
第11章 結構簡化，人事精簡
第12章 寬嚴並濟
致謝
【引 言】 罕見，但合理、可行
【前 言】 卓越企業的文化
Part 1 卓越企業
第 1 章 深入研究卓越管理
Part 2 從管理技術到管理藝術
第 2 章 停止過度追求理性
第 3 章 強化「非理性」的企業文化
Part 3 卓越企業八大特質
第 4 章 矛盾的管理之道
第 5 章 先做再說
第 6 章 貼近顧客
第 7 章 自主性和企業家精神
第 8 章 以人為本的生產力
第 9 章 躬親管理、價值導向
第10章 專注於本業
第11章 結構簡化，人事精簡
第12章 寬嚴並濟
致謝
序／導讀
【新版序】再探卓越企業
回顧《追求卓越》出版以來的數十年，我們最大的感受是喜悅。很高興有這麼多人喜愛這本書，而且我們認為大部分論點都說對了。
雖然批評者指出我們書中介紹的一些公司後來走向衰落，但他們忽略了一點，就是那些公司長期以來的成功紀錄如同處於巔峰狀態的運動員，都有值得學習之處。我們當初寫的並不是《永恆的卓越》，這就好像期望偉大的運動員都不會衰老一樣不合理。（不過，寶鹼公司〔P&G〕的成功歷久不衰確實耐人尋味。）在這方面，我們要奉告精明務實的批評者：如果你在我們出版時買進了「卓越指數」（excellence index），並一直持有到 2002 年，那麼你的總投資報酬率可達到1300%，相比之下，道瓊指數和標普500指數的報酬率也不過分別為800%和600% 。
我們最開心的是堅持把幾個理論章節放在前面：「理性模型」，「等待激勵的人」和「管理模糊與矛盾」。過去我們告訴讀者可以跳過這些章節，但現在我們認為不該這麼做。這幾章的內容值得閱讀，時至今日仍與當初發行時一樣重要。
簡而言之，我們的重點如下（但不要略過這些章節）。首先，人員和組織在戰略、商業和組織的典型教學方式中通常不「理性」。如果硬要將簡化、誤導的理性主義套用在管理的方式會很危險。你不能光靠「數字」來管理，連想都別想。
其次，大多數管理系統將人員視為「生產要素」，就像工業機器裡頭的齒輪，本身就會讓人失去動力。人是奇妙且複雜的。領導者需要放手讓人員自由發揮，而不是試圖駕馭他們。
第三，這個世界令人困惑，充滿模糊不清的地帶。管理最難之處在於「軟性事務」，尤其是文化。如果不認真關注所謂的軟性事務，領導者就會失敗。
我們非常清楚，其他研究人員如果看到同樣的統計資料，可能會選出不同的卓越要素，儘管如此，我們也不會更動這八大卓越特質。以下這八大特質非常清楚說明了卓越企業的獨特之處：
先做再說（A bias for action）。簡單來說，就是「走出去嘗試」。就像在科學上不進行實驗就學不到東西一樣，在商業上如不經歷嘗試、失敗、再嘗試，是學不到東西的。訣竅在於建立共同文化理解，知道什麼樣的失敗是可以接受的，而什麼樣的失敗會導致災難，要做到這點並不容易。但別自欺欺人，再多的分析，尤其是市場研究，也不會帶來真正的創新。
貼近顧客（Close to the customer）。這可能是最難實現的一點，也可能是我們的卓越企業案例（如IBM、惠普〔HP〕、凱瑪特〔Kmart〕，甚至麥當勞）走錯路線的地方。貼近顧客很難。企業內部有太多事情需要關注，實在沒有時間關心顧客，尤其是當顧客群包括經銷商和極不理性的最終使用者時，更是難上加難。然而，寶鹼卻讓公司裡的每個人都和顧客保持密切的聯繫，加上強大的創新能力，也許這樣的技巧可以解釋該公司不可思議的悠久成功歷史。
自主性和企業家精神（Autonomy and entrepreneurship）。即使規模龐大，也要表現得像小型企業。組織只是一群人的集合，而人們很難與龐大、抽象的實體建立良好關係。如果想了解嬌生、3M、沃爾瑪和原來的惠普怎麼成功，只要看看它們是如何組織成一個個相對獨立的小單位，並由共同的目標和文化規範來整合，即可明白。
以人為本的生產力（Productivity through people）。正如年輕人所說的，「廢話！」在組織中還有什麼比人員更重要的呢？每個人都嘴巴說重視他們的員工，但真正會把員工當作資產的公司卻沒有幾家。我們見過的最好案例是達美航空（Delta Air Lines）的「家庭感」（family feeling）：1982年，達美航空員工團結起來，自願從工資扣繳來募集總計3,000萬美元，好讓公司可以買下第一架波音 767客機「達美精神號」（Spirit of Delta）。可惜的是，達美航空後來與西部航空合併之後，就失去了這種家庭感。
躬親管理、價值導向（Hands-on, value-driven）。這個想法很簡單，找出公司應該代表什麼，什麼事會讓員工最引以為傲，然後積極地朝著那個價值體系發展。要記住，獲利對企業的重要性猶如呼吸之於生命。而卓越企業不光會賺錢，還會創造意義。
專注於本業（Stick to the knitting）。除了華倫．巴菲特（Warren Buffett）的波克夏海瑟威公司（Berkshire Hathaway）和傑克．威爾許（Jack Welch）的奇異電子（GE）等少數一、兩個特例之外，業務多元化幾乎從來沒有成功過。尤其要特別警惕聽起來不錯的協同效應（synergy）—誰不想一加一等於三呢？可是根據我們當時和現在的觀察，大型併購案很少成功。而且，最容易毀掉成功企業的，就是過度快速擴張。
結構簡化，人事精簡（ Simple form, lean staff）。雖然組織本身相當複雜，但我們用不著透過複雜的組織安排讓它變得更加複雜。設置一套簡單可行的結構，人員會自己找到解決辦法。盡量降低員工人數，把大部分工作委外處理，或者採取有時間限制、專案導向的工作小組（ 另一種線型組織的形式）。龐大的團隊和大多數注重職業生涯的員工，似乎總是妨礙組織內部真正在工作的人。
寬嚴並濟（ Simultaneous loose-tight properties）。這個標題可能讓人困惑，但確實表達出我們的意思。任何經營良善的企業既不是集中式組織，也不是分權化組織，而是巧妙融合兩者。無論是過去還是現在，卓越企業在大多數層面都是寬鬆的。他們提供員工極大的自由，讓他們按照自己的方式做事。 2 與此同時，卓越企業在少數幾個關鍵層面卻又是高度集中式：構成企業文化的核心價值觀，一、兩個（ 不超過）戰略重點和關鍵的財務指標。
這就是我們提出的八大特質，在過去和現在都適用。自從《追求卓越》出版以來，我們兩人寫了很多東西，並以不同的術語表達我們所見。可是沒有任何一本書比這部作品寫得更精闢。特質只是特質，並不是原則。在有更好的敘述出現之前，我們會堅持使用這八大特質。
回顧《追求卓越》出版以來的數十年，我們最大的感受是喜悅。很高興有這麼多人喜愛這本書，而且我們認為大部分論點都說對了。
雖然批評者指出我們書中介紹的一些公司後來走向衰落，但他們忽略了一點，就是那些公司長期以來的成功紀錄如同處於巔峰狀態的運動員，都有值得學習之處。我們當初寫的並不是《永恆的卓越》，這就好像期望偉大的運動員都不會衰老一樣不合理。（不過，寶鹼公司〔P&G〕的成功歷久不衰確實耐人尋味。）在這方面，我們要奉告精明務實的批評者：如果你在我們出版時買進了「卓越指數」（excellence index），並一直持有到 2002 年，那麼你的總投資報酬率可達到1300%，相比之下，道瓊指數和標普500指數的報酬率也不過分別為800%和600% 。
我們最開心的是堅持把幾個理論章節放在前面：「理性模型」，「等待激勵的人」和「管理模糊與矛盾」。過去我們告訴讀者可以跳過這些章節，但現在我們認為不該這麼做。這幾章的內容值得閱讀，時至今日仍與當初發行時一樣重要。
簡而言之，我們的重點如下（但不要略過這些章節）。首先，人員和組織在戰略、商業和組織的典型教學方式中通常不「理性」。如果硬要將簡化、誤導的理性主義套用在管理的方式會很危險。你不能光靠「數字」來管理，連想都別想。
其次，大多數管理系統將人員視為「生產要素」，就像工業機器裡頭的齒輪，本身就會讓人失去動力。人是奇妙且複雜的。領導者需要放手讓人員自由發揮，而不是試圖駕馭他們。
第三，這個世界令人困惑，充滿模糊不清的地帶。管理最難之處在於「軟性事務」，尤其是文化。如果不認真關注所謂的軟性事務，領導者就會失敗。
我們非常清楚，其他研究人員如果看到同樣的統計資料，可能會選出不同的卓越要素，儘管如此，我們也不會更動這八大卓越特質。以下這八大特質非常清楚說明了卓越企業的獨特之處：
先做再說（A bias for action）。簡單來說，就是「走出去嘗試」。就像在科學上不進行實驗就學不到東西一樣，在商業上如不經歷嘗試、失敗、再嘗試，是學不到東西的。訣竅在於建立共同文化理解，知道什麼樣的失敗是可以接受的，而什麼樣的失敗會導致災難，要做到這點並不容易。但別自欺欺人，再多的分析，尤其是市場研究，也不會帶來真正的創新。
貼近顧客（Close to the customer）。這可能是最難實現的一點，也可能是我們的卓越企業案例（如IBM、惠普〔HP〕、凱瑪特〔Kmart〕，甚至麥當勞）走錯路線的地方。貼近顧客很難。企業內部有太多事情需要關注，實在沒有時間關心顧客，尤其是當顧客群包括經銷商和極不理性的最終使用者時，更是難上加難。然而，寶鹼卻讓公司裡的每個人都和顧客保持密切的聯繫，加上強大的創新能力，也許這樣的技巧可以解釋該公司不可思議的悠久成功歷史。
自主性和企業家精神（Autonomy and entrepreneurship）。即使規模龐大，也要表現得像小型企業。組織只是一群人的集合，而人們很難與龐大、抽象的實體建立良好關係。如果想了解嬌生、3M、沃爾瑪和原來的惠普怎麼成功，只要看看它們是如何組織成一個個相對獨立的小單位，並由共同的目標和文化規範來整合，即可明白。
以人為本的生產力（Productivity through people）。正如年輕人所說的，「廢話！」在組織中還有什麼比人員更重要的呢？每個人都嘴巴說重視他們的員工，但真正會把員工當作資產的公司卻沒有幾家。我們見過的最好案例是達美航空（Delta Air Lines）的「家庭感」（family feeling）：1982年，達美航空員工團結起來，自願從工資扣繳來募集總計3,000萬美元，好讓公司可以買下第一架波音 767客機「達美精神號」（Spirit of Delta）。可惜的是，達美航空後來與西部航空合併之後，就失去了這種家庭感。
躬親管理、價值導向（Hands-on, value-driven）。這個想法很簡單，找出公司應該代表什麼，什麼事會讓員工最引以為傲，然後積極地朝著那個價值體系發展。要記住，獲利對企業的重要性猶如呼吸之於生命。而卓越企業不光會賺錢，還會創造意義。
專注於本業（Stick to the knitting）。除了華倫．巴菲特（Warren Buffett）的波克夏海瑟威公司（Berkshire Hathaway）和傑克．威爾許（Jack Welch）的奇異電子（GE）等少數一、兩個特例之外，業務多元化幾乎從來沒有成功過。尤其要特別警惕聽起來不錯的協同效應（synergy）—誰不想一加一等於三呢？可是根據我們當時和現在的觀察，大型併購案很少成功。而且，最容易毀掉成功企業的，就是過度快速擴張。
結構簡化，人事精簡（ Simple form, lean staff）。雖然組織本身相當複雜，但我們用不著透過複雜的組織安排讓它變得更加複雜。設置一套簡單可行的結構，人員會自己找到解決辦法。盡量降低員工人數，把大部分工作委外處理，或者採取有時間限制、專案導向的工作小組（ 另一種線型組織的形式）。龐大的團隊和大多數注重職業生涯的員工，似乎總是妨礙組織內部真正在工作的人。
寬嚴並濟（ Simultaneous loose-tight properties）。這個標題可能讓人困惑，但確實表達出我們的意思。任何經營良善的企業既不是集中式組織，也不是分權化組織，而是巧妙融合兩者。無論是過去還是現在，卓越企業在大多數層面都是寬鬆的。他們提供員工極大的自由，讓他們按照自己的方式做事。 2 與此同時，卓越企業在少數幾個關鍵層面卻又是高度集中式：構成企業文化的核心價值觀，一、兩個（ 不超過）戰略重點和關鍵的財務指標。
這就是我們提出的八大特質，在過去和現在都適用。自從《追求卓越》出版以來，我們兩人寫了很多東西，並以不同的術語表達我們所見。可是沒有任何一本書比這部作品寫得更精闢。特質只是特質，並不是原則。在有更好的敘述出現之前，我們會堅持使用這八大特質。
訂購/退換貨須知
加入金石堂 LINE 官方帳號『完成綁定』，隨時掌握出貨動態：
提醒您！！
金石堂及銀行均不會請您操作ATM! 如接獲電話要求您前往ATM提款機，請不要聽從指示，以免受騙上當！
購買須知：
使用金石堂電子書服務即為同意金石堂電子書服務條款。
電子書分為「金石堂(線上閱讀+APP)」及「Readmoo(兌換碼)」兩種：
- 請至會員中心→電子書服務「我的e書櫃」領取複製『兌換碼』至電子書服務商Readmoo進行兌換。
退換貨須知：
- 因版權保護，您在金石堂所購買的電子書僅能以金石堂專屬的閱讀軟體開啟閱讀，無法以其他閱讀器或直接下載檔案。
- 依據「消費者保護法」第19條及行政院消費者保護處公告之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」，非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供。（如：電子書、電子雜誌、下載版軟體、虛擬商品…等），不受「網購服務需提供七日鑑賞期」的限制。為維護您的權益，建議您先使用「試閱」功能後再付款購買。
商品評價