【電子書】團隊潛能：自主化組織的設計、優化與效率
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內容簡介
圓環為什麼比紅綠燈讓交通更順暢？
關鍵在於要相信駕駛會自動自發小心翼翼。
品管大師戴明說，94％的問題源自系統，僅6％的問題源自人。
但我們如何改用不同眼光看事物，得出新點子，做到改變？
>>作者迪格南曾幫助微軟、嬌生、嘉信理財、Airbnb等客戶徹底成功改造作業系統，他提出未來世界的理想公司新型態─「進化型組織」。
>>面對「複雜問題」一定都有得解，但「錯綜問題」無法控制，只能管理與導引！
>>進步的最大阻礙往往就是我們自己，所有組織都並不完美，各有 掙扎，但重點是要相信他們，讓大家都自動自發解決問題！
是什麼讓公司無法實現目標？又是什麼讓你無法發揮最好的工作表現？我們的組織壞掉了，但我們可以修好它。
◤獻給每一個不想被體制拖累、追求更高效能的職場人。◢
現今，從華爾街到矽谷，幾乎每個人都面臨著同樣的挫敗感：缺乏信任、決策瓶頸、孤立的團隊、超出負荷的會議和電子郵件、繁瑣的預算、短視近利等等。還有任何希望嗎？為什麼工業革命以來，我們的工作方式幾乎沒有太大改變？
這本書寫給領導者、企業家、高階主管、經理人、慈善家、民選官員和社區幹事──任何需要團隊成員攜手發揮潛能的人。
如果你擔心自己失去對事物的掌控，別擔心。無論你的職位高低，本書都有適用的好建議，你可以拿來讓團隊變得更好。
何謂「進化型組織」？
找到對的方法來達成傳統上辦不到的事情，更快做出好決策，靈活建立與解散團隊，在產品與流程上屢屢創新，工時較少但事半功倍，獲利良好但兼顧環保，替股東、員工、顧客和社會共創美好。
打造「進化型組織」的第一要點：正向待人。第二要點：錯綜意識。
想要優化公司體制、提升工作效率，組織設計顧問迪格南將告訴你：
／善用「作業系統畫布」打造進化型組織
善用迪格南獨創的「作業系統畫布」，將能激發你和團隊分辨：何處需發揚、何處需改變。其中涵蓋十二個主題：職權、策略、資源、創新、工作流、會議、資訊以及酬勞等等。
／一切真的有可能改變？該怎麼做？
迪格南在書中提供了違反直覺卻很簡單的改變方法，你將學到如何把抗拒和挫折加以轉換，變成很安全的嘗試與實驗，從而讓團隊組織往前邁進。
／改變到來，美夢成真
「進化型組織」的進一步型態──「進化型世界」，一個大規模實現正向待人和錯綜意識的世界，工作將變得更具創意、更錯綜、更有挑戰性。
*本書為《組織再進化》改版書。
關鍵在於要相信駕駛會自動自發小心翼翼。
品管大師戴明說，94％的問題源自系統，僅6％的問題源自人。
但我們如何改用不同眼光看事物，得出新點子，做到改變？
>>作者迪格南曾幫助微軟、嬌生、嘉信理財、Airbnb等客戶徹底成功改造作業系統，他提出未來世界的理想公司新型態─「進化型組織」。
>>面對「複雜問題」一定都有得解，但「錯綜問題」無法控制，只能管理與導引！
>>進步的最大阻礙往往就是我們自己，所有組織都並不完美，各有 掙扎，但重點是要相信他們，讓大家都自動自發解決問題！
是什麼讓公司無法實現目標？又是什麼讓你無法發揮最好的工作表現？我們的組織壞掉了，但我們可以修好它。
◤獻給每一個不想被體制拖累、追求更高效能的職場人。◢
現今，從華爾街到矽谷，幾乎每個人都面臨著同樣的挫敗感：缺乏信任、決策瓶頸、孤立的團隊、超出負荷的會議和電子郵件、繁瑣的預算、短視近利等等。還有任何希望嗎？為什麼工業革命以來，我們的工作方式幾乎沒有太大改變？
這本書寫給領導者、企業家、高階主管、經理人、慈善家、民選官員和社區幹事──任何需要團隊成員攜手發揮潛能的人。
如果你擔心自己失去對事物的掌控，別擔心。無論你的職位高低，本書都有適用的好建議，你可以拿來讓團隊變得更好。
何謂「進化型組織」？
找到對的方法來達成傳統上辦不到的事情，更快做出好決策，靈活建立與解散團隊，在產品與流程上屢屢創新，工時較少但事半功倍，獲利良好但兼顧環保，替股東、員工、顧客和社會共創美好。
打造「進化型組織」的第一要點：正向待人。第二要點：錯綜意識。
想要優化公司體制、提升工作效率，組織設計顧問迪格南將告訴你：
／善用「作業系統畫布」打造進化型組織
善用迪格南獨創的「作業系統畫布」，將能激發你和團隊分辨：何處需發揚、何處需改變。其中涵蓋十二個主題：職權、策略、資源、創新、工作流、會議、資訊以及酬勞等等。
／一切真的有可能改變？該怎麼做？
迪格南在書中提供了違反直覺卻很簡單的改變方法，你將學到如何把抗拒和挫折加以轉換，變成很安全的嘗試與實驗，從而讓團隊組織往前邁進。
／改變到來，美夢成真
「進化型組織」的進一步型態──「進化型世界」，一個大規模實現正向待人和錯綜意識的世界，工作將變得更具創意、更錯綜、更有挑戰性。
*本書為《組織再進化》改版書。
目錄
推薦序
不斷進化，改變我們的改變／趙政岷（時報文化出版董事長兼總經理）
第一部：工作的未來
直到我們開始以不同眼光看事物，得到嶄新點子，才有辦法做出改變。
──榮格學派心理學家希爾曼（James Hillman）
進化型組織找到對的方法，達成傳統上辦不到的事情，更快做出好決策，靈活配置資源，靈活建立與解散團隊，在產品與流程上屢屢創新，在規模成長之際仍保有所愛的企業文化，工時較少但事半功倍，獲利良好但兼顧環保，替股東、員工、顧客和社會共創美好。
第二部：作業系統
在業界，九四％的問題源自系統，僅六％的問題源自人。
──品管大師戴明（W. Edwards Deming）
問題不在主管，不在員工，不在策略，不在商業模式，而是在作業系統。把作業系統搞好，公司就會自行好好運作。
作業系統畫布能促進對話，而對話能促進改變。無論是在公司、教育界、慈善機構、公家單位、社區或甚至家裡，如果你對別人有影響力，就有責任增加系統的人性與活力，讓系統更能靈活適應變局。
第三部：改變成真
最大的浪費時間是延遲與期望，寄託於未來。我們握有當下，卻鬆手拋開，交由機遇主宰，捨確定而取不定。
──古羅馬哲學家塞內卡
我們想建立的組織是充滿人性、活力與適應力的，所以要打破原本的認知，不再把改變當成是由上往下強行施加，而是人人有權依照公司的宗旨，引導公司的走向。所有組織變革的最終目標就是使全公司實踐持續參與式改變。原因在於，無論你們的原則與做法多聰明，世界總會變，組織就該變，才能夠因應。
終章：美夢到來
天底下最難掌控的，實行起來最危險的，成功與否最難測的，莫過於率先引入新秩序。
──馬基維利
在未來，無需遵照各種規則與檢核清單的非重複性工作，不太會被自動化取代。科技無法發明未來，唯有人類才辦得到。科技會協助我們，會改變團隊樣貌，會改變職涯之路，但我們仍有工作得做，而工作會變得比先前更富創意，更錯綜，更有挑戰性。
致謝詞
附錄：進化型組織
注釋
不斷進化，改變我們的改變／趙政岷（時報文化出版董事長兼總經理）
第一部：工作的未來
直到我們開始以不同眼光看事物，得到嶄新點子，才有辦法做出改變。
──榮格學派心理學家希爾曼（James Hillman）
進化型組織找到對的方法，達成傳統上辦不到的事情，更快做出好決策，靈活配置資源，靈活建立與解散團隊，在產品與流程上屢屢創新，在規模成長之際仍保有所愛的企業文化，工時較少但事半功倍，獲利良好但兼顧環保，替股東、員工、顧客和社會共創美好。
第二部：作業系統
在業界，九四％的問題源自系統，僅六％的問題源自人。
──品管大師戴明（W. Edwards Deming）
問題不在主管，不在員工，不在策略，不在商業模式，而是在作業系統。把作業系統搞好，公司就會自行好好運作。
作業系統畫布能促進對話，而對話能促進改變。無論是在公司、教育界、慈善機構、公家單位、社區或甚至家裡，如果你對別人有影響力，就有責任增加系統的人性與活力，讓系統更能靈活適應變局。
第三部：改變成真
最大的浪費時間是延遲與期望，寄託於未來。我們握有當下，卻鬆手拋開，交由機遇主宰，捨確定而取不定。
──古羅馬哲學家塞內卡
我們想建立的組織是充滿人性、活力與適應力的，所以要打破原本的認知，不再把改變當成是由上往下強行施加，而是人人有權依照公司的宗旨，引導公司的走向。所有組織變革的最終目標就是使全公司實踐持續參與式改變。原因在於，無論你們的原則與做法多聰明，世界總會變，組織就該變，才能夠因應。
終章：美夢到來
天底下最難掌控的，實行起來最危險的，成功與否最難測的，莫過於率先引入新秩序。
──馬基維利
在未來，無需遵照各種規則與檢核清單的非重複性工作，不太會被自動化取代。科技無法發明未來，唯有人類才辦得到。科技會協助我們，會改變團隊樣貌，會改變職涯之路，但我們仍有工作得做，而工作會變得比先前更富創意，更錯綜，更有挑戰性。
致謝詞
附錄：進化型組織
注釋
試閱
第一部：工作的未來
開頭是工作最重要的部分。─柏拉圖
客戶們和我坐進黑色車子的後頭，去吃晚餐慶祝，興致高昂，剛才八小時暢談團隊裡沒機會聊的話，由一個終極問題開頭：「是什麼害你們無法發揮最好的工作表現？」他們壓抑太久，這問題打中內心深處的某個角落，大家暢所欲言，講個不停，從會議室講到走廊，進到電梯，現在來到車上。其中一位說：「我們的策略檢討月會呢？真有人有什麼收穫嗎？」「大家安靜一會兒，接著異口同聲說：「沒有！」團隊負責人從前座轉頭盯著每個人說：「你們不需要開的話……那我大概也不需要。」
好，就是這樣。就我在混亂中所知道的，這個領導團隊和底下人員每月花一大堆時間做準備，再出席這個實質上只是美化過的進度報告會議。我趁機問他們：「你們大概花多少時間在這個會議上？」他們開始計算。首先是會議本身的時間，超過三個小時，將近四十個人出席。然後是資深人員準備會議的時間，他們得知道如何回應各個問題。此外還有團隊準備資料的時間，包括幾百頁的投影片，其中許多內容經常沒有用到。諸如此類。他們七嘴八舌，我計算加總。我們來到餐廳時，大致的估算出爐了。這個會議每年要花多少錢？將近三百萬美元。他們很傻眼：「我們每年竟然花三百萬美元開這個狗屁會議？我們現在該怎麼做才好？」我說：「何不就取消，看看會怎樣？」你幾乎能看見他們腦中的齒輪在轉動。如果會議可以改變，還有什麼其他東西要變?預算、批核或組織架構？這個團隊即將改造他們的工作方式。
工作不是工作
由於工作的關係，我造訪過五大洲的十五個國家，無論到哪裡都會遇到沮喪的主管和團隊。我們都面臨一個問題，那就是組織規模與官僚體制曾讓企業強大，卻在這個瞬息萬變的時代變成負擔。我們受各種壓力包圍──要成長，要貫徹，要不計代價執行，而且手得是綁在身後。我們必須發明未來，卻是身在問題重重的老舊工作文化裡。
我們的工作都做不完了，卻還把日子塞滿無止無盡的會議。我們的郵件、檔案和數據堆積如山，卻連所需的資訊都找不到。我們想要效率與創新，卻為了避免風險，而讓最好的人才綁手綁腳。我們嘴上說要團隊合作，卻並不真正信任彼此。我們知道這種工作方式不真是在工作，但無法想像另一套做法。我們渴望改變，卻不知如何實現。
如今我們面臨許多系統性難題，經濟如此，政府如此，環境如此，而一切源於我們無能改變。我們對官僚的靡靡之音上癮了。到處是各種無謂的階層、計畫、預算和管控，不像原本那樣運作良好。面對複雜局面，我們的骨董組織（legacy organization）──亦即組成現代世界大半部分的傳統組織－－成效不彰，而我們心知肚明。然而我們兩手一攤，什麼也不做，就怕失去我們僅存的掌控力。
如何過馬路
我們的組織架構裡藏著一套假設，而我們絕少留意或反思，只是從前人那邊蕭規曹隨。這些假設，加上相應的實行方法，就像一種作業系統在後面靜靜運作，構成一切的基礎。
作業系統隨處可見。舉路口為例，當兩條路彼此交叉，問題就出現了：我們該如何讓最多車子可以通過，而且不會撞成一團？常見做法就是紅綠燈。美國據估計有三十一萬一千個紅綠燈，全球幾乎人人知道這玩意兒在幹嘛。如果我們把這當作一個作業系統，背後的假設是什麼呢？
1.我們不能信任大家靠自己通過路口，需要有東西告訴他們該怎麼做。
2.這種複雜問題一定需要精細的規則和科技來處理，包括電線、電燈、開關和控制中心，讓車子可以最順暢地行進。
3.我們需要設想每個可能的狀況，運用多種顏色的訊號、箭頭、不動的燈光、閃爍的燈光，諸如此類。
另一個做法比較少見，但也人人知道，那就是圓環，車子開進一個連通四個方向的共享圓形車道。這也是作業系統，背後有一套對人和問題的不同假設。
1.人是可以信賴的，大家相信彼此能妥善判斷與做對事情。
2.這種複雜問題可以由簡單的規則和認知來處理，交由個人做判斷：先讓已經在圓環裡的車子通過，然後自己再進入圓環。
3.圓環裡會出現許多狀況，但大家能攜手解決。
這兩個做法怎麼樣？你是否注意到，紅綠燈不需要駕駛花多少腦筋？只要乖乖照做就好。相較之下，圓環需要駕駛專心開車，為自己和別人的人身安全負責。紅綠燈讓人能趁等待時偷傳一、兩則訊息；圓環讓人一直動作。紅綠燈背後有一大套系統，隨時監控狀況；圓環要大家自己看著辦。
在美國，圓環很稀罕，大約每一千一百一十八個路口才有一個是圓環，所以你也許認為紅綠燈比較好，但說真的，到底哪套作業系統能得到最佳結果呢？現在我們跳脫直覺，好好思考一下：
1.哪一種比較安全？
2.哪一種的交通流量比較高？
3.哪一種的興建和維護費用比較低廉？
4.哪一種在停電時運作得比較好？
上面四題的答案都是圓環。圓環減少七五％的車禍受傷率，減少九○％的車禍致死率，車流延遲率也少掉八九％，每年的維護費用低了五千到一萬美元。當然囉，圓環在停電時依然運作正常。可是我們比較習慣哪一種路口？紅綠燈的路口。很意外吧？我們把「常見」跟「良好」混為一談了。
這兩套做法是很好的隱喻，反映企業界的實情。我們最熟悉的工作方法其實不太管用，但又很難相信另一套做法。我們公司的作業系統包括種種政策、流程、辦法、措施、儀式和常規，重塑每天的現實，如此司空見慣，幾乎顯得理所當然，但如果你曾停下來想一下為什麼我們需要經理、預算或績效考核，你其實是在不經意間質疑這套作業系統──這套骨董作業系統。
如果這套作業系統背後的假設有問題，我們再努力也無濟於事。我們滿心相信世界能加以預測和控制，唯有用紅綠燈才能確保秩序，但你若是這樣想，一旦遇到當今世界常見的變動和狀況，就會退回過去的解決辦法：我們只是需要更多能幹的主管，只是需要逼出效率和成長，只是需要組織重組……但並非如此。在二十一世紀，進步的最大阻礙就是我們自己。
開頭是工作最重要的部分。─柏拉圖
客戶們和我坐進黑色車子的後頭，去吃晚餐慶祝，興致高昂，剛才八小時暢談團隊裡沒機會聊的話，由一個終極問題開頭：「是什麼害你們無法發揮最好的工作表現？」他們壓抑太久，這問題打中內心深處的某個角落，大家暢所欲言，講個不停，從會議室講到走廊，進到電梯，現在來到車上。其中一位說：「我們的策略檢討月會呢？真有人有什麼收穫嗎？」「大家安靜一會兒，接著異口同聲說：「沒有！」團隊負責人從前座轉頭盯著每個人說：「你們不需要開的話……那我大概也不需要。」
好，就是這樣。就我在混亂中所知道的，這個領導團隊和底下人員每月花一大堆時間做準備，再出席這個實質上只是美化過的進度報告會議。我趁機問他們：「你們大概花多少時間在這個會議上？」他們開始計算。首先是會議本身的時間，超過三個小時，將近四十個人出席。然後是資深人員準備會議的時間，他們得知道如何回應各個問題。此外還有團隊準備資料的時間，包括幾百頁的投影片，其中許多內容經常沒有用到。諸如此類。他們七嘴八舌，我計算加總。我們來到餐廳時，大致的估算出爐了。這個會議每年要花多少錢？將近三百萬美元。他們很傻眼：「我們每年竟然花三百萬美元開這個狗屁會議？我們現在該怎麼做才好？」我說：「何不就取消，看看會怎樣？」你幾乎能看見他們腦中的齒輪在轉動。如果會議可以改變，還有什麼其他東西要變?預算、批核或組織架構？這個團隊即將改造他們的工作方式。
工作不是工作
由於工作的關係，我造訪過五大洲的十五個國家，無論到哪裡都會遇到沮喪的主管和團隊。我們都面臨一個問題，那就是組織規模與官僚體制曾讓企業強大，卻在這個瞬息萬變的時代變成負擔。我們受各種壓力包圍──要成長，要貫徹，要不計代價執行，而且手得是綁在身後。我們必須發明未來，卻是身在問題重重的老舊工作文化裡。
我們的工作都做不完了，卻還把日子塞滿無止無盡的會議。我們的郵件、檔案和數據堆積如山，卻連所需的資訊都找不到。我們想要效率與創新，卻為了避免風險，而讓最好的人才綁手綁腳。我們嘴上說要團隊合作，卻並不真正信任彼此。我們知道這種工作方式不真是在工作，但無法想像另一套做法。我們渴望改變，卻不知如何實現。
如今我們面臨許多系統性難題，經濟如此，政府如此，環境如此，而一切源於我們無能改變。我們對官僚的靡靡之音上癮了。到處是各種無謂的階層、計畫、預算和管控，不像原本那樣運作良好。面對複雜局面，我們的骨董組織（legacy organization）──亦即組成現代世界大半部分的傳統組織－－成效不彰，而我們心知肚明。然而我們兩手一攤，什麼也不做，就怕失去我們僅存的掌控力。
如何過馬路
我們的組織架構裡藏著一套假設，而我們絕少留意或反思，只是從前人那邊蕭規曹隨。這些假設，加上相應的實行方法，就像一種作業系統在後面靜靜運作，構成一切的基礎。
作業系統隨處可見。舉路口為例，當兩條路彼此交叉，問題就出現了：我們該如何讓最多車子可以通過，而且不會撞成一團？常見做法就是紅綠燈。美國據估計有三十一萬一千個紅綠燈，全球幾乎人人知道這玩意兒在幹嘛。如果我們把這當作一個作業系統，背後的假設是什麼呢？
1.我們不能信任大家靠自己通過路口，需要有東西告訴他們該怎麼做。
2.這種複雜問題一定需要精細的規則和科技來處理，包括電線、電燈、開關和控制中心，讓車子可以最順暢地行進。
3.我們需要設想每個可能的狀況，運用多種顏色的訊號、箭頭、不動的燈光、閃爍的燈光，諸如此類。
另一個做法比較少見，但也人人知道，那就是圓環，車子開進一個連通四個方向的共享圓形車道。這也是作業系統，背後有一套對人和問題的不同假設。
1.人是可以信賴的，大家相信彼此能妥善判斷與做對事情。
2.這種複雜問題可以由簡單的規則和認知來處理，交由個人做判斷：先讓已經在圓環裡的車子通過，然後自己再進入圓環。
3.圓環裡會出現許多狀況，但大家能攜手解決。
這兩個做法怎麼樣？你是否注意到，紅綠燈不需要駕駛花多少腦筋？只要乖乖照做就好。相較之下，圓環需要駕駛專心開車，為自己和別人的人身安全負責。紅綠燈讓人能趁等待時偷傳一、兩則訊息；圓環讓人一直動作。紅綠燈背後有一大套系統，隨時監控狀況；圓環要大家自己看著辦。
在美國，圓環很稀罕，大約每一千一百一十八個路口才有一個是圓環，所以你也許認為紅綠燈比較好，但說真的，到底哪套作業系統能得到最佳結果呢？現在我們跳脫直覺，好好思考一下：
1.哪一種比較安全？
2.哪一種的交通流量比較高？
3.哪一種的興建和維護費用比較低廉？
4.哪一種在停電時運作得比較好？
上面四題的答案都是圓環。圓環減少七五％的車禍受傷率，減少九○％的車禍致死率，車流延遲率也少掉八九％，每年的維護費用低了五千到一萬美元。當然囉，圓環在停電時依然運作正常。可是我們比較習慣哪一種路口？紅綠燈的路口。很意外吧？我們把「常見」跟「良好」混為一談了。
這兩套做法是很好的隱喻，反映企業界的實情。我們最熟悉的工作方法其實不太管用，但又很難相信另一套做法。我們公司的作業系統包括種種政策、流程、辦法、措施、儀式和常規，重塑每天的現實，如此司空見慣，幾乎顯得理所當然，但如果你曾停下來想一下為什麼我們需要經理、預算或績效考核，你其實是在不經意間質疑這套作業系統──這套骨董作業系統。
如果這套作業系統背後的假設有問題，我們再努力也無濟於事。我們滿心相信世界能加以預測和控制，唯有用紅綠燈才能確保秩序，但你若是這樣想，一旦遇到當今世界常見的變動和狀況，就會退回過去的解決辦法：我們只是需要更多能幹的主管，只是需要逼出效率和成長，只是需要組織重組……但並非如此。在二十一世紀，進步的最大阻礙就是我們自己。
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