【電子書】不施壓的領導力：哥倫比亞商學院傳授凝聚人心的領導技術
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內容簡介
暢銷書《朋友與敵人》作者最新力作
領導不必施壓，
也能讓下屬自動自發。
掌握鼓舞人心的科學，
善用領導者放大效應，
小行為也能產生大影響。
★《逆思維》作者亞當．格蘭特力薦：「引人入勝的書，探討了領袖如何提升他人。」
★《恆毅力》作者安琪拉．達克沃斯推薦：「若你想成為更好的領袖、更好的父母或更好的人，本書是必讀之作。」
★《後悔的力量》作者丹尼爾．品克盛讚：「我多年來所讀過最出色的領導力書籍。」
▌激怒型領袖令人失望又惱火，激勵型領袖則帶來希望與可能性，指引我們與他人成為更好的自己。
對物體施力，它會移動，但對人施力，他通常會反抗。因為人並非被動的物體，而是擁有自主意識和情感的個體。這項簡單的換位思考，卻蘊含著深刻見解：領導並非單向施壓，而是需要將人視為獨立個體，理解並尊重其想法、感受和需求。
但為何主管經常以惹怒他人的方式施力？因為乍看之下似乎能達標，但實際效果往往是曇花一現。哥倫比亞商學院教授賈林斯基認為領導力並非天生，而是透過後天學習和培養而成。
▌奠基於三十年經驗與科學實證，賈林斯基將帶領我們探討：
．為什麼勤業眾信的高層會議中，桌上必會出現香蕉？
．發生墜機危機的機長，如何用一句話就安撫全體乘客？
．「傳遞幸福」一詞如何讓Zoom成為業界領頭羊？
．演講時加入愈生動的比喻，愈容易當選美國總統？
．感謝競爭對手的貢獻，為何有助提高自己的地位？
根據眾多實際案例與科學研究，本書提供了足以應對日常困境的實用建議，無論你處於職涯中的任何階段，都有潛力成為鼓舞人心的領導者、高效的決策者、動態的問題解決者，以及創造價值的談判者。賈林斯基在書中精煉了成為出色領袖的原則：
．啟發人心的建築師：像建築師一樣思考，透過心理通道及具體指引，更容易讓人採取行動。
．啟發人心的協商：達成協議不是終點，而是合作的起點，當雙方滿意，後續合作會更順利。
．啟發人心的睿智決策：將所有資訊整合在檯面上，有助團隊成員分享洞見，做出最佳決策。
．啟發人心的公平性：預先設定客觀標準，可避免主觀偏見與情緒干擾，並提高公平性。
．啟發人心的多元性和包容性：納入非典型人才，多樣化的背景和能力有助於締造創新成果。
領導不必施壓，
也能讓下屬自動自發。
掌握鼓舞人心的科學，
善用領導者放大效應，
小行為也能產生大影響。
★《逆思維》作者亞當．格蘭特力薦：「引人入勝的書，探討了領袖如何提升他人。」
★《恆毅力》作者安琪拉．達克沃斯推薦：「若你想成為更好的領袖、更好的父母或更好的人，本書是必讀之作。」
★《後悔的力量》作者丹尼爾．品克盛讚：「我多年來所讀過最出色的領導力書籍。」
▌激怒型領袖令人失望又惱火，激勵型領袖則帶來希望與可能性，指引我們與他人成為更好的自己。
對物體施力，它會移動，但對人施力，他通常會反抗。因為人並非被動的物體，而是擁有自主意識和情感的個體。這項簡單的換位思考，卻蘊含著深刻見解：領導並非單向施壓，而是需要將人視為獨立個體，理解並尊重其想法、感受和需求。
但為何主管經常以惹怒他人的方式施力？因為乍看之下似乎能達標，但實際效果往往是曇花一現。哥倫比亞商學院教授賈林斯基認為領導力並非天生，而是透過後天學習和培養而成。
▌奠基於三十年經驗與科學實證，賈林斯基將帶領我們探討：
．為什麼勤業眾信的高層會議中，桌上必會出現香蕉？
．發生墜機危機的機長，如何用一句話就安撫全體乘客？
．「傳遞幸福」一詞如何讓Zoom成為業界領頭羊？
．演講時加入愈生動的比喻，愈容易當選美國總統？
．感謝競爭對手的貢獻，為何有助提高自己的地位？
根據眾多實際案例與科學研究，本書提供了足以應對日常困境的實用建議，無論你處於職涯中的任何階段，都有潛力成為鼓舞人心的領導者、高效的決策者、動態的問題解決者，以及創造價值的談判者。賈林斯基在書中精煉了成為出色領袖的原則：
．啟發人心的建築師：像建築師一樣思考，透過心理通道及具體指引，更容易讓人採取行動。
．啟發人心的協商：達成協議不是終點，而是合作的起點，當雙方滿意，後續合作會更順利。
．啟發人心的睿智決策：將所有資訊整合在檯面上，有助團隊成員分享洞見，做出最佳決策。
．啟發人心的公平性：預先設定客觀標準，可避免主觀偏見與情緒干擾，並提高公平性。
．啟發人心的多元性和包容性：納入非典型人才，多樣化的背景和能力有助於締造創新成果。
目錄
前言
第一部 重新想像啟發
第01章 領導者放大效應
▎莎士比亞說世界是一座舞臺，對領導者來說尤其如此。這意味著周遭人們隨時留心著你的一舉一動，專注聆聽你的一字一句，縝密解讀你的每個表情。
第02章 普遍的啟發
▎讓某個人知道他對我們的正向影響，是我們所能送給他最好的禮物。我們能夠反過來啟發我們的啟發者，回報他們的正向影響，滿足他們對於意義的需求。
第03章 啟發人心的遠見
▎任何能夠讓資訊更易於理解、更流暢的因素，都能讓一個想法顯得更鮮明。如果我們希望人們相信並採納一個想法，便必須讓這個想法盡可能簡單。
第04章 啟發人心的典範
▎我們領導他人時，我們的冷靜成為他們的冷靜，我們的勇氣也賦予他們勇氣。同樣地，我們的焦慮和懦弱也會成為他們的焦慮和懦弱。
第05章 啟發人心的導師
▎物體會朝著施力的方向運動，但如果是人，施力會產生反作用力。即使施力並未立即引發反作用力，但這股力量可能會蟄伏潛藏，直到它釋放出來。
第06章 惹怒人心的惡性循環
▎缺乏安全感的人擔心若分享了功勞，將會以自己的地位作為提高他人地位的代價。不安全感會讓人們在社交上變得吝嗇，引發惹怒人心的惡性循環。
第07章 啟發人心的練習
▎我們可以從一句真誠的問候或表達「我非常感謝你」來開始練習。當我們投入每日實踐微小的啟發行動，就更有能力在需要時做出更偉大的啟發行動。
第二部 設計啟發
第08章 啟發人心的建築師
▎建築一旦啟用，建築師的工作就完成了，但其設計決策每天都會影響與塑造空間中的居住者。領導者等同建築師，即使我們不在場，也會影響並觸動人們。
第09章 啟發人心的協商
▎滿足我們自身需求與對方需求的關鍵是觀點取替。當我們取替協商對象的觀點，便會感覺與其連結更緊密。我們被視為好人時，就有資格享有好人折扣。
第10章 啟發人心的睿智決策
▎制定睿智的決策很複雜，但它需要的是在根本上非常簡單的事情：將所有資訊擺上檯面。我們必須讓所有的相關資料、事實與數字都隨手可得。
第11章 啟發人心的公平性
▎公平性的本質是確保即使是未獲理想結果的人，仍會認為系統合理。公平的流程可以減少偏見，增加更平等的機會。預先確立標準便是第一步。
第12章 啟發人心的多元性和包容性
▎多元團隊同時帶來最好與最差的結果，好消息是我們可以擴展對於多元性的理解，當領導者具備更豐富的多元經驗時，多元團隊可以實現更偉大的成功。
後記 更具啟發性的明日
致謝
附注
第一部 重新想像啟發
第01章 領導者放大效應
▎莎士比亞說世界是一座舞臺，對領導者來說尤其如此。這意味著周遭人們隨時留心著你的一舉一動，專注聆聽你的一字一句，縝密解讀你的每個表情。
第02章 普遍的啟發
▎讓某個人知道他對我們的正向影響，是我們所能送給他最好的禮物。我們能夠反過來啟發我們的啟發者，回報他們的正向影響，滿足他們對於意義的需求。
第03章 啟發人心的遠見
▎任何能夠讓資訊更易於理解、更流暢的因素，都能讓一個想法顯得更鮮明。如果我們希望人們相信並採納一個想法，便必須讓這個想法盡可能簡單。
第04章 啟發人心的典範
▎我們領導他人時，我們的冷靜成為他們的冷靜，我們的勇氣也賦予他們勇氣。同樣地，我們的焦慮和懦弱也會成為他們的焦慮和懦弱。
第05章 啟發人心的導師
▎物體會朝著施力的方向運動，但如果是人，施力會產生反作用力。即使施力並未立即引發反作用力，但這股力量可能會蟄伏潛藏，直到它釋放出來。
第06章 惹怒人心的惡性循環
▎缺乏安全感的人擔心若分享了功勞，將會以自己的地位作為提高他人地位的代價。不安全感會讓人們在社交上變得吝嗇，引發惹怒人心的惡性循環。
第07章 啟發人心的練習
▎我們可以從一句真誠的問候或表達「我非常感謝你」來開始練習。當我們投入每日實踐微小的啟發行動，就更有能力在需要時做出更偉大的啟發行動。
第二部 設計啟發
第08章 啟發人心的建築師
▎建築一旦啟用，建築師的工作就完成了，但其設計決策每天都會影響與塑造空間中的居住者。領導者等同建築師，即使我們不在場，也會影響並觸動人們。
第09章 啟發人心的協商
▎滿足我們自身需求與對方需求的關鍵是觀點取替。當我們取替協商對象的觀點，便會感覺與其連結更緊密。我們被視為好人時，就有資格享有好人折扣。
第10章 啟發人心的睿智決策
▎制定睿智的決策很複雜，但它需要的是在根本上非常簡單的事情：將所有資訊擺上檯面。我們必須讓所有的相關資料、事實與數字都隨手可得。
第11章 啟發人心的公平性
▎公平性的本質是確保即使是未獲理想結果的人，仍會認為系統合理。公平的流程可以減少偏見，增加更平等的機會。預先確立標準便是第一步。
第12章 啟發人心的多元性和包容性
▎多元團隊同時帶來最好與最差的結果，好消息是我們可以擴展對於多元性的理解，當領導者具備更豐富的多元經驗時，多元團隊可以實現更偉大的成功。
後記 更具啟發性的明日
致謝
附注
試閱
第1章 領導者放大效應（摘錄）
第一次坐在普林斯頓大學博士班課程的教室時，我非常緊張。心理學系只有11名博士班新生，我因為同學們的聰明才智而感到害怕，但我也迫切地想要證明自己確實屬於這裡。
丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）是我第一堂課的教授，他後來成為唯一獲得諾貝爾經濟學獎的心理學家。三小時的課程進行大約一個小時後，我看見了發表高見的機會，於是迫不及待地舉手。
30年之後，我依然記得在我表達見解時，丹尼確切轉變的態度。他皺起臉，用力搖頭，雙手交叉在胸前，厲聲說道：「完全不對。」
丹尼和其他同學繼續上課，但我沒有。我僵在原地，幾乎無法呼吸。我感到徹底的屈辱。他那句「完全不對！」不斷縈繞在我心頭。我花了好幾個星期，才能再次在丹尼的課堂上發言，更別提其他課程。
約莫是學期開始六個星期後，丹尼在走廊上和我擦肩而過，隨口說道：「亞當，我真的很喜歡讀你的反思論文。你是一位很出色的作家。」在我有辦法回應之前，丹尼已經走過轉角。他的評語讓我欣喜若狂，我真的一路蹦蹦跳跳地穿過走廊。
丹尼．康納曼截然不同的兩種互動方式，分別代表了啟發與惹怒光譜的對立兩端。丹尼短暫卻強烈的輕視令人極為不滿；作為對照，他隨興的讚美則啟發了我，促使我成為一位更出色的作家。
然而，這兩種互動也展現了另一個關鍵現象，我稱之為「領導者放大效應」。我們處於領導地位時，所有的言語和表達──無論正面或負面──都會被放大。由於康納曼的地位，他的輕視評論變成了羞辱的批評，而他的讚美則成為光榮的表揚。在每種情況下，他的評語都會被他的權威放大，導致影響效果倍增。雖然丹尼的評論對他本人而言既漫不經心又無足輕重，對我而言卻是影響深遠，以致在30多年之後，我仍鮮明地記得他對我的兩次評語。
當我們擁有權力或權威時，我們的言語和行為變得更為重要。而如果它們的意義顯得模糊不清，甚至會更加重要。
▌「我需要和你談談。」
想像你因為朋友傳來的這則訊息而醒來。這七個字很直接，但訊息本身的意義很模糊。光從字面上看不出會是好消息還是壞消息，也不確定是否與你有關。它可能會讓你感到擔心，也許只是稍微擔心。
現在，想像這則訊息是來自你的老闆。突然間，這七個字──我需要和你談談──透過你的手機螢幕大聲咆哮，充滿不祥的預兆。你確信這是個壞消息，而且是針對你而來。這則訊息也許意義含糊，但你的反應一清二楚：你被憂慮徹底吞沒。
還是一位年輕的助理教授時，我曾親身感受了這七個字以及領導者放大效應。作為助理教授，我身處權力最中間的位置：比起仰賴我以獲得資源和推薦信的博士生，我擁有更多權力；但我的權力少於有朝一日將投票表決我能否升等的資深教職員。
某天早上9點鐘，電梯門打開後，我看見博士生蓋兒．伯格，便說：「蓋兒，我需要和你談談。下午三點到我辦公室。」當天下午稍晚，我詫異地看見蓋兒瑟縮著身體，懷著恐懼走進我的辦公室。我大為不解，因為我只是想要和蓋兒討論她的研究資料。蓋兒接下來的舉動更是讓我極為困惑。她握拳往桌面用力一捶，大聲喊道：「永遠不可以再對我這樣！」「永遠不可以怎麼樣？」我結結巴巴地問。「永遠不可以在沒有告訴我原因的情況下，要我和你會面。你知道我在過去六小時內完成多少工作嗎？什麼都沒有！我滿腦子想的都是『亞當在生我的氣嗎？還是其他人在生我的氣？我是不是要失去重要的資源了？』」
一開始，我以為蓋兒只是神經質（事實證明，蓋兒確實有些神經質??）。但就在隔天，我收到來自系上最有權力的人寄來的電子郵件，表示她需要和我談談，於是我用和蓋兒一樣的驚懼畏縮姿勢，走進她的辦公室。
讓人們嚇得手足無措的，不只是「我需要和你談談」這句話。有時候，僅僅是收到來自領導者的任何訊息，都會讓人不安。思考一下維多利亞升任為領導職位之後的發現。由於她的新職位，她忙於開會，直到一天結束之前，都沒有時間撰寫或回覆電子郵件。為了妥善管理收件匣，她會在晚上發送大量電郵，因為這段時間對她來說很方便，可以回覆一整天累積下來的所有訊息。她不期待、甚至不希望任何人在當天晚上回信。但事情並非如此。收到剛掌握大權的維多利亞發來的電郵，她的部屬會立刻回信。在晚上收到她的電子郵件時，人們認為他們必須現在回覆。
當我們身為領導者時，我們的批評、讚美以及意義含糊的命令都會被放大。我們的沉默也是如此。
▌震耳欲聾的沉默
2014年2月17日，聯合航空1676航班從丹佛飛往蒙大拿時，突然在12秒內劇烈下降了1,000英尺。那感覺宛如從艾菲爾鐵塔一躍而下。一名嬰兒從母親的懷抱中飛出，落在鄰座，奇蹟般地毫髮無傷。但有一位空服員就沒這麼幸運了，她被拋飛後猛烈撞擊天花板，失去意識，在後續的飛行中持續昏迷。
接下來發生的事情非常值得注意，因為……什麼都沒有發生。機師們一語不發。所有乘客聽見的，只有沉默。
我的雙胞胎兄弟搭乘了那架班機。隨後的幾天，他告訴我，那份沉默讓他多麼害怕，以及他多麼渴望聽見來自機師們的訊息：「缺乏來自駕駛艙的資訊，讓我的恐懼急速上升。我的思緒開始嘗試填補資訊的空白。我揣想也許機師在亂流中受傷了。我臆測機翼或引擎是否因為飛機的劇烈晃動而受損。我急迫地想要知道究竟是怎麼一回事。沒有來自駕駛艙的任何訊息，我感到不安，被迫自行尋找可能的答案，以消除機師原本可以且應該緩和的恐懼。」
他將缺乏更新訊息稱為震耳欲聾的沉默。
原來這種情況不只發生過一次。我向來自歐洲的顧問聽眾分享這個故事時，他們立刻非常熱切地討論起來。顯然，在他們飛往紐約的班機上發生了相似的事件，而且細節也驚人地相似。飛機陡然下降數百英尺時，一名嬰兒飛向後排的座位，被其中一位顧問聽眾安全地接住，一位空服員受了傷，機師同樣一語不發。因此，所有乘客都陷入了恐懼。
我們完全可以理解，為了應對突如其來的陡然下降所產生的問題，機師很有可能已經不堪負荷。但沉默與「我需要和你談談」一樣模糊不清，沉默會將人們帶往山的陰暗面，不祥的那側。當我們的領導者保持沉默時，我們會用最糟糕的情況填補訊息的空白。這就是為什麼沉默往往如此惹怒人心。
第一次坐在普林斯頓大學博士班課程的教室時，我非常緊張。心理學系只有11名博士班新生，我因為同學們的聰明才智而感到害怕，但我也迫切地想要證明自己確實屬於這裡。
丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）是我第一堂課的教授，他後來成為唯一獲得諾貝爾經濟學獎的心理學家。三小時的課程進行大約一個小時後，我看見了發表高見的機會，於是迫不及待地舉手。
30年之後，我依然記得在我表達見解時，丹尼確切轉變的態度。他皺起臉，用力搖頭，雙手交叉在胸前，厲聲說道：「完全不對。」
丹尼和其他同學繼續上課，但我沒有。我僵在原地，幾乎無法呼吸。我感到徹底的屈辱。他那句「完全不對！」不斷縈繞在我心頭。我花了好幾個星期，才能再次在丹尼的課堂上發言，更別提其他課程。
約莫是學期開始六個星期後，丹尼在走廊上和我擦肩而過，隨口說道：「亞當，我真的很喜歡讀你的反思論文。你是一位很出色的作家。」在我有辦法回應之前，丹尼已經走過轉角。他的評語讓我欣喜若狂，我真的一路蹦蹦跳跳地穿過走廊。
丹尼．康納曼截然不同的兩種互動方式，分別代表了啟發與惹怒光譜的對立兩端。丹尼短暫卻強烈的輕視令人極為不滿；作為對照，他隨興的讚美則啟發了我，促使我成為一位更出色的作家。
然而，這兩種互動也展現了另一個關鍵現象，我稱之為「領導者放大效應」。我們處於領導地位時，所有的言語和表達──無論正面或負面──都會被放大。由於康納曼的地位，他的輕視評論變成了羞辱的批評，而他的讚美則成為光榮的表揚。在每種情況下，他的評語都會被他的權威放大，導致影響效果倍增。雖然丹尼的評論對他本人而言既漫不經心又無足輕重，對我而言卻是影響深遠，以致在30多年之後，我仍鮮明地記得他對我的兩次評語。
當我們擁有權力或權威時，我們的言語和行為變得更為重要。而如果它們的意義顯得模糊不清，甚至會更加重要。
▌「我需要和你談談。」
想像你因為朋友傳來的這則訊息而醒來。這七個字很直接，但訊息本身的意義很模糊。光從字面上看不出會是好消息還是壞消息，也不確定是否與你有關。它可能會讓你感到擔心，也許只是稍微擔心。
現在，想像這則訊息是來自你的老闆。突然間，這七個字──我需要和你談談──透過你的手機螢幕大聲咆哮，充滿不祥的預兆。你確信這是個壞消息，而且是針對你而來。這則訊息也許意義含糊，但你的反應一清二楚：你被憂慮徹底吞沒。
還是一位年輕的助理教授時，我曾親身感受了這七個字以及領導者放大效應。作為助理教授，我身處權力最中間的位置：比起仰賴我以獲得資源和推薦信的博士生，我擁有更多權力；但我的權力少於有朝一日將投票表決我能否升等的資深教職員。
某天早上9點鐘，電梯門打開後，我看見博士生蓋兒．伯格，便說：「蓋兒，我需要和你談談。下午三點到我辦公室。」當天下午稍晚，我詫異地看見蓋兒瑟縮著身體，懷著恐懼走進我的辦公室。我大為不解，因為我只是想要和蓋兒討論她的研究資料。蓋兒接下來的舉動更是讓我極為困惑。她握拳往桌面用力一捶，大聲喊道：「永遠不可以再對我這樣！」「永遠不可以怎麼樣？」我結結巴巴地問。「永遠不可以在沒有告訴我原因的情況下，要我和你會面。你知道我在過去六小時內完成多少工作嗎？什麼都沒有！我滿腦子想的都是『亞當在生我的氣嗎？還是其他人在生我的氣？我是不是要失去重要的資源了？』」
一開始，我以為蓋兒只是神經質（事實證明，蓋兒確實有些神經質??）。但就在隔天，我收到來自系上最有權力的人寄來的電子郵件，表示她需要和我談談，於是我用和蓋兒一樣的驚懼畏縮姿勢，走進她的辦公室。
讓人們嚇得手足無措的，不只是「我需要和你談談」這句話。有時候，僅僅是收到來自領導者的任何訊息，都會讓人不安。思考一下維多利亞升任為領導職位之後的發現。由於她的新職位，她忙於開會，直到一天結束之前，都沒有時間撰寫或回覆電子郵件。為了妥善管理收件匣，她會在晚上發送大量電郵，因為這段時間對她來說很方便，可以回覆一整天累積下來的所有訊息。她不期待、甚至不希望任何人在當天晚上回信。但事情並非如此。收到剛掌握大權的維多利亞發來的電郵，她的部屬會立刻回信。在晚上收到她的電子郵件時，人們認為他們必須現在回覆。
當我們身為領導者時，我們的批評、讚美以及意義含糊的命令都會被放大。我們的沉默也是如此。
▌震耳欲聾的沉默
2014年2月17日，聯合航空1676航班從丹佛飛往蒙大拿時，突然在12秒內劇烈下降了1,000英尺。那感覺宛如從艾菲爾鐵塔一躍而下。一名嬰兒從母親的懷抱中飛出，落在鄰座，奇蹟般地毫髮無傷。但有一位空服員就沒這麼幸運了，她被拋飛後猛烈撞擊天花板，失去意識，在後續的飛行中持續昏迷。
接下來發生的事情非常值得注意，因為……什麼都沒有發生。機師們一語不發。所有乘客聽見的，只有沉默。
我的雙胞胎兄弟搭乘了那架班機。隨後的幾天，他告訴我，那份沉默讓他多麼害怕，以及他多麼渴望聽見來自機師們的訊息：「缺乏來自駕駛艙的資訊，讓我的恐懼急速上升。我的思緒開始嘗試填補資訊的空白。我揣想也許機師在亂流中受傷了。我臆測機翼或引擎是否因為飛機的劇烈晃動而受損。我急迫地想要知道究竟是怎麼一回事。沒有來自駕駛艙的任何訊息，我感到不安，被迫自行尋找可能的答案，以消除機師原本可以且應該緩和的恐懼。」
他將缺乏更新訊息稱為震耳欲聾的沉默。
原來這種情況不只發生過一次。我向來自歐洲的顧問聽眾分享這個故事時，他們立刻非常熱切地討論起來。顯然，在他們飛往紐約的班機上發生了相似的事件，而且細節也驚人地相似。飛機陡然下降數百英尺時，一名嬰兒飛向後排的座位，被其中一位顧問聽眾安全地接住，一位空服員受了傷，機師同樣一語不發。因此，所有乘客都陷入了恐懼。
我們完全可以理解，為了應對突如其來的陡然下降所產生的問題，機師很有可能已經不堪負荷。但沉默與「我需要和你談談」一樣模糊不清，沉默會將人們帶往山的陰暗面，不祥的那側。當我們的領導者保持沉默時，我們會用最糟糕的情況填補訊息的空白。這就是為什麼沉默往往如此惹怒人心。
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