【電子書】篝火時刻：破解新創底層邏輯，直面管理人性難題，提升團隊凝聚力
活動訊息
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內容簡介
★★Thinkers50 年度最佳管理新書★★
Google新創加速器 創辦人 ✕ Google DeepMind 組織發展 負責人
整合來自70多國、數百家公司、上萬名員工的第一線實戰經驗
揭開企業中最被低估、卻最致命的風險：人
如何真正決定組織的成敗
【內容簡介】
陳士駿｜YouTube共同創辦人暨前技術長
陳嘉興｜Y Combinator董事長兼執行長
比爾．庫格倫｜紅杉資本合夥人
傑夫‧迪恩｜Google首席科學家
拉茲洛‧博克｜前Google資深人資長
金‧史考特｜《徹底坦率》作者
強納森‧羅森柏格｜《教練》作者
艾瑞克‧萊斯｜《精實創業》作者
傑克‧納普｜《Google衝刺工作法》作者
——全球頂尖創辦人、科技領袖與管理大師一致推薦的領導指南
◆ 打造一支能共同前進、也能一起面對問題的團隊，
是創業中最困難，也最關鍵的課題——
創業初期，多數公司全力追逐產品、市場、技術、速度與資金，
卻往往低估了團隊中「人」的複雜度：溝通、信任、角色與權責。
哈佛商學院與麥肯錫的研究反覆指出：
壓垮企業的，往往不是產品不夠好，也不是資金耗盡，
而是團隊內部的摩擦與衝突、關鍵能力缺口，以及組織與治理失衡。
產品可以修，商業模式可以調整，資金不足還能再募；
唯獨「人」一旦出現裂縫，往往難以補救。
當這些難以察覺的隱性風險，最終轉化為經營代價時，數據早已給出答案：
► 65%的新創失敗主因來自「人」的問題
► 55%的共同創辦人會在四年內分道揚鑣
► 47%的投資人評估公司時，優先看「團隊」而非「產品」
► 50%的市場估值來自於「團隊文化」
◆ 許多企業的失敗，看似敗給市場、產品或財務，
但深入拆解後才會發現，問題早已存在於自身之中——
根據 Google 新創加速器在全球數百家公司的第一線觀察，
多數團隊反覆跌倒的，並非市場或產品，而是以下四大常見陷阱：
▲ 速度陷阱：過度專注短期進度，忽略長期關鍵議題
▲ 核心圈陷阱：權力過度集中引發團體迷思，使錯誤被放大
▲ 特立獨行陷阱：在制度未成熟時盲目顛覆既有管理方法
▲ 自信陷阱：過度自信的誤判與自信不足的自我設限
◆ 建立組織的「篝火時刻」，
協助團隊預先辨識並處理關鍵的人事與組織風險——
為了解決「人」的問題，
Google新創加速器創辦人結合十多年研究與實務經驗，
設計出一套一日工作坊方法：「篝火時刻」。
透過高度結構化的流程，
引導團隊正視那些「隱藏於表面之下、卻真正影響成敗」的核心議題，
讓組織不再只是延後問題爆發，而能在失衡之前進行修正。
無論是從0到1的新創團隊，
或從1到100的成長型組織，
都能藉此打造強韌的企業文化，並找到對的團隊「使用說明書」，
讓人才穩定發揮，並將潛能轉化為可持續的成果。
本書總結出一套經實戰驗證的流程，帶你掌握以下關鍵：
• 新創領導力：體會「帶人比技術開發更難」的現實，掌握頂尖創業者與失敗者之間的關鍵差異。
• 衝突解決：學會應對艱難對話，從容化解策略與決策的分歧，不再被複雜的人事問題卡住。
• 團隊建設框架：取得「篝火時刻」一日工作坊操作指南，引領團隊直面真相、凝聚共識，重啟團隊動能。
• 創業實戰建議：揭露導致新創公司翻車的四大常見陷阱，並提供具體的避雷策略。
【本書特色】
■來自全球新創第一線的實戰經驗
橫跨 70 多國、數百家公司，從種子階段到數千人規模企業，拆解不同類型團隊所面臨的問題與決策困境。
■不只適用新創，所有組織都會遇到的「人」的難題
無論是大型企業、成長型部門，或資源有限的團隊，只要涉及合作與決策，就無可避免面對相同的人際與組織挑戰。
■首度提出「篝火時刻」方法，打造可實踐的團隊修復機制
透過高度結構化的一日工作坊流程，讓團隊能及時對齊方向、修補關係、重建信任，在失衡前完成調整，而非事後補救。
■補上新創最被忽略的一塊：不是產品，而是「人」
不同於多數強調技術、成長與產品的書籍，本書直指決定組織成敗的關鍵變數——團隊與人性。
■Google新創加速器 × DeepMind的實戰驗證
作者不僅長期輔導全球創辦人，更擔任 Google DeepMind組織發展與產品營運負責人高位，從新創到世界級組織，皆證明其有效性。
Google新創加速器 創辦人 ✕ Google DeepMind 組織發展 負責人
整合來自70多國、數百家公司、上萬名員工的第一線實戰經驗
揭開企業中最被低估、卻最致命的風險：人
如何真正決定組織的成敗
【內容簡介】
陳士駿｜YouTube共同創辦人暨前技術長
陳嘉興｜Y Combinator董事長兼執行長
比爾．庫格倫｜紅杉資本合夥人
傑夫‧迪恩｜Google首席科學家
拉茲洛‧博克｜前Google資深人資長
金‧史考特｜《徹底坦率》作者
強納森‧羅森柏格｜《教練》作者
艾瑞克‧萊斯｜《精實創業》作者
傑克‧納普｜《Google衝刺工作法》作者
——全球頂尖創辦人、科技領袖與管理大師一致推薦的領導指南
◆ 打造一支能共同前進、也能一起面對問題的團隊，
是創業中最困難，也最關鍵的課題——
創業初期，多數公司全力追逐產品、市場、技術、速度與資金，
卻往往低估了團隊中「人」的複雜度：溝通、信任、角色與權責。
哈佛商學院與麥肯錫的研究反覆指出：
壓垮企業的，往往不是產品不夠好，也不是資金耗盡，
而是團隊內部的摩擦與衝突、關鍵能力缺口，以及組織與治理失衡。
產品可以修，商業模式可以調整，資金不足還能再募；
唯獨「人」一旦出現裂縫，往往難以補救。
當這些難以察覺的隱性風險，最終轉化為經營代價時，數據早已給出答案：
► 65%的新創失敗主因來自「人」的問題
► 55%的共同創辦人會在四年內分道揚鑣
► 47%的投資人評估公司時，優先看「團隊」而非「產品」
► 50%的市場估值來自於「團隊文化」
◆ 許多企業的失敗，看似敗給市場、產品或財務，
但深入拆解後才會發現，問題早已存在於自身之中——
根據 Google 新創加速器在全球數百家公司的第一線觀察，
多數團隊反覆跌倒的，並非市場或產品，而是以下四大常見陷阱：
▲ 速度陷阱：過度專注短期進度，忽略長期關鍵議題
▲ 核心圈陷阱：權力過度集中引發團體迷思，使錯誤被放大
▲ 特立獨行陷阱：在制度未成熟時盲目顛覆既有管理方法
▲ 自信陷阱：過度自信的誤判與自信不足的自我設限
◆ 建立組織的「篝火時刻」，
協助團隊預先辨識並處理關鍵的人事與組織風險——
為了解決「人」的問題，
Google新創加速器創辦人結合十多年研究與實務經驗，
設計出一套一日工作坊方法：「篝火時刻」。
透過高度結構化的流程，
引導團隊正視那些「隱藏於表面之下、卻真正影響成敗」的核心議題，
讓組織不再只是延後問題爆發，而能在失衡之前進行修正。
無論是從0到1的新創團隊，
或從1到100的成長型組織，
都能藉此打造強韌的企業文化，並找到對的團隊「使用說明書」，
讓人才穩定發揮，並將潛能轉化為可持續的成果。
本書總結出一套經實戰驗證的流程，帶你掌握以下關鍵：
• 新創領導力：體會「帶人比技術開發更難」的現實，掌握頂尖創業者與失敗者之間的關鍵差異。
• 衝突解決：學會應對艱難對話，從容化解策略與決策的分歧，不再被複雜的人事問題卡住。
• 團隊建設框架：取得「篝火時刻」一日工作坊操作指南，引領團隊直面真相、凝聚共識，重啟團隊動能。
• 創業實戰建議：揭露導致新創公司翻車的四大常見陷阱，並提供具體的避雷策略。
【本書特色】
■來自全球新創第一線的實戰經驗
橫跨 70 多國、數百家公司，從種子階段到數千人規模企業，拆解不同類型團隊所面臨的問題與決策困境。
■不只適用新創，所有組織都會遇到的「人」的難題
無論是大型企業、成長型部門，或資源有限的團隊，只要涉及合作與決策，就無可避免面對相同的人際與組織挑戰。
■首度提出「篝火時刻」方法，打造可實踐的團隊修復機制
透過高度結構化的一日工作坊流程，讓團隊能及時對齊方向、修補關係、重建信任，在失衡前完成調整，而非事後補救。
■補上新創最被忽略的一塊：不是產品，而是「人」
不同於多數強調技術、成長與產品的書籍，本書直指決定組織成敗的關鍵變數——團隊與人性。
■Google新創加速器 × DeepMind的實戰驗證
作者不僅長期輔導全球創辦人，更擔任 Google DeepMind組織發展與產品營運負責人高位，從新創到世界級組織，皆證明其有效性。
目錄
推薦序
作者聲明
前言 團隊比技術更難建立
Part 1 為什麼建立團隊比建立技術更難
第 1 章 新創公司面臨的人事問題
第 2 章 速度陷阱
第 3 章 核心圈陷阱
第 4 章 特立獨行陷阱
第 5 章 自信陷阱
Part 2 該怎麼辦
第 6 章 篝火時刻：工作坊概述
第 7 章 新創公司的篝火時刻
第 8 章 第一階段：面對艱難真相
第 9 章 第二階段：辨識團隊的隱性運作
第 10 章 第三階段：卸下面具
第 11 章 第四階段：處理未說出口的問題
第 12 章 篝火時刻之後
附錄 A 關於高效創辦人計畫
附錄 B 工作坊主持人手冊
附錄 C 評估工具
附錄 D 使用說明書
謝誌
延伸補充
作者簡介
作者聲明
前言 團隊比技術更難建立
Part 1 為什麼建立團隊比建立技術更難
第 1 章 新創公司面臨的人事問題
第 2 章 速度陷阱
第 3 章 核心圈陷阱
第 4 章 特立獨行陷阱
第 5 章 自信陷阱
Part 2 該怎麼辦
第 6 章 篝火時刻：工作坊概述
第 7 章 新創公司的篝火時刻
第 8 章 第一階段：面對艱難真相
第 9 章 第二階段：辨識團隊的隱性運作
第 10 章 第三階段：卸下面具
第 11 章 第四階段：處理未說出口的問題
第 12 章 篝火時刻之後
附錄 A 關於高效創辦人計畫
附錄 B 工作坊主持人手冊
附錄 C 評估工具
附錄 D 使用說明書
謝誌
延伸補充
作者簡介
序／導讀
本書未必適合每一個人，但書中的觀點、案例與實用做法，皆來自我們與眾多新創公司長期合作的第一線經驗。即使你從未在新創公司工作過，未來也沒有打算投入新創領域，相信仍能從中獲得許多實際啟發與幫助。
新創公司的獨特之處，在於它們的目標往往遠遠超出現實所能容許的範圍。「追求10倍成長，而非10%」以及「射月思維」（moonshot thinking），正是這個世界的核心信念。創辦人懷抱雄心，立志將不可能化為可能；然而，新創公司同時也受限於極為嚴苛的資源條件，許多團隊在資金耗盡後便被迫止步。他們的發展跑道極短，不成功，便出局；這種近乎殘酷的成敗壓力，正是本書所探討高壓環境的根源。
儘管新創公司有這些獨特之處，但新創團隊的本質，其實與其他各類型團隊並沒有太大不同；無論是大型企業，或是以極有限預算運作的非營利組織，都是如此。當遠大的目標遇上積極進取的人，往往會激發出強烈的團隊動能，帶來令人振奮的成果；然而，同樣也難免伴隨許多相似的挑戰。
書中描述的新創故事，對某些讀者來說也許格外真切，甚至像是他人當前處境的縮影。但我們相信，這些故事對多數人而言都不陌生。無論你身處哪個產業、哪種組織，其中的洞察都能為你面對重大挑戰時，帶來如篝火般的力量與指引。
新創公司的獨特之處，在於它們的目標往往遠遠超出現實所能容許的範圍。「追求10倍成長，而非10%」以及「射月思維」（moonshot thinking），正是這個世界的核心信念。創辦人懷抱雄心，立志將不可能化為可能；然而，新創公司同時也受限於極為嚴苛的資源條件，許多團隊在資金耗盡後便被迫止步。他們的發展跑道極短，不成功，便出局；這種近乎殘酷的成敗壓力，正是本書所探討高壓環境的根源。
儘管新創公司有這些獨特之處，但新創團隊的本質，其實與其他各類型團隊並沒有太大不同；無論是大型企業，或是以極有限預算運作的非營利組織，都是如此。當遠大的目標遇上積極進取的人，往往會激發出強烈的團隊動能，帶來令人振奮的成果；然而，同樣也難免伴隨許多相似的挑戰。
書中描述的新創故事，對某些讀者來說也許格外真切，甚至像是他人當前處境的縮影。但我們相信，這些故事對多數人而言都不陌生。無論你身處哪個產業、哪種組織，其中的洞察都能為你面對重大挑戰時，帶來如篝火般的力量與指引。
試閱
〈比火箭科學更艱深〉
你之所以創立或加入一家新創公司，多半是因為你關心某個重要而艱難的問題，並希望用創新技術去解決它。你每天的大部分時間，恐怕都花在與各種困難、複雜、令人頭痛的問題纏鬥。只是，當你踏入新創世界時，大概沒有想到，你的同事，也會成為那些困難、複雜、令人頭痛的問題之一。
或許你聽過那句老掉牙的話：「這又不是火箭科學！」人們常用它來對比「人的問題」這些看似柔軟的難題，與創新所面對的那些「硬」問題。但諷刺的是，人類在火箭科學方面，反而已經做到令人難以置信的程度。早在1970年代，NASA就能把一枚火箭送到40萬公里外的月球，並將它精準降落在距離目標不到0.2公里的範圍內。
再看看我們在理解與預測人類行為上的表現。社會科學家即使用上最先進的實驗方法，若能解釋到50%的人類行為，就已經開心得不得了，而且還會把這稱為「高度相關」。剩下的那一半，基本上就是一團迷霧。在世界的某個角落，或許正有一位真正的火箭科學家看著這一切……忍不住大笑，或是流淚。
我們用來理解人的工具不斷進步，但要打造並維持一個優秀的團隊文化，仍然是一件困難、複雜、又令人頭痛的事。正如我們在前言中提到的，哈佛與麥肯錫的一項研究發現，65%獲得資金的新創公司，最主要的失敗原因來自「人」的問題。到了2020年，哈佛、史丹佛與芝加哥大學的研究人員重新驗證了這項研究，他們調查了全球近700家創投公司，得到幾乎相同的結論：新創公司失敗，最關鍵的因素，遠遠不是技術或產品，而是人。
新創公司面臨的最大「人」的挑戰，往往來自創辦團隊內部的衝突。共同創辦人之所以感到挫折，可能是因為夥伴沒有盡責、不夠投入、不具備原本該有的能力，或是在產品方向、募資策略與退場規畫上，各自有不同的優先順序。業務型創辦人可能理所當然地以為技術創辦人對打造世界級產品的一切都瞭若指掌；而技術創辦人則常對業務創辦人向客戶與投資人過度承諾感到不滿，卻低估了工作本身的複雜性，以及在節奏過快時所伴隨的技術風險。
這樣的問題層出不窮。隨著公司規模擴大，領導者發現，招募優秀人才變得異常困難，同時又往往拖延太久，才願意與低效、甚至有毒的團隊成員分道揚鑣。決策品質也隨之下滑，因為他們的直覺反應是追求共識，但共識卻愈來愈難達成。他們也經常無法在公司有限的時間、精力與資金之間，做出清楚的取捨與排序。
想到這些問題，也就不難理解：為什麼有55%的共同創辦人，會在創業後4年內結束合作關係。
〈創投更看重「騎師」而不是「馬匹」〉
創投圈長久以來一直在爭論一個問題：投資時，究竟該押在「馬」身上，還是押在「騎師」身上？所謂的「馬」，指的是產品、策略與財務數字；「騎師」則代表創辦人與整個團隊。矽谷最早一批成功的創投人之一、英特爾與蘋果的早期投資者湯瑪斯‧戴維斯（Thomas Davis）對此說得很直白：「人能創造產品，但產品卻不會創造人。」
回顧我們前面整理的失敗因素，也就不難理解，為什麼大多數創投更關注新創團隊的實力，而不是技術創新或商業模式本身。數據顯示，在做出投資決策時，全球有47%的創投將團隊視為最重要的考量因素，遠高於產品（13%）、商業模式（10%）與市場（8%）。
而且證據遠不止於此。如今已有更嚴謹的研究指出：一支強大的團隊，往往會在追求重大目標的路上，帶來決定性的差異。
史丹佛大學教授查爾斯‧奧賴利（Charles O’Reilly）與同事曾提出一個問題：科技公司的組織文化，究竟會如何影響財務表現？他們發現，在科技產業中，團隊文化是否到位，能解釋公司約50%的市場估值，以及51%的分析師買進／賣出建議。
文化的重要性向來不容忽視，尤其在景氣逆風的年份更是如此。一項橫跨40年的公司績效研究發現，在金融危機與經濟衰退期間，擁有強大文化的公司表現明顯優於同業。強大的文化的好處，在風平浪靜時也許不那麼顯眼；但一旦進入風暴，它的優勢就會被放大。
我們曾與多家市值數十億美元企業的執行長深入交流，看著他們一邊積極開拓新市場、推動規模成長，一邊卻反覆告訴我們：眼前的市場機會，早已大到超出組織目前的承載能力。
他們有出色的產品構想，也不缺資金；真正限制成長的，始終只有一件事：那就是能否招募到足夠優秀的人才，並讓這些人發揮團隊合作的最大效能。
你之所以創立或加入一家新創公司，多半是因為你關心某個重要而艱難的問題，並希望用創新技術去解決它。你每天的大部分時間，恐怕都花在與各種困難、複雜、令人頭痛的問題纏鬥。只是，當你踏入新創世界時，大概沒有想到，你的同事，也會成為那些困難、複雜、令人頭痛的問題之一。
或許你聽過那句老掉牙的話：「這又不是火箭科學！」人們常用它來對比「人的問題」這些看似柔軟的難題，與創新所面對的那些「硬」問題。但諷刺的是，人類在火箭科學方面，反而已經做到令人難以置信的程度。早在1970年代，NASA就能把一枚火箭送到40萬公里外的月球，並將它精準降落在距離目標不到0.2公里的範圍內。
再看看我們在理解與預測人類行為上的表現。社會科學家即使用上最先進的實驗方法，若能解釋到50%的人類行為，就已經開心得不得了，而且還會把這稱為「高度相關」。剩下的那一半，基本上就是一團迷霧。在世界的某個角落，或許正有一位真正的火箭科學家看著這一切……忍不住大笑，或是流淚。
我們用來理解人的工具不斷進步，但要打造並維持一個優秀的團隊文化，仍然是一件困難、複雜、又令人頭痛的事。正如我們在前言中提到的，哈佛與麥肯錫的一項研究發現，65%獲得資金的新創公司，最主要的失敗原因來自「人」的問題。到了2020年，哈佛、史丹佛與芝加哥大學的研究人員重新驗證了這項研究，他們調查了全球近700家創投公司，得到幾乎相同的結論：新創公司失敗，最關鍵的因素，遠遠不是技術或產品，而是人。
新創公司面臨的最大「人」的挑戰，往往來自創辦團隊內部的衝突。共同創辦人之所以感到挫折，可能是因為夥伴沒有盡責、不夠投入、不具備原本該有的能力，或是在產品方向、募資策略與退場規畫上，各自有不同的優先順序。業務型創辦人可能理所當然地以為技術創辦人對打造世界級產品的一切都瞭若指掌；而技術創辦人則常對業務創辦人向客戶與投資人過度承諾感到不滿，卻低估了工作本身的複雜性，以及在節奏過快時所伴隨的技術風險。
這樣的問題層出不窮。隨著公司規模擴大，領導者發現，招募優秀人才變得異常困難，同時又往往拖延太久，才願意與低效、甚至有毒的團隊成員分道揚鑣。決策品質也隨之下滑，因為他們的直覺反應是追求共識，但共識卻愈來愈難達成。他們也經常無法在公司有限的時間、精力與資金之間，做出清楚的取捨與排序。
想到這些問題，也就不難理解：為什麼有55%的共同創辦人，會在創業後4年內結束合作關係。
〈創投更看重「騎師」而不是「馬匹」〉
創投圈長久以來一直在爭論一個問題：投資時，究竟該押在「馬」身上，還是押在「騎師」身上？所謂的「馬」，指的是產品、策略與財務數字；「騎師」則代表創辦人與整個團隊。矽谷最早一批成功的創投人之一、英特爾與蘋果的早期投資者湯瑪斯‧戴維斯（Thomas Davis）對此說得很直白：「人能創造產品，但產品卻不會創造人。」
回顧我們前面整理的失敗因素，也就不難理解，為什麼大多數創投更關注新創團隊的實力，而不是技術創新或商業模式本身。數據顯示，在做出投資決策時，全球有47%的創投將團隊視為最重要的考量因素，遠高於產品（13%）、商業模式（10%）與市場（8%）。
而且證據遠不止於此。如今已有更嚴謹的研究指出：一支強大的團隊，往往會在追求重大目標的路上，帶來決定性的差異。
史丹佛大學教授查爾斯‧奧賴利（Charles O’Reilly）與同事曾提出一個問題：科技公司的組織文化，究竟會如何影響財務表現？他們發現，在科技產業中，團隊文化是否到位，能解釋公司約50%的市場估值，以及51%的分析師買進／賣出建議。
文化的重要性向來不容忽視，尤其在景氣逆風的年份更是如此。一項橫跨40年的公司績效研究發現，在金融危機與經濟衰退期間，擁有強大文化的公司表現明顯優於同業。強大的文化的好處，在風平浪靜時也許不那麼顯眼；但一旦進入風暴，它的優勢就會被放大。
我們曾與多家市值數十億美元企業的執行長深入交流，看著他們一邊積極開拓新市場、推動規模成長，一邊卻反覆告訴我們：眼前的市場機會，早已大到超出組織目前的承載能力。
他們有出色的產品構想，也不缺資金；真正限制成長的，始終只有一件事：那就是能否招募到足夠優秀的人才，並讓這些人發揮團隊合作的最大效能。
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