【電子書】覺察力：哈佛談判大師教你識破誤導、跳脫既有選項，看見真正的問題【暢銷新版】
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金石堂2026海外優惠：電子書
內容簡介
｜暢銷紀念版｜
長銷十二週年，重新找回獨立思考的力量！
AI時代資訊爆炸、社群同溫層日益加深，
加上選舉將至，各種言論與訊息更容易左右我們的判斷。
十二年前提醒我們「眼前所見並非全部」的《覺察力》，如今更顯重要。
在這個混亂的時代，本書用最堅定有力的文字，帶領我們識破誤導、跳脫思考盲點，在紛亂資訊中看見真正的問題。
真正厲害的人，不只注意「發生了什麼」，
更會察覺「為什麼該發生的事沒有發生」。
越是專注眼前的問題，越可能忽略關鍵線索；
越習慣在既有選項中尋找答案，越可能掉進別人設定好的框架。
我們每天接收大量資訊，做出無數的決定，但這並不代表我們有看見真正重要的事。哈佛談判與決策專家麥斯．貝澤曼告訴我們：真正的覺察力，其實關鍵在於知道自己可能漏看了什麼。
福爾摩斯為什麼注意到「狗沒有叫」？
聰明的企業主管為什麼會忽略近在眼前的危機？
魔術師與扒手，又是如何利用人的注意力盲點，讓我們看向錯誤的地方？
本書從心理學、談判與真實案例出發，揭開無視盲點、動機盲點、利益衝突與刻意誤導如何左右我們的判斷。
▍無視盲點：你愈專注，可能漏看得愈多
當我們全神貫注於一項任務，大腦會自動篩除看似無關的資訊，即使重要線索就擺在眼前，也可能完全沒有察覺。從影片中人們視而不見的「大猩猩」，到挑戰者號太空梭的致命決策，問題不僅在於我們的注意力有限，更危險的是：人們只關注手邊已有的資料，沒有想到還有哪些資訊應該主動尋找。
▍動機盲點：為什麼所有人都看見問題，卻沒有人阻止？
有些事情並不是沒有人察覺，而是組織中的權力、利益與動機，讓人選擇淡化警訊，甚至視而不見。當揭露問題可能危及工作、地位或組織聲譽，「不去看」就可能成為最容易的選擇。本書藉由賓州州立大學性侵醜聞等案例，揭示個人與組織如何在不知不覺間受到動機左右，讓原本應該被正視的警訊一再遭到忽略。
▍利益衝突：專業人士，為什麼也會做出偏頗的判斷？
我們通常相信專業人士能夠客觀判斷，但只要利益與專業責任交纏，就可能產生連當事人自己都沒有察覺的偏誤。問題不一定是有人蓄意欺騙，而是人的判斷會不自覺朝有利於自己的方向傾斜。當會計師、企業主管或其他專業人士同時面對不同角色與利益時，「我很客觀」反而可能成為最危險的盲點。
▍刻意誤導：當別人故意讓你看向錯的地方
魔術師、扒手、廣告人、政客和談判高手看似毫不相干，卻都懂得一件事：人的注意力有限。只要成功吸引你注意某項資訊，就可能讓你忽略另一項更重要的資訊。面對「問A答B」、轉移焦點，或談判桌上看似莫名其妙的要求，真正重要的不是只分析對方說了什麼，而是追問：他為什麼要我注意這件事？還有什麼是他不希望我注意到的？
在進行重要決策之前，不要只對現有的資訊照單全收，還要學會跳脫擺在眼前的選項，思考別人希望我們怎麼做，又該如何獲得自己真正需要的資訊。
當你開始追問：「我還漏掉了什麼？」就有機會看見別人沒看見的關鍵，做出更好的決策。
長銷十二週年，重新找回獨立思考的力量！
AI時代資訊爆炸、社群同溫層日益加深，
加上選舉將至，各種言論與訊息更容易左右我們的判斷。
十二年前提醒我們「眼前所見並非全部」的《覺察力》，如今更顯重要。
在這個混亂的時代，本書用最堅定有力的文字，帶領我們識破誤導、跳脫思考盲點，在紛亂資訊中看見真正的問題。
真正厲害的人，不只注意「發生了什麼」，
更會察覺「為什麼該發生的事沒有發生」。
越是專注眼前的問題，越可能忽略關鍵線索；
越習慣在既有選項中尋找答案，越可能掉進別人設定好的框架。
我們每天接收大量資訊，做出無數的決定，但這並不代表我們有看見真正重要的事。哈佛談判與決策專家麥斯．貝澤曼告訴我們：真正的覺察力，其實關鍵在於知道自己可能漏看了什麼。
福爾摩斯為什麼注意到「狗沒有叫」？
聰明的企業主管為什麼會忽略近在眼前的危機？
魔術師與扒手，又是如何利用人的注意力盲點，讓我們看向錯誤的地方？
本書從心理學、談判與真實案例出發，揭開無視盲點、動機盲點、利益衝突與刻意誤導如何左右我們的判斷。
▍無視盲點：你愈專注，可能漏看得愈多
當我們全神貫注於一項任務，大腦會自動篩除看似無關的資訊，即使重要線索就擺在眼前，也可能完全沒有察覺。從影片中人們視而不見的「大猩猩」，到挑戰者號太空梭的致命決策，問題不僅在於我們的注意力有限，更危險的是：人們只關注手邊已有的資料，沒有想到還有哪些資訊應該主動尋找。
▍動機盲點：為什麼所有人都看見問題，卻沒有人阻止？
有些事情並不是沒有人察覺，而是組織中的權力、利益與動機，讓人選擇淡化警訊，甚至視而不見。當揭露問題可能危及工作、地位或組織聲譽，「不去看」就可能成為最容易的選擇。本書藉由賓州州立大學性侵醜聞等案例，揭示個人與組織如何在不知不覺間受到動機左右，讓原本應該被正視的警訊一再遭到忽略。
▍利益衝突：專業人士，為什麼也會做出偏頗的判斷？
我們通常相信專業人士能夠客觀判斷，但只要利益與專業責任交纏，就可能產生連當事人自己都沒有察覺的偏誤。問題不一定是有人蓄意欺騙，而是人的判斷會不自覺朝有利於自己的方向傾斜。當會計師、企業主管或其他專業人士同時面對不同角色與利益時，「我很客觀」反而可能成為最危險的盲點。
▍刻意誤導：當別人故意讓你看向錯的地方
魔術師、扒手、廣告人、政客和談判高手看似毫不相干，卻都懂得一件事：人的注意力有限。只要成功吸引你注意某項資訊，就可能讓你忽略另一項更重要的資訊。面對「問A答B」、轉移焦點，或談判桌上看似莫名其妙的要求，真正重要的不是只分析對方說了什麼，而是追問：他為什麼要我注意這件事？還有什麼是他不希望我注意到的？
在進行重要決策之前，不要只對現有的資訊照單全收，還要學會跳脫擺在眼前的選項，思考別人希望我們怎麼做，又該如何獲得自己真正需要的資訊。
當你開始追問：「我還漏掉了什麼？」就有機會看見別人沒看見的關鍵，做出更好的決策。
目錄
導讀 看見別人沒看見的：用系統二思維跳脫盲點，用賽局思維洞察全局／周治邦
前言 注意警訊，從個人經驗談起
第一章 下判斷前，先檢查資訊是否完整
第二章 慎防私心造成的動機盲點
第三章 領導者為什麼看不見組織的警訊？
第四章 利益衝突造成的隱性盲點
第五章 小心被刻意轉移焦點與注意力
第六章 小錯逐步升級，為何讓人視而不見？
第七章 注意那些「應該發生，卻沒發生」的事
第八章 好得不像真的，就該提高警覺
第九章 預先設想他人的動機與下一步
第十章 別忽略決策造成的間接影響
第十一章 及早察覺那些可以預見的危機
第十二章 培養看見別人所忽略之事的覺察力
致謝
前言 注意警訊，從個人經驗談起
第一章 下判斷前，先檢查資訊是否完整
第二章 慎防私心造成的動機盲點
第三章 領導者為什麼看不見組織的警訊？
第四章 利益衝突造成的隱性盲點
第五章 小心被刻意轉移焦點與注意力
第六章 小錯逐步升級，為何讓人視而不見？
第七章 注意那些「應該發生，卻沒發生」的事
第八章 好得不像真的，就該提高警覺
第九章 預先設想他人的動機與下一步
第十章 別忽略決策造成的間接影響
第十一章 及早察覺那些可以預見的危機
第十二章 培養看見別人所忽略之事的覺察力
致謝
序／導讀
前言（節錄）
注意警訊，從個人經驗談起
九一一事件剛發生後那幾晚，我好幾次都從夢中驚醒，夢見第二架飛機撞進第二幢大樓那一幕。儘管這樁悲劇真是大事，但會大到讓我從夢睡中驚醒，我個人還是覺得非常奇怪。我的睡眠很少受到生活壓力的干擾，一向睡得很好，也不太記得自己做的夢。但現在我卻因為相同的恐怖畫面連續多次被驚醒，醒來後也就再也睡不著，這狀況實在少有。
既然睡不著，我就乾脆不睡啦，在凌晨時分就坐在自己家裡的辦公室，思考一下像我這樣的社會科學家到底怎麼理解最近美國所發生的事情。如此這般，連續幾晚之後，我開始模模糊糊地意識到，九一一事件其實是可以預見，也應該是可以預防的。
底下這些就是我在那些清晨中，草草寫下的論證要點：
‧美國政府知道，恐怖分子越來越仇視美國，而且他們都自願獻身當烈士。
‧一九九三年恐怖分子曾以爆裂物攻擊世貿中心。
‧一九九四年，恐怖分子曾劫持一架法航客機，也曾計畫將飛機當作飛彈，瞄 準巴黎鐵塔，只是最後沒成功。
‧同樣也是一九九四年，恐怖分子曾計畫同時劫持十二架在亞洲的美國商用飛機。
‧搭飛機的乘客也都明白，諸如小刀之類可充作武器的物件，都很容易帶進機艙內。
有了這些想法之後不久，我和當時在哈佛商學院的同事華金斯（Michael Watkins）喝咖啡時，談到我那些對於九一一事件的分析。
華金斯馬上邀我到他的辦公室，拿出一疊標示著「可預測意外」的檔案，後來這就成為我們二○○三年新書的書名（譯按：台灣中譯本為《透視危機：有效辨識及處理危機的實務指南》）。這本書談的是個人及組織如何發現危機，分辨其中的輕重緩急，隨之動員採取因應策略，以避免那些後果嚴重的可預測意外。我們那本書裡有專章討論九一一事件，認為它就是一個可以預見的突發事件，也預期到九一一調查委員會的最後結論：「九一一恐怖攻擊雖然令人震驚，但不全然是個意外。」
我跟華金斯一起撰寫《透視危機》時，在決策領域也算是小有名氣的學者和教師。過去我也曾經出版該領域最重要的教科書，而且覺得自己在個人生活方面的決策也一向做得不錯。二○一三年，我和葛根（David Gergen）一起獲選為哈佛大學甘迺迪學院公共領導中心主任。有充分理由可以這麼說，不管是對個人、團隊或組織來說，領導統御在本質上，就是來自於有效的決策。這兩個之間的關聯我一直都有些想法，不過要等到撰寫《透視危機》時才變得更加清晰。我到那時才開始意識到，我對於人類決策失敗的理解有著嚴重的空白，甚至是關於決策的科學及管理文獻中也存在著這樣的空白。我也越來越清楚地意識到，一旦我們的領導人無法正確解讀一些非典型數據資料時，就可能產生可怕後果。
我們都很容易錯失重要事實，而擴大視野必能帶來深切的好處，我生活中剛好有兩件事可以說明這些道理。首先是二○○三年，我參加一場由另一位哈佛同事班納潔（Mahzarin Banaji）舉辦的講座，她在演講中播放了一段一九七○年代由心理學家納瑟（Ulric Neisser）攝製的影片，也許有些人曾經看過。在播放這支十八秒影片之前，班納潔對聽眾說，大家會看到的是兩組三人球員傳球的重疊影像。其中一組穿白衣服，另一組穿黑衣服。而我們要做的是，點算那個穿白衣服的三人組總共傳了幾次球。由於兩組人的影像重疊，而且影片畫質欠佳，所以要點算清楚也不太容易。
各位在繼續閱讀之前也可以先看看這段影片，看看你能不能算清楚納瑟影片
中的白衣人總共傳了幾次球：
www.people.hbs.edu/mbazerman/blindspots-ethics/neisser.html
我對自己的專注力非常有自信，所以也點算了白衣球員的傳球次數。當班納潔公布答案是十一次時，我也覺得自己很厲害，心底暗自讚許。不過她接著又問現場幾百位觀眾說，大家是否發現這段影片裡有什麼奇怪的地方。這時會場後方有位女士說「有個撐傘的女人」從球員面前走過。這些話可真是奇怪，更讓我驚訝的是，現場也有好幾位觀眾證實這個說法。
所以班納潔又再播放一次影片，真的有個女人撐著傘穿越那些傳球的球員。如果你不是專注在點算傳球次數的話，她其實很容易就會被看到（各位要是剛剛看了影片，不相信裡有個撐傘女人的話，請再看一次 ）。這段影片後來又有許多不同的版本（最有名的版本是以穿著猩猩裝的人代替撐傘女人），心理學家查布里斯（Chris Chabris）與西蒙斯（Dan Simons）甚至針對那個猩猩版影片寫了一本書來討論，書名就叫《為什麼你沒看見大猩猩？：教你擺脫六大錯覺的操縱》（The Invisible Gorilla）。
我沒看到撐傘女人其實並不意外（歷次實驗，沒看到的觀眾在七九％至九七％間），對此現象現在也有許多心理學文獻做出解釋，不過我自己還是覺得很吃驚。後來我也在課堂上播放這段影片，學生們都跟我一樣忙著點算傳球，渾然不覺眼前相當明顯的訊息。在我第一次看過影片之後的幾年裡，我對自己竟會忽略撐傘女人一事仍是耿耿於懷，因此過去十年來我的研究和教學幾乎都跟這件事有關。
當然，生活上並不會因為能在疑難問題中發現撐傘女人就保證成功；謹慎地培養專注的能力，必定是比較有用。但我也很想知道，「專注」是否也有它的代價？除了某種視覺上的花招之外，「專注」是否也可能妨礙我們注意到一些重要資訊？在我們懂得辨識雨傘或大猩猩之後，是不是還有更多事情必須學習，才能看出隱訊、辨識危機呢？
注意警訊，從個人經驗談起
九一一事件剛發生後那幾晚，我好幾次都從夢中驚醒，夢見第二架飛機撞進第二幢大樓那一幕。儘管這樁悲劇真是大事，但會大到讓我從夢睡中驚醒，我個人還是覺得非常奇怪。我的睡眠很少受到生活壓力的干擾，一向睡得很好，也不太記得自己做的夢。但現在我卻因為相同的恐怖畫面連續多次被驚醒，醒來後也就再也睡不著，這狀況實在少有。
既然睡不著，我就乾脆不睡啦，在凌晨時分就坐在自己家裡的辦公室，思考一下像我這樣的社會科學家到底怎麼理解最近美國所發生的事情。如此這般，連續幾晚之後，我開始模模糊糊地意識到，九一一事件其實是可以預見，也應該是可以預防的。
底下這些就是我在那些清晨中，草草寫下的論證要點：
‧美國政府知道，恐怖分子越來越仇視美國，而且他們都自願獻身當烈士。
‧一九九三年恐怖分子曾以爆裂物攻擊世貿中心。
‧一九九四年，恐怖分子曾劫持一架法航客機，也曾計畫將飛機當作飛彈，瞄 準巴黎鐵塔，只是最後沒成功。
‧同樣也是一九九四年，恐怖分子曾計畫同時劫持十二架在亞洲的美國商用飛機。
‧搭飛機的乘客也都明白，諸如小刀之類可充作武器的物件，都很容易帶進機艙內。
有了這些想法之後不久，我和當時在哈佛商學院的同事華金斯（Michael Watkins）喝咖啡時，談到我那些對於九一一事件的分析。
華金斯馬上邀我到他的辦公室，拿出一疊標示著「可預測意外」的檔案，後來這就成為我們二○○三年新書的書名（譯按：台灣中譯本為《透視危機：有效辨識及處理危機的實務指南》）。這本書談的是個人及組織如何發現危機，分辨其中的輕重緩急，隨之動員採取因應策略，以避免那些後果嚴重的可預測意外。我們那本書裡有專章討論九一一事件，認為它就是一個可以預見的突發事件，也預期到九一一調查委員會的最後結論：「九一一恐怖攻擊雖然令人震驚，但不全然是個意外。」
我跟華金斯一起撰寫《透視危機》時，在決策領域也算是小有名氣的學者和教師。過去我也曾經出版該領域最重要的教科書，而且覺得自己在個人生活方面的決策也一向做得不錯。二○一三年，我和葛根（David Gergen）一起獲選為哈佛大學甘迺迪學院公共領導中心主任。有充分理由可以這麼說，不管是對個人、團隊或組織來說，領導統御在本質上，就是來自於有效的決策。這兩個之間的關聯我一直都有些想法，不過要等到撰寫《透視危機》時才變得更加清晰。我到那時才開始意識到，我對於人類決策失敗的理解有著嚴重的空白，甚至是關於決策的科學及管理文獻中也存在著這樣的空白。我也越來越清楚地意識到，一旦我們的領導人無法正確解讀一些非典型數據資料時，就可能產生可怕後果。
我們都很容易錯失重要事實，而擴大視野必能帶來深切的好處，我生活中剛好有兩件事可以說明這些道理。首先是二○○三年，我參加一場由另一位哈佛同事班納潔（Mahzarin Banaji）舉辦的講座，她在演講中播放了一段一九七○年代由心理學家納瑟（Ulric Neisser）攝製的影片，也許有些人曾經看過。在播放這支十八秒影片之前，班納潔對聽眾說，大家會看到的是兩組三人球員傳球的重疊影像。其中一組穿白衣服，另一組穿黑衣服。而我們要做的是，點算那個穿白衣服的三人組總共傳了幾次球。由於兩組人的影像重疊，而且影片畫質欠佳，所以要點算清楚也不太容易。
各位在繼續閱讀之前也可以先看看這段影片，看看你能不能算清楚納瑟影片
中的白衣人總共傳了幾次球：
www.people.hbs.edu/mbazerman/blindspots-ethics/neisser.html
我對自己的專注力非常有自信，所以也點算了白衣球員的傳球次數。當班納潔公布答案是十一次時，我也覺得自己很厲害，心底暗自讚許。不過她接著又問現場幾百位觀眾說，大家是否發現這段影片裡有什麼奇怪的地方。這時會場後方有位女士說「有個撐傘的女人」從球員面前走過。這些話可真是奇怪，更讓我驚訝的是，現場也有好幾位觀眾證實這個說法。
所以班納潔又再播放一次影片，真的有個女人撐著傘穿越那些傳球的球員。如果你不是專注在點算傳球次數的話，她其實很容易就會被看到（各位要是剛剛看了影片，不相信裡有個撐傘女人的話，請再看一次 ）。這段影片後來又有許多不同的版本（最有名的版本是以穿著猩猩裝的人代替撐傘女人），心理學家查布里斯（Chris Chabris）與西蒙斯（Dan Simons）甚至針對那個猩猩版影片寫了一本書來討論，書名就叫《為什麼你沒看見大猩猩？：教你擺脫六大錯覺的操縱》（The Invisible Gorilla）。
我沒看到撐傘女人其實並不意外（歷次實驗，沒看到的觀眾在七九％至九七％間），對此現象現在也有許多心理學文獻做出解釋，不過我自己還是覺得很吃驚。後來我也在課堂上播放這段影片，學生們都跟我一樣忙著點算傳球，渾然不覺眼前相當明顯的訊息。在我第一次看過影片之後的幾年裡，我對自己竟會忽略撐傘女人一事仍是耿耿於懷，因此過去十年來我的研究和教學幾乎都跟這件事有關。
當然，生活上並不會因為能在疑難問題中發現撐傘女人就保證成功；謹慎地培養專注的能力，必定是比較有用。但我也很想知道，「專注」是否也有它的代價？除了某種視覺上的花招之外，「專注」是否也可能妨礙我們注意到一些重要資訊？在我們懂得辨識雨傘或大猩猩之後，是不是還有更多事情必須學習，才能看出隱訊、辨識危機呢？
試閱
二○○五年摩根大通（JPMorgan Chase）那位舉足輕重又成就非凡的執行長戴蒙（Jamie Dimon），聘請德魯（Ina Drew）擔任投資長，由她控管整家銀行的風險暴露。然而金融危機之後，公司股東期盼業績早日提升，德魯從二○一一年開始大膽冒進，不遵守公司原本限定投資虧損超過兩千萬美元即應拋售停損的規定。戴蒙眼見大額利潤源源而來，也越來越不注意投資長的作為，更沒注意到那條規則的改變。德魯帶來的投資報酬極為亮眼，戴蒙也鼓勵她承擔更大風險來追逐更高利潤。二○一一年二月，戴蒙對摩根大通三百位高級主管說，雖然時局艱險，但勇敢面對、大膽前進，正是銀行領導階層的職責所在。他特別讚揚德魯：「她非常大膽勇敢！」
戴蒙是一位繁忙的領導者，只看到利潤卻不注意監管，他看到德魯的優勢
和能力，卻忽略了德魯和銀行的弱點。
二○一二年四月四日，問題來了。戴蒙在《華爾街日報》看到一則報導，說摩根大通的倫敦交易員伊克希爾（Bruno Iksil）正大筆投注，讓銀行暴露於嚴重風險下。四月八日，德魯向戴蒙和摩根大通營運委員會保證，那些大額交易都會成功，而且管理上都沒有問題。她說《華爾街日報》的報導「誇大其詞」。
戴蒙接受她的說法，並公開對外表示那些交易「完全就是茶壺裡的風暴」，意指傳媒小題大作。
但是，伊克希爾的交易最後釀成巨額虧損，據《華爾街日報》指出，戴蒙在公司內坦承自己「沒有察覺到那個團隊的暴險部位」。
四月三十日，戴蒙終於要求德魯報告具體的交易部位。他看了之後才知道問題很大，如果他早點知道伊克希爾在做什麼，這個問題無疑也能早日發現。五月的第二個星期，《華爾街日報》報導表示，戴蒙公開承認：「我上次跟市場說是茶壺裡的風暴，真是大錯特錯。」
戴蒙在五月十日召開記者會，正式公布虧損金額，也隨即要求並接受德魯的辭職。
這場災難是怎麼發生的呢？首先，伊克希爾隸屬倫敦的交易部門，這個駐外投資部門應該向紐約總公司的德魯報告，但雙方關係並不好。倫敦投資部伊克希爾等人都是所謂的「計量派」（quants），運用複雜的定量分析做投資決策。伊克希爾的工作就是根據計量分析研判市場未來動向，運用複雜的衍生工具做投注。我們不知道德魯是否充分了解計量派的投資方法，更不知道戴蒙是否真能掌握德魯對倫敦投資部門的控管狀況。德魯向伊克希爾的上司詢問他的投資部位，常常得到曖昧不清且不完整的答案。倫敦投資部迴避質疑，而她也沒有強力要求更明確的答案，所以她根本不清楚整家公司的風險部位到底有多大。
德魯當然知道戴蒙曾經公開讚揚她的勇氣，遺憾的是，戴蒙推崇的勇氣和魯莽輕率之間的那條界線，可能太過模糊了。所有跡象都顯示，不管是德魯或戴蒙，他們都不知道伊克希爾的風險部位有多大，因為根本找不到誘因會讓他們兩人充分掌握風險狀況。
戴蒙在美國參議院銀行委員會中說：「後來的變化也讓我難以認同。」
據說他私底下也對妻子坦承「有些事情錯得很離譜」。後來他接受《華爾街日報》採訪，說得比較巧妙：「這個重大教訓讓我明白，儘管過去的紀錄很成功，也不要自滿。」
我們可以把戴蒙受到的教訓提煉得更精確：成功領導的定義即在於警戒惕勵。摩根大通疏於警戒，代價十分驚人。
截至二○一三年九月止，那些交易預估總共虧損六十二億美元；伊克希爾和檢方合作，他的上司和一位部屬也都遭到起訴；財務廳、英國金融監理總署、美國聯儲會和美國證券交易委員會總共裁罰九億二千萬美元。摩根大通的商譽傷痕累累，而且事情至此還沒結束。摩根大通的管理高層也受指控，對董事會所屬審計委員會隱瞞虧損。
領導者往往疏於覺察，也許是被其他事情吸引而分心，也許是受到一些導致不去覺察的誘因影響，或者受到周遭他人的蒙蔽。這一章要談的，就是領導者如何克服這些覺察上的威脅。
摩根大通要是知道自己不是唯一個案，大概也不會感到欣慰吧。二○○八年時，法國興業銀行也是到最後才發現自家的交易員做假帳，造成七十億美元以上的巨額虧損。在這兩個例子中，高層主管所犯的決策錯誤，並不是行為決策研究、行為經濟學或行為金融學領域中常常談到的那些，不是行為科學、行為經濟學文獻中談到的「框架」（framing）或「定錨」（anchoring）等決策偏誤。他們所犯的錯誤完全是因為欠缺必要的警惕，才會沒注意到員工行為已經逾越銀行的容忍範圍。他們未能實施適當的監管制度，沒能問對問題，忽略有效領導的重要面向：信賴部屬就必須掌握一些必要狀況，而他們對此頗有疏漏。這些錯誤之所以發生，就是因為在「覺察」上的徹底失敗，未能注意到那些不在眼前卻極為相關的資訊。整件事情就是從疏於監管開始的，當員工的冒險行為逾越銀行忍受範圍卻未能察覺，不能問對問題，也就無法發現必要的重要資訊。
組織中要是發生嚴重狀況，領導者必須能夠注意到，這本來就是他的職責所在。以下我們來看看職業運動中濫用類固醇的例子。不管哪一種職業運動，只要沾上濫用禁藥，幾乎都會造成名譽受損，頂多只是程度不一。美國職棒大聯盟就是活生生的例子，直到一九九○年代末之前，職棒球員使用類固醇的傳言時有所聞。邦茲（Barry Bonds）、索沙（Sammy Sosa）、克萊門斯（Roger Clemens）和羅格里茲（Alex Rodriguez）都是受到類固醇牽連的著名球星。球員濫用類固醇的情況更在一九九八至二○○一年間達到高峰，之後還持續好幾年，許多球員因此遭到起訴。邦茲的案子很出名，他是美國職棒史上最偉大的打者之一，也是職棒全能明星的第二代，因為涉及濫用類固醇而上法庭，被問到教練是否曾經幫他進行皮下注射時，邦茲回答：
我只讓一位醫生碰我，那是我唯一的私人醫生。克雷格（Greg），就像我說的，我們不涉入對方的個人生活。我們是朋友，但我不……我們不會坐下來談棒球，因為他知道我不想談那個……不會來我家談棒球。你要到我家談釣魚或其他什麼事，那我們會是很好的朋友，要是你過來談棒球，那就免啦。我也不談他的工作啊。你知道我在說什麼，是吧？就因為那樣所以我們才是朋友。你知道的，我很抱歉，可是啊，你知道的，我是名人的孩子，不只是我對棒球的直覺。我是名人的孩子，有個出名的爸爸。因為我爸爸的情況，所以我不涉入別人的事情。
結果這些胡言亂語，讓邦茲又吃上妨礙司法的罪名。
很多記者咒罵像邦茲這樣的運動員，少數人則為他們叫屈。但那些創造出環境誘因，讓球員以為使用類固醇是合理行為的領導者呢？為類固醇濫用創出誘因的領導者，從來沒受過刑事指控，但他們都應該負起相關責任。當球員擊出一支又一支的全壘打時，這些領導者都獲得了好處，卻沒人注意到一些顯而易見的事情。施打類固醇的球員，在身材外形上會產生明顯變化。我們還可以看看一些更詳細的證據，從一九九一到一九九四年（類固醇出現之前），美國職棒大聯盟的全壘打王平均每季擊出四十四支全壘打。
相較之下，在類固醇盛行的那幾年，大聯盟中單季全壘打數達到四十四支的球員人數：一九九八年有十位、一九九九年八位、二○○○年六位、二○○一年九位。
對體育記者和球迷來說，這些基本資料就夠清楚了吧，但是球隊老闆和大聯盟理事長塞利格（Bud Selig）卻都沒注意到。這種動機盲點正代表著領導統御的失敗。
領導統御必定要負起責任，其中一個關鍵責任，就是要能注意到一些散落周邊的證據。發現異常趨勢，必定仔細追探，直到找出明確答案為止。康納曼便指出，我們的行動常常只是根據「眼前所見即全部」。但領導者的職責就是要去確定哪些資訊是必要的、如何找到這些資訊，不能光憑眼前所見就採取行動。
戴蒙是一位繁忙的領導者，只看到利潤卻不注意監管，他看到德魯的優勢
和能力，卻忽略了德魯和銀行的弱點。
二○一二年四月四日，問題來了。戴蒙在《華爾街日報》看到一則報導，說摩根大通的倫敦交易員伊克希爾（Bruno Iksil）正大筆投注，讓銀行暴露於嚴重風險下。四月八日，德魯向戴蒙和摩根大通營運委員會保證，那些大額交易都會成功，而且管理上都沒有問題。她說《華爾街日報》的報導「誇大其詞」。
戴蒙接受她的說法，並公開對外表示那些交易「完全就是茶壺裡的風暴」，意指傳媒小題大作。
但是，伊克希爾的交易最後釀成巨額虧損，據《華爾街日報》指出，戴蒙在公司內坦承自己「沒有察覺到那個團隊的暴險部位」。
四月三十日，戴蒙終於要求德魯報告具體的交易部位。他看了之後才知道問題很大，如果他早點知道伊克希爾在做什麼，這個問題無疑也能早日發現。五月的第二個星期，《華爾街日報》報導表示，戴蒙公開承認：「我上次跟市場說是茶壺裡的風暴，真是大錯特錯。」
戴蒙在五月十日召開記者會，正式公布虧損金額，也隨即要求並接受德魯的辭職。
這場災難是怎麼發生的呢？首先，伊克希爾隸屬倫敦的交易部門，這個駐外投資部門應該向紐約總公司的德魯報告，但雙方關係並不好。倫敦投資部伊克希爾等人都是所謂的「計量派」（quants），運用複雜的定量分析做投資決策。伊克希爾的工作就是根據計量分析研判市場未來動向，運用複雜的衍生工具做投注。我們不知道德魯是否充分了解計量派的投資方法，更不知道戴蒙是否真能掌握德魯對倫敦投資部門的控管狀況。德魯向伊克希爾的上司詢問他的投資部位，常常得到曖昧不清且不完整的答案。倫敦投資部迴避質疑，而她也沒有強力要求更明確的答案，所以她根本不清楚整家公司的風險部位到底有多大。
德魯當然知道戴蒙曾經公開讚揚她的勇氣，遺憾的是，戴蒙推崇的勇氣和魯莽輕率之間的那條界線，可能太過模糊了。所有跡象都顯示，不管是德魯或戴蒙，他們都不知道伊克希爾的風險部位有多大，因為根本找不到誘因會讓他們兩人充分掌握風險狀況。
戴蒙在美國參議院銀行委員會中說：「後來的變化也讓我難以認同。」
據說他私底下也對妻子坦承「有些事情錯得很離譜」。後來他接受《華爾街日報》採訪，說得比較巧妙：「這個重大教訓讓我明白，儘管過去的紀錄很成功，也不要自滿。」
我們可以把戴蒙受到的教訓提煉得更精確：成功領導的定義即在於警戒惕勵。摩根大通疏於警戒，代價十分驚人。
截至二○一三年九月止，那些交易預估總共虧損六十二億美元；伊克希爾和檢方合作，他的上司和一位部屬也都遭到起訴；財務廳、英國金融監理總署、美國聯儲會和美國證券交易委員會總共裁罰九億二千萬美元。摩根大通的商譽傷痕累累，而且事情至此還沒結束。摩根大通的管理高層也受指控，對董事會所屬審計委員會隱瞞虧損。
領導者往往疏於覺察，也許是被其他事情吸引而分心，也許是受到一些導致不去覺察的誘因影響，或者受到周遭他人的蒙蔽。這一章要談的，就是領導者如何克服這些覺察上的威脅。
摩根大通要是知道自己不是唯一個案，大概也不會感到欣慰吧。二○○八年時，法國興業銀行也是到最後才發現自家的交易員做假帳，造成七十億美元以上的巨額虧損。在這兩個例子中，高層主管所犯的決策錯誤，並不是行為決策研究、行為經濟學或行為金融學領域中常常談到的那些，不是行為科學、行為經濟學文獻中談到的「框架」（framing）或「定錨」（anchoring）等決策偏誤。他們所犯的錯誤完全是因為欠缺必要的警惕，才會沒注意到員工行為已經逾越銀行的容忍範圍。他們未能實施適當的監管制度，沒能問對問題，忽略有效領導的重要面向：信賴部屬就必須掌握一些必要狀況，而他們對此頗有疏漏。這些錯誤之所以發生，就是因為在「覺察」上的徹底失敗，未能注意到那些不在眼前卻極為相關的資訊。整件事情就是從疏於監管開始的，當員工的冒險行為逾越銀行忍受範圍卻未能察覺，不能問對問題，也就無法發現必要的重要資訊。
組織中要是發生嚴重狀況，領導者必須能夠注意到，這本來就是他的職責所在。以下我們來看看職業運動中濫用類固醇的例子。不管哪一種職業運動，只要沾上濫用禁藥，幾乎都會造成名譽受損，頂多只是程度不一。美國職棒大聯盟就是活生生的例子，直到一九九○年代末之前，職棒球員使用類固醇的傳言時有所聞。邦茲（Barry Bonds）、索沙（Sammy Sosa）、克萊門斯（Roger Clemens）和羅格里茲（Alex Rodriguez）都是受到類固醇牽連的著名球星。球員濫用類固醇的情況更在一九九八至二○○一年間達到高峰，之後還持續好幾年，許多球員因此遭到起訴。邦茲的案子很出名，他是美國職棒史上最偉大的打者之一，也是職棒全能明星的第二代，因為涉及濫用類固醇而上法庭，被問到教練是否曾經幫他進行皮下注射時，邦茲回答：
我只讓一位醫生碰我，那是我唯一的私人醫生。克雷格（Greg），就像我說的，我們不涉入對方的個人生活。我們是朋友，但我不……我們不會坐下來談棒球，因為他知道我不想談那個……不會來我家談棒球。你要到我家談釣魚或其他什麼事，那我們會是很好的朋友，要是你過來談棒球，那就免啦。我也不談他的工作啊。你知道我在說什麼，是吧？就因為那樣所以我們才是朋友。你知道的，我很抱歉，可是啊，你知道的，我是名人的孩子，不只是我對棒球的直覺。我是名人的孩子，有個出名的爸爸。因為我爸爸的情況，所以我不涉入別人的事情。
結果這些胡言亂語，讓邦茲又吃上妨礙司法的罪名。
很多記者咒罵像邦茲這樣的運動員，少數人則為他們叫屈。但那些創造出環境誘因，讓球員以為使用類固醇是合理行為的領導者呢？為類固醇濫用創出誘因的領導者，從來沒受過刑事指控，但他們都應該負起相關責任。當球員擊出一支又一支的全壘打時，這些領導者都獲得了好處，卻沒人注意到一些顯而易見的事情。施打類固醇的球員，在身材外形上會產生明顯變化。我們還可以看看一些更詳細的證據，從一九九一到一九九四年（類固醇出現之前），美國職棒大聯盟的全壘打王平均每季擊出四十四支全壘打。
相較之下，在類固醇盛行的那幾年，大聯盟中單季全壘打數達到四十四支的球員人數：一九九八年有十位、一九九九年八位、二○○○年六位、二○○一年九位。
對體育記者和球迷來說，這些基本資料就夠清楚了吧，但是球隊老闆和大聯盟理事長塞利格（Bud Selig）卻都沒注意到。這種動機盲點正代表著領導統御的失敗。
領導統御必定要負起責任，其中一個關鍵責任，就是要能注意到一些散落周邊的證據。發現異常趨勢，必定仔細追探，直到找出明確答案為止。康納曼便指出，我們的行動常常只是根據「眼前所見即全部」。但領導者的職責就是要去確定哪些資訊是必要的、如何找到這些資訊，不能光憑眼前所見就採取行動。
詳細資料
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- 語言
- 中文繁體
- 裝訂
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- ISBN
- 9789570882223
- 分級
- 普通級
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- 頁數
- 272
- 商品規格
- 25開15*21cm
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- 出版地
- 台灣
- 適讀年齡
- 全齡適讀
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- 注音
- 級別
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