第1章 微軟流具穿透力的簡報大原則
會簡報不是天生，我是刻意練習
在全世界有超過十萬員工的微軟公司工作而且還得到表揚，也許各位會覺得我是個非常優秀的人，但其實不是這樣。進入微軟公司之前，我在一家小型科技公司工作，以工程師身分開始我的職業生涯。在那個還沒什麼人知道系統工程師（SE，System Engineer）一詞和職業的時代，喜歡新事物的我輕率地認為「系統工程師聽起來還真酷！」而立志當一名程式設計師。但是進入公司後才發現，比我優秀的工程師所在多有，很明顯的我是其中最不好用的員工。我必須比別人更努力學習技術相關知識、理論和技能，但因為我沒有基礎，所以無法理解比較難的部分。
由於處於這種情況，我知道我第一步要做到的，就是「讓產品說明變得連自己也能容易理解」。專家能馬上理解的內容，我得要分解成容易消化的小片段，懇切慎重地說明給自己聽，當時就是必須反覆花時間做這種事的狀況。
過了一陣子後，我周遭開始有了些微變化。公司內非工程師的人（對技術不甚了解的人）開始跑來問我，「你可以教教我這個嗎？」「你能不能跟我說明一下這個機能？」
當然我也是如同對自己說明那樣，以簡單易懂、懇切慎重的方式向他們說明。然後他們就會開心地對我說「專家的說明太難了很難理解，但你的說明讓人很容易懂耶」，漸漸地建立了口碑，接著就發展成「因為澤圓的說明很好理解，讓他跟業務一起去向客戶說明吧！」的狀態了。
人生真的很有趣，我因為是個失敗的工程師，才會注重「讓人簡單易懂的說明」這點，卻因此漸漸在公司嶄露頭角。假如我一開始就是個優秀的工程師，那我絕對不可能獲得董事長獎，也不會出版這本和簡報相關的書吧！
為了讓對方採取行動
轉職到微軟公司後我還是繼續磨練我的強項──將困難的事情說得讓人容易懂。以「負責說明的工程師」身分和業務員同行，每天向客戶說明，沒想到後來時常發生客戶對我說「可以請你直接說明給上司聽嗎？」「我向高層預約了一小時，可以請你再和他們說一遍嗎？」的情況。
有業務經驗的人應該知道，能和高層見面是求也求不來的機會。我靠著「簡報」這項武器，得到和一流企業的高層或社長等，也就是有決定權的人陸續見面的機會。如果能在當場成功傳達出自家商品的價值，則馬上就能得到「決定導入該系統」或「就採購這套系統吧！」這樣的答案。我光是靠說明，就大幅增加業績。更重要的是，我透過每日的簡報學到越來越多「簡報上的重要事項」。
到底是為了什麼而做簡報？這件事也讓我做更深入的思考。目的之一，是明白。
向企業中有決定權的人做簡報，為的就是：「獲得對方的正面肯定」，這也是我被交付的任務。換句話說，我是為了讓對方採取行動而簡報。
因此從一開始就必須明確設定「我想讓對方採取怎樣的行動？」並朝著這點構成簡報的所有事項，做好準備、正式上場。其實，這就是所有簡報的共通點，也是最基本的一件事。「想讓對方採取怎樣的行動？」雖然這是非常基本的一件事，但這樣的「基本」能讓人變得多強，也就是說在明確意識後構成簡報，然後正式上場呢？如果你對這個問題沒有清楚的答案，那就應該從出發點再確實檢視自己一次。
讓人忍不住想分享的簡報
和工程師同行、支援他們的時候，我又注意到另一個重要的要素。如同前面提到的「想請你見見我的上司」「想請你跟我們的高層說明」這種引薦我們給上位者的案件雖然很不錯，但並不是每次都能遇到這樣的案件。
大多數時候，都是對方窗口覺得「這很棒！」「我們很想導入！」卻無法馬上簽約，因為還必須經過「社內討論」或「說服上司」這樣的大工程。
這對社會上所有業務員、企畫人員、商品開發者來說應該都是「共通高牆」，就算我能傳達給窗口「幸福的未來」，他如果無法再向其他人傳達此事，那麼簡報的價值也無法提高。這麼終極的問題我也遇上了。
怎麼做才能傳播、擴散簡報的本質給其他人呢？我徹底思考這個問題，並反覆多次實驗。
我找到的其中一個答案是製作簡報核心這個方法，簡報中最核心的部分必須濃縮成「能留在心中的具象口號或句子」，至少這個訊息要讓對方覺得「可傳播」「可當傳話遊戲」「想告訴其他人」。
於是我扣緊了下面三要素來構成簡報。
‧引導對方採取行動（明確設定想要對方採取怎樣的行動）
‧描繪對對方來說什麼才是幸福的未來
‧製作讓人想告訴別人、能夠傳播的「簡報核心」
確立了這個應被稱為「澤圓流」的簡報模式後，不僅使更多人聽完簡報後覺得有收穫，具體來說也為公司帶來更多業績。從另一方面來說，這也算是令我有機會獲得董事長獎殊榮肯定的理由。
簡報技術決定一個人的工作生涯
現在，不管公司內外，會有各種不同的地方邀請我，每年大概會做二百場的簡報。就算是只列出由微軟公司主辦的講座，其中也有「針對開發者」「針對合作企業」「針對顧客企業的決策者」「針對科技專家」等，許多以不同對象為訴求的活動。
這些活動中，包含我在內會由許多人進行簡報，而微軟公司有趣的地方就是，一定會請聽眾打分數，然後將所有簡報按照分數排出順位。要說它嚴格也確實是個嚴格的制度，但也找不到比這個更清楚衡量簡報價值的指標了。
雖然我在這些活動中都得到第一名，但讓我感覺更有價值的是，因為每場活動的「聽眾」都不一樣，我也「好像必須講出不一樣的故事」。
這和講述領域、內容、構成、聽眾屬性都無關，而是我的簡報是否能獲得好評的證明。因為這個原因，現在我於公司內部開設「講師訓練講座」這樣的「簡報教室」，努力提升全公司的簡報技術。
我想正在閱讀本書的許多讀者也懷著強烈「想提高簡報力」「想以品質良好的簡報得到成果」的想法，全球化越是普及，就越容易被要求簡報能力，「傳達力」和「引導對方做出行動或決斷的能力」可說是現在的商務能力中最基本的。換句話說，簡報力高低，決定了你的工作生涯。
這就是個如此要求「傳達力」的時代。
但是，要真正提高簡報力，只靠表面處理「改善講話方式」或「學會投影片的製作方法」並不夠。「簡報是什麼？」「為了什麼目的而做簡報？」等，必須從根本開始理解，然後是資訊的收集方式、收集到的資訊要如何組合、準備簡報的方法、練習的方法、破冰技巧、正式上場時的進行方式和說話方式、令人回味的結尾製作方法，一直到提問回答，所有與簡報相關的要素都該改良。
簡報力，不是能一天就有飛躍式成長的技術。但是，如果不趁現在往前踏出一步，那麼一生都不會改變。
請一定要認真實踐我在本書中傳授的簡報術，豐富你的工作生涯。順帶一提，我領悟出來的「正式簡報前的程序」如下。
○1願景：思考「想要對方採取怎樣的行動？」「對對方來說，幸福的未來是什麼樣的未來？」
○2核心：將簡報的核心訊息化為「像傳話遊戲般的詞句」。
○3構築架構與故事。
○4製作投影片。
○5輸入必要資訊，並經常思考。
○6正式簡報。
大致可分為這六項能讓你確實提高簡報力的要素。只要缺了其中任何一個要素，就無法完成一場真正有價值的簡報。
首先，就從可稱為「澤圓流簡報術」骨幹的「願景」和「核心」開始，在下一章為大家做詳盡解說。
會簡報不是天生，我是刻意練習
在全世界有超過十萬員工的微軟公司工作而且還得到表揚，也許各位會覺得我是個非常優秀的人，但其實不是這樣。進入微軟公司之前，我在一家小型科技公司工作，以工程師身分開始我的職業生涯。在那個還沒什麼人知道系統工程師（SE，System Engineer）一詞和職業的時代，喜歡新事物的我輕率地認為「系統工程師聽起來還真酷！」而立志當一名程式設計師。但是進入公司後才發現，比我優秀的工程師所在多有，很明顯的我是其中最不好用的員工。我必須比別人更努力學習技術相關知識、理論和技能，但因為我沒有基礎，所以無法理解比較難的部分。
由於處於這種情況，我知道我第一步要做到的，就是「讓產品說明變得連自己也能容易理解」。專家能馬上理解的內容，我得要分解成容易消化的小片段，懇切慎重地說明給自己聽，當時就是必須反覆花時間做這種事的狀況。
過了一陣子後，我周遭開始有了些微變化。公司內非工程師的人（對技術不甚了解的人）開始跑來問我，「你可以教教我這個嗎？」「你能不能跟我說明一下這個機能？」
當然我也是如同對自己說明那樣，以簡單易懂、懇切慎重的方式向他們說明。然後他們就會開心地對我說「專家的說明太難了很難理解，但你的說明讓人很容易懂耶」，漸漸地建立了口碑，接著就發展成「因為澤圓的說明很好理解，讓他跟業務一起去向客戶說明吧！」的狀態了。
人生真的很有趣，我因為是個失敗的工程師，才會注重「讓人簡單易懂的說明」這點，卻因此漸漸在公司嶄露頭角。假如我一開始就是個優秀的工程師，那我絕對不可能獲得董事長獎，也不會出版這本和簡報相關的書吧！
為了讓對方採取行動
轉職到微軟公司後我還是繼續磨練我的強項──將困難的事情說得讓人容易懂。以「負責說明的工程師」身分和業務員同行，每天向客戶說明，沒想到後來時常發生客戶對我說「可以請你直接說明給上司聽嗎？」「我向高層預約了一小時，可以請你再和他們說一遍嗎？」的情況。
有業務經驗的人應該知道，能和高層見面是求也求不來的機會。我靠著「簡報」這項武器，得到和一流企業的高層或社長等，也就是有決定權的人陸續見面的機會。如果能在當場成功傳達出自家商品的價值，則馬上就能得到「決定導入該系統」或「就採購這套系統吧！」這樣的答案。我光是靠說明，就大幅增加業績。更重要的是，我透過每日的簡報學到越來越多「簡報上的重要事項」。
到底是為了什麼而做簡報？這件事也讓我做更深入的思考。目的之一，是明白。
向企業中有決定權的人做簡報，為的就是：「獲得對方的正面肯定」，這也是我被交付的任務。換句話說，我是為了讓對方採取行動而簡報。
因此從一開始就必須明確設定「我想讓對方採取怎樣的行動？」並朝著這點構成簡報的所有事項，做好準備、正式上場。其實，這就是所有簡報的共通點，也是最基本的一件事。「想讓對方採取怎樣的行動？」雖然這是非常基本的一件事，但這樣的「基本」能讓人變得多強，也就是說在明確意識後構成簡報，然後正式上場呢？如果你對這個問題沒有清楚的答案，那就應該從出發點再確實檢視自己一次。
讓人忍不住想分享的簡報
和工程師同行、支援他們的時候，我又注意到另一個重要的要素。如同前面提到的「想請你見見我的上司」「想請你跟我們的高層說明」這種引薦我們給上位者的案件雖然很不錯，但並不是每次都能遇到這樣的案件。
大多數時候，都是對方窗口覺得「這很棒！」「我們很想導入！」卻無法馬上簽約，因為還必須經過「社內討論」或「說服上司」這樣的大工程。
這對社會上所有業務員、企畫人員、商品開發者來說應該都是「共通高牆」，就算我能傳達給窗口「幸福的未來」，他如果無法再向其他人傳達此事，那麼簡報的價值也無法提高。這麼終極的問題我也遇上了。
怎麼做才能傳播、擴散簡報的本質給其他人呢？我徹底思考這個問題，並反覆多次實驗。
我找到的其中一個答案是製作簡報核心這個方法，簡報中最核心的部分必須濃縮成「能留在心中的具象口號或句子」，至少這個訊息要讓對方覺得「可傳播」「可當傳話遊戲」「想告訴其他人」。
於是我扣緊了下面三要素來構成簡報。
‧引導對方採取行動（明確設定想要對方採取怎樣的行動）
‧描繪對對方來說什麼才是幸福的未來
‧製作讓人想告訴別人、能夠傳播的「簡報核心」
確立了這個應被稱為「澤圓流」的簡報模式後，不僅使更多人聽完簡報後覺得有收穫，具體來說也為公司帶來更多業績。從另一方面來說，這也算是令我有機會獲得董事長獎殊榮肯定的理由。
簡報技術決定一個人的工作生涯
現在，不管公司內外，會有各種不同的地方邀請我，每年大概會做二百場的簡報。就算是只列出由微軟公司主辦的講座，其中也有「針對開發者」「針對合作企業」「針對顧客企業的決策者」「針對科技專家」等，許多以不同對象為訴求的活動。
這些活動中，包含我在內會由許多人進行簡報，而微軟公司有趣的地方就是，一定會請聽眾打分數，然後將所有簡報按照分數排出順位。要說它嚴格也確實是個嚴格的制度，但也找不到比這個更清楚衡量簡報價值的指標了。
雖然我在這些活動中都得到第一名，但讓我感覺更有價值的是，因為每場活動的「聽眾」都不一樣，我也「好像必須講出不一樣的故事」。
這和講述領域、內容、構成、聽眾屬性都無關，而是我的簡報是否能獲得好評的證明。因為這個原因，現在我於公司內部開設「講師訓練講座」這樣的「簡報教室」，努力提升全公司的簡報技術。
我想正在閱讀本書的許多讀者也懷著強烈「想提高簡報力」「想以品質良好的簡報得到成果」的想法，全球化越是普及，就越容易被要求簡報能力，「傳達力」和「引導對方做出行動或決斷的能力」可說是現在的商務能力中最基本的。換句話說，簡報力高低，決定了你的工作生涯。
這就是個如此要求「傳達力」的時代。
但是，要真正提高簡報力，只靠表面處理「改善講話方式」或「學會投影片的製作方法」並不夠。「簡報是什麼？」「為了什麼目的而做簡報？」等，必須從根本開始理解，然後是資訊的收集方式、收集到的資訊要如何組合、準備簡報的方法、練習的方法、破冰技巧、正式上場時的進行方式和說話方式、令人回味的結尾製作方法，一直到提問回答，所有與簡報相關的要素都該改良。
簡報力，不是能一天就有飛躍式成長的技術。但是，如果不趁現在往前踏出一步，那麼一生都不會改變。
請一定要認真實踐我在本書中傳授的簡報術，豐富你的工作生涯。順帶一提，我領悟出來的「正式簡報前的程序」如下。
○1願景：思考「想要對方採取怎樣的行動？」「對對方來說，幸福的未來是什麼樣的未來？」
○2核心：將簡報的核心訊息化為「像傳話遊戲般的詞句」。
○3構築架構與故事。
○4製作投影片。
○5輸入必要資訊，並經常思考。
○6正式簡報。
大致可分為這六項能讓你確實提高簡報力的要素。只要缺了其中任何一個要素，就無法完成一場真正有價值的簡報。
首先，就從可稱為「澤圓流簡報術」骨幹的「願景」和「核心」開始，在下一章為大家做詳盡解說。
