〈比火箭科學更艱深〉
你之所以創立或加入一家新創公司，多半是因為你關心某個重要而艱難的問題，並希望用創新技術去解決它。你每天的大部分時間，恐怕都花在與各種困難、複雜、令人頭痛的問題纏鬥。只是，當你踏入新創世界時，大概沒有想到，你的同事，也會成為那些困難、複雜、令人頭痛的問題之一。
或許你聽過那句老掉牙的話：「這又不是火箭科學！」人們常用它來對比「人的問題」這些看似柔軟的難題，與創新所面對的那些「硬」問題。但諷刺的是，人類在火箭科學方面，反而已經做到令人難以置信的程度。早在1970年代，NASA就能把一枚火箭送到40萬公里外的月球，並將它精準降落在距離目標不到0.2公里的範圍內。
再看看我們在理解與預測人類行為上的表現。社會科學家即使用上最先進的實驗方法，若能解釋到50%的人類行為，就已經開心得不得了，而且還會把這稱為「高度相關」。剩下的那一半，基本上就是一團迷霧。在世界的某個角落，或許正有一位真正的火箭科學家看著這一切……忍不住大笑，或是流淚。
我們用來理解人的工具不斷進步，但要打造並維持一個優秀的團隊文化，仍然是一件困難、複雜、又令人頭痛的事。正如我們在前言中提到的，哈佛與麥肯錫的一項研究發現，65%獲得資金的新創公司，最主要的失敗原因來自「人」的問題。到了2020年，哈佛、史丹佛與芝加哥大學的研究人員重新驗證了這項研究，他們調查了全球近700家創投公司，得到幾乎相同的結論：新創公司失敗，最關鍵的因素，遠遠不是技術或產品，而是人。
新創公司面臨的最大「人」的挑戰，往往來自創辦團隊內部的衝突。共同創辦人之所以感到挫折，可能是因為夥伴沒有盡責、不夠投入、不具備原本該有的能力，或是在產品方向、募資策略與退場規畫上，各自有不同的優先順序。業務型創辦人可能理所當然地以為技術創辦人對打造世界級產品的一切都瞭若指掌；而技術創辦人則常對業務創辦人向客戶與投資人過度承諾感到不滿，卻低估了工作本身的複雜性，以及在節奏過快時所伴隨的技術風險。
這樣的問題層出不窮。隨著公司規模擴大，領導者發現，招募優秀人才變得異常困難，同時又往往拖延太久，才願意與低效、甚至有毒的團隊成員分道揚鑣。決策品質也隨之下滑，因為他們的直覺反應是追求共識，但共識卻愈來愈難達成。他們也經常無法在公司有限的時間、精力與資金之間，做出清楚的取捨與排序。
想到這些問題，也就不難理解：為什麼有55%的共同創辦人，會在創業後4年內結束合作關係。
〈創投更看重「騎師」而不是「馬匹」〉
創投圈長久以來一直在爭論一個問題：投資時，究竟該押在「馬」身上，還是押在「騎師」身上？所謂的「馬」，指的是產品、策略與財務數字；「騎師」則代表創辦人與整個團隊。矽谷最早一批成功的創投人之一、英特爾與蘋果的早期投資者湯瑪斯‧戴維斯（Thomas Davis）對此說得很直白：「人能創造產品，但產品卻不會創造人。」
回顧我們前面整理的失敗因素，也就不難理解，為什麼大多數創投更關注新創團隊的實力，而不是技術創新或商業模式本身。數據顯示，在做出投資決策時，全球有47%的創投將團隊視為最重要的考量因素，遠高於產品（13%）、商業模式（10%）與市場（8%）。
而且證據遠不止於此。如今已有更嚴謹的研究指出：一支強大的團隊，往往會在追求重大目標的路上，帶來決定性的差異。
史丹佛大學教授查爾斯‧奧賴利（Charles O’Reilly）與同事曾提出一個問題：科技公司的組織文化，究竟會如何影響財務表現？他們發現，在科技產業中，團隊文化是否到位，能解釋公司約50%的市場估值，以及51%的分析師買進／賣出建議。
文化的重要性向來不容忽視，尤其在景氣逆風的年份更是如此。一項橫跨40年的公司績效研究發現，在金融危機與經濟衰退期間，擁有強大文化的公司表現明顯優於同業。強大的文化的好處，在風平浪靜時也許不那麼顯眼；但一旦進入風暴，它的優勢就會被放大。
我們曾與多家市值數十億美元企業的執行長深入交流，看著他們一邊積極開拓新市場、推動規模成長，一邊卻反覆告訴我們：眼前的市場機會，早已大到超出組織目前的承載能力。
他們有出色的產品構想，也不缺資金；真正限制成長的，始終只有一件事：那就是能否招募到足夠優秀的人才，並讓這些人發揮團隊合作的最大效能。
你之所以創立或加入一家新創公司，多半是因為你關心某個重要而艱難的問題，並希望用創新技術去解決它。你每天的大部分時間，恐怕都花在與各種困難、複雜、令人頭痛的問題纏鬥。只是，當你踏入新創世界時，大概沒有想到，你的同事，也會成為那些困難、複雜、令人頭痛的問題之一。
或許你聽過那句老掉牙的話：「這又不是火箭科學！」人們常用它來對比「人的問題」這些看似柔軟的難題，與創新所面對的那些「硬」問題。但諷刺的是，人類在火箭科學方面，反而已經做到令人難以置信的程度。早在1970年代，NASA就能把一枚火箭送到40萬公里外的月球，並將它精準降落在距離目標不到0.2公里的範圍內。
再看看我們在理解與預測人類行為上的表現。社會科學家即使用上最先進的實驗方法，若能解釋到50%的人類行為，就已經開心得不得了，而且還會把這稱為「高度相關」。剩下的那一半，基本上就是一團迷霧。在世界的某個角落，或許正有一位真正的火箭科學家看著這一切……忍不住大笑，或是流淚。
我們用來理解人的工具不斷進步，但要打造並維持一個優秀的團隊文化，仍然是一件困難、複雜、又令人頭痛的事。正如我們在前言中提到的，哈佛與麥肯錫的一項研究發現，65%獲得資金的新創公司，最主要的失敗原因來自「人」的問題。到了2020年，哈佛、史丹佛與芝加哥大學的研究人員重新驗證了這項研究，他們調查了全球近700家創投公司，得到幾乎相同的結論：新創公司失敗，最關鍵的因素，遠遠不是技術或產品，而是人。
新創公司面臨的最大「人」的挑戰，往往來自創辦團隊內部的衝突。共同創辦人之所以感到挫折，可能是因為夥伴沒有盡責、不夠投入、不具備原本該有的能力，或是在產品方向、募資策略與退場規畫上，各自有不同的優先順序。業務型創辦人可能理所當然地以為技術創辦人對打造世界級產品的一切都瞭若指掌；而技術創辦人則常對業務創辦人向客戶與投資人過度承諾感到不滿，卻低估了工作本身的複雜性，以及在節奏過快時所伴隨的技術風險。
這樣的問題層出不窮。隨著公司規模擴大，領導者發現，招募優秀人才變得異常困難，同時又往往拖延太久，才願意與低效、甚至有毒的團隊成員分道揚鑣。決策品質也隨之下滑，因為他們的直覺反應是追求共識，但共識卻愈來愈難達成。他們也經常無法在公司有限的時間、精力與資金之間，做出清楚的取捨與排序。
想到這些問題，也就不難理解：為什麼有55%的共同創辦人，會在創業後4年內結束合作關係。
〈創投更看重「騎師」而不是「馬匹」〉
創投圈長久以來一直在爭論一個問題：投資時，究竟該押在「馬」身上，還是押在「騎師」身上？所謂的「馬」，指的是產品、策略與財務數字；「騎師」則代表創辦人與整個團隊。矽谷最早一批成功的創投人之一、英特爾與蘋果的早期投資者湯瑪斯‧戴維斯（Thomas Davis）對此說得很直白：「人能創造產品，但產品卻不會創造人。」
回顧我們前面整理的失敗因素，也就不難理解，為什麼大多數創投更關注新創團隊的實力，而不是技術創新或商業模式本身。數據顯示，在做出投資決策時，全球有47%的創投將團隊視為最重要的考量因素，遠高於產品（13%）、商業模式（10%）與市場（8%）。
而且證據遠不止於此。如今已有更嚴謹的研究指出：一支強大的團隊，往往會在追求重大目標的路上，帶來決定性的差異。
史丹佛大學教授查爾斯‧奧賴利（Charles O’Reilly）與同事曾提出一個問題：科技公司的組織文化，究竟會如何影響財務表現？他們發現，在科技產業中，團隊文化是否到位，能解釋公司約50%的市場估值，以及51%的分析師買進／賣出建議。
文化的重要性向來不容忽視，尤其在景氣逆風的年份更是如此。一項橫跨40年的公司績效研究發現，在金融危機與經濟衰退期間，擁有強大文化的公司表現明顯優於同業。強大的文化的好處，在風平浪靜時也許不那麼顯眼；但一旦進入風暴，它的優勢就會被放大。
我們曾與多家市值數十億美元企業的執行長深入交流，看著他們一邊積極開拓新市場、推動規模成長，一邊卻反覆告訴我們：眼前的市場機會，早已大到超出組織目前的承載能力。
他們有出色的產品構想，也不缺資金；真正限制成長的，始終只有一件事：那就是能否招募到足夠優秀的人才，並讓這些人發揮團隊合作的最大效能。
