【摘錄1】__總主筆序：在動盪中，看到更多「老幹生新枝」
2020年1月，台灣產業創生平台正式成立後，當年我們就立刻展開腳步，啟動企業訪談對話，共訪談了29家企業；2021年腳步加速，訪談了37家企業；直至今日，我們已經訪談了超過百家的台灣企業。
6年多來，台灣產業創生平台團隊行走拜訪台灣各地產業，透過深度訪談與各行業的決策者和經營者交流。我們看到有些企業其貌不揚，但挖掘後才發現，他們能在全球供應鏈的夾縫中生存至今，有其深藏不露的調整韌性與經營訣竅。
這些企業的「厲害之處」在於能從既有優勢「老幹生新枝」，透過升級轉型、策略併購或結盟合作等方式，化解生存威脅並創造成長新局。也因此，我們更加堅信，推動升級轉型要從成熟企業做起，只要每家成熟企業都能有夠好的發展，就能持續帶動台灣經濟成長。
然而，我們也看見了令人焦慮的現象。過去台灣企業靠著成本控制與長鏈供應過得很好，但面對地緣政治帶來的劇變，既有的經營邏輯已不再合用。許多企業經營者「知道」世界在變，但「力道」卻跟不上環境，也就是缺乏強烈的急迫感，導致「知行有落差」。
這些企業過去靠長鏈、靠效率累積的財富，如今正在被地緣政治與創新科技的巨浪吞噬；如果仍以舊思維應對AI震撼時代與全球產業重組，很可能在未來幾年內就被靈活轉身的競爭對手追過，這將是非常「可惜」的事。
尤其，值此時刻，當供應鏈縮短，跨國在地經營變成必修課時，台灣企業面臨改弦易轍的考驗。過去台商多在華人文化區經營，環境類似，經營手法類似；但現在進入「深水區」，為了分散地緣政治風險，必須前往歐美等國家設立據點，直接面對不同的法律、文化與管理衝擊，企業必須重新布局，並具備「跨文化溝通」與「全球運籌能力」的人才。
這也是為什麼台灣產業創生平台在2021年開設「跨國在地經營菁英班」的原因，正是為了填補關鍵時期的關鍵人才缺口。時至今日，每年一期的跨國在地經營菁英班因為提前開班布局，課程切中需要，受到許多企業和學員的高度肯定與熱烈迴響。
如果2021年台灣產業創生平台出版的「企業創生系列」第一本書《企業創生．台灣走新路》是點火；第二本《企業創生2．台灣闢新局》是開局；那麼本書第三本《企業創生3．台灣新賽道》的出版，就是為了在「短鏈時代」，為台灣企業打破「知道卻做不到」的執行僵局，鼓勵他們勇闖新賽道。
我們希望透過本書，將我們見證到的這些台灣「老」企業「新生」後的爆發力，以及未來不容小覷的發展前景，經由訪談記錄成冊，將他們的「突圍心法」具體化，讓那些有急迫感卻面臨執行力落差的經營者，能看見台灣其他老創企業是如何「老幹生新枝」。
【摘錄2】__導讀：台灣企業勇闖新賽道
●企業升級轉型的關鍵因素，最重要的還是領導力
作為企業升級轉型的策略軍師與產業發展的意見領袖，黃日燦長期觀察及訪談台灣企業發現，企業經營本來就會面對各種問題，但無論任何問題最後都會牽涉到人，也就是人性。
他指出，15家企業領導者的人格特質，幾乎都具備正面樂觀、積極進取、勇於冒險的人格特質，所以當他們碰到各種大小挑戰時，會願意挺身面對，努力想辦法去克服，就算沒辦法也要變出辦法來。
以明昌為例，董事長張庭維為了拯救主管跳槽頻仍的公司，寫了洋洋灑灑自我檢討的「罪己詔」張貼給所有員工看，甚至用減薪及親自下跪的方式，讓員工看到領導者的決心，反而燃起大家願意繼續拚下去的鬥志。
又例如，百年企業福壽第三代掌門人洪堯昆董事長受限於家族股權分散，無法做大幅度的改革，但是他仍積極導入數位化管理並開發新領域的產品，在有限賽局裡，為下一個百年光輝鋪路。
另一方面，如果領導者過度自信，對產業升級轉型的急迫感不夠，僥倖心態濃，等別人先跑再說；或是過度缺乏自信，看到的都是風險與危機，還沒踏出去就擔心失敗，反而容易陷在困局中，找不到可翻身的新賽道。這就是為什麼同一產業，有的企業能走出困境創新局，有的企業卻仍在原地踏步。
【摘錄3】__第5章 創新×獨占，信驊如何在伺服器荒漠中，開拓出萬元的護城河？
●好的題目是成功的一半
2004年，原任圖誠科技總經理的林鴻明，因嗅到伺服器市場萌芽的商機，集資3,600 萬元，招兵買馬成立信驊科技，投入遠端伺服器管理晶片的開發。林鴻明透露，當時從廣達瞭解到雲端是未來趨勢，伺服器的需求量將大幅提升，會需要BMC這種遠端伺服器管理晶片，於是信驊就和廣達合作，根據這個方向把晶片開發出來。
「我們一開始算是很幸運，找了很好的題目切入。」林鴻明一語道出信驊快速成長的關鍵──勇敢：「新創公司一定是在市場還不確定、很模糊的情況下才有機會，有時候就是要勇敢，勇敢才有機會，而信驊就是一個典型的成熟企業結合新創公司（grown-up + start-up）的成功案例。」
林鴻明表示，過去20年來，我們的營收每年平均複合成長率達35%，這是非常困難的，要做到這樣的成績，努力是基本的，很多企業很努力，也有很好的人才，但不見得能達到35%的年成長率：「你如果能逮到一個浪潮，然後在這個浪潮上，這個浪潮就會帶你往前走；假如是在浪潮的尾巴，你無論如何努力，浪潮可能會愈來愈遠。因此，每個企業都要嘗試去逮住一個浪頭。」
「逮住雲端運算的浪頭，其實是超乎我們預期的事。」林鴻明表示，信驊成立時，當時雲端運算的概念尚未出現，iPhone 則是到2007年才問世，一開始我們沒有什麼資源，但我認為未來是這樣的世界，只是少了一個晶片，我們逮住機會就把它做出來了。
●精兵策略，練出公司競爭力
信驊創下如此亮眼的成績單，靠的不是人海戰術，而是一個不到150人的精銳部隊，個個抱持不做me too、勇於創新的精神，動機來自於薪資制度，也來自於企業文化。
信驊在公司章程中明訂，年度獲利應提撥「不低於8%」作為員工酬勞，除了薪資符合半導體產業的水準，加上採取績效給薪（pay for performance），績效好的就領得多。
「公司的競爭力來自於好的人才，你提供好的薪酬待遇，就可以找到優秀的人才，但你要有好的薪酬，公司的獲利就要好。」林鴻明將公司的稅後淨利列為重要的績效指標，「如果我們按照稅後淨利的增加，同步調整員工的薪酬，這樣我就能在國內請到最好的人才，讓公司獲利，往正向循環走」。
事實上，信驊自成立以來，對於員工人數的控管一直很嚴格，沒有合理的需求就不加人，讓團隊以小而美的方式運作。
林鴻明表示，假如我們是200∼300人的團隊，整體效率就會降低很多，所以我們堅持人員一定要精簡，才會有彈性，讓每個人負責更寬廣的工作範疇，同仁更有機會可以成長，我想這是一個比較負責任的做法。
「目前信驊全公司員工不到150位，不算多，但都是一群很資深且優秀的人才，專心在這個領域上，每位員工的產值很高，這是我們最引以為傲的資產。」他語帶驕傲地說。
●勇於創新，醞釀下一個成長曲線
除了主力的BMC晶片外，信驊也投入許多心血開發全新產品線，目前信驊手中的第二張王牌，就是酷博樂（Cupola360）的全景影像處理晶片。
林鴻明透露，信驊是先找出可能的方向，投入將近一年的時間研究，判斷是可行的題目後才下去做；從基礎研究開始做起，推翻過去幾十年學院派的做法，研發過程中遇到很多困難，走了不少錯路，嘗試過各種方法，才能夠以非常低成本做出來。「這當中要有領導者的主導與支持，團隊才能往前走，不應讓其他主管承擔這樣的責任跟風險」。
為了衝刺這項新業務，信驊在2018年成立持股100%的子公司酷博樂，專注發展實境遠端管理（RRM）解決方案，考量到單賣晶片愈來愈難賺，酷博樂不只是研發、銷售晶片，更把IC做成成品，建構一套涵蓋晶片、硬體、軟體加值在內的完整解決方案，讓智慧城市、智慧工廠的客戶得以快速應用在不同領域。儘管Cupola360晶片成功開發出來，具備即時拼接技術，能提供高畫質全景視覺體驗，似乎頗具賣點，但始終面臨「技術到位，市場卻不到位」的壓力，不斷尋找合適的應用。疫情期間因為宅經濟的商機興起，一度看好全景視訊會議的應用，與新創公司策略合作，搶攻消費型產品市場，後來又瞄準智慧工廠、智慧城市、智慧巡檢等應用。
此外，林鴻明於2025 年底將實境遠端管理相關業務（原智慧影音Smart AV 事業）正式分割移轉給酷博樂，打造全景智慧視覺化遠端管理解決方案，並與AI服務商、系統整合商、經銷商等合作；同時力邀前英特爾創新科技總經理謝承儒加入，擔任酷博樂總經理，全力為信驊打造強壯的第二隻腳。
對於林鴻明來說，酷博樂代表的不僅是信驊的第二隻腳，也是建構「Factory-less ODM」（沒有工廠的設計代工）解決方案的重要嘗試，而未來如果酷博樂也能發展出一支人均產值高、不超過150人的精兵隊伍，信驊就得以擴展成更多元的集團。
【Q&A對談精華錄】
Q：感覺信驊不久前還是新創公司，但現在不僅是股王，股價與市值更屢創新高，一舉一動都成為各界的焦點。為什麼信驊可以成長地這麼快？
A：當年我要創業時，廣達董事長林百里曾說：「未來的計算就像電力一樣，你隨插隨有。」當時大家還不知道什麼是智慧型手機，等到大家明白什麼是雲端計算時，整個伺服器市場已蓬勃發展。信驊最大的恩人就是林百里，當年我們有機會被廣達選上，成為合作夥伴，可以說沒有廣達，就沒有今天的信驊。雖然當時廣達沒有投資我們，只有策略聯盟上的協議，但已經讓我們吃下定心丸，並且順利切進市場，努力這麼多年後，成為BMC晶片的全世界最大供應商。
Q：企業的成長有兩隻腳，內部成長是右腳，外部併購是左腳；併購只是一個統稱，倒不一定限制在併購，像外部結盟、入股等，也都屬於外部。IC設計業者很少走併購或外部結盟的方式，也不太願意投資較不熟悉的領域，以致後來的成長力道有限。
A：購併確實有其必要，我們也發覺自我研發還是有相當的極限，但因為我們的配息率太高，現金部位累積很慢，就比較缺乏併購的本錢。
我們也不否認，從零開始去耕耘一個新的產品線，到很大的開花結果，需要非常久的時間。以我們2016 年併購博通（Broadcom）旗下Emulex Pilot伺服器管理晶片事業來看，確實有加乘效果。在併購前，信驊全球市占率約為50%，併購之後變成70%，不論從市占率或市場主導性來看，都是信驊很重要的轉折點。
Q：信驊一直希望能打造強壯的第二隻腳，但Cupola360晶片的發展似乎仍不如預期，如何突破此一現況？
A：「勇於創新」代表兩個意義：第一，在市場不確定時，就要敢進去；第二，在技術還沒有把握的狀況下，就要敢去走，走到走不出來都有可能。所幸公司的財務績效還不錯，董事會還可以忍受讓團隊繼續做研究及開發市場，假如財務績效不好，可能這些預算早就被砍掉。
儘管信驊希望努力長出第二隻腳，但現階段仍有90%營收來自於BMC晶片。資本市場當然希望我們能多幾隻腳，營收會比較穩定，我們確實也很努力地長第二隻腳，不過因為第一隻腳長得很快、愈來愈大，第二隻腳的成長，壓力就很大。幸運的是，公司擁有一個很強的cash cow，就有機會去發展第二、第三個產品線，這是一個永續的策略與方法；假如沒有一個很強的搖錢樹，要去發展無限賽局是危險的。
【創生觀點】別讓「最強右腳」，成為企業超車的絆腳石
1 很多成熟企業會有一種思維，什麼東西都要讓自家團隊去嘗試，或者動不動就想辦法把新創團隊收編進去，但這些模式出來的成果未必是最好的。成熟企業一定要學習跟新創公司連結，不管是組聯合艦隊、投資入股，或者在研發或合資上做各種參與，這樣成熟企業才能脫胎換骨，順便把新創公司帶上來。信驊就是一個很好的例子，靠著廣達跟英特爾的支撐，把信驊帶到成長的軌道。
2 IC設計業因為本身技術能力很強，多半仰賴內部成長的右腳，除了聯發科、瑞昱等少數公司外，其他很少採取併購或外部結盟的方式，原因就是自主開發、有機成長的勝率太高了；不過，如果只是從非常成功的今天，去做相當有把握的明天，等到明天要看到後天的時候，別人可能早就衝上去
了。許多IC設計業者變成一代拳王，都是因為過度專注在自我成長，幾乎把其他選項都排擠掉了。
3 如果要採取外部併購的左腳，未必要投入很大資本，但必須要投入時間與熱情，願意去延伸觸角，在市場上探索一些掌握未來技術、小而美的標的，也可考慮用股票當成誘因；就像20 幾年前一些伯樂看到信驊這匹千里馬一樣，可以去賭幾匹有潛力的馬，把公司帶往後天。
4 信驊很能夠耐得住寂寞，在選定遠端伺服器管理晶片領域後，專注耕耘20年，終於開花結果躍為市場霸主。但以後在開發第二、第三成長曲線時，未必可以如法炮製。公司達到一定成熟程度後，如何在專注和應變、理想和現實之間，不斷檢視調整，與時推移，是一門大功課。
5 信驊九成盈餘都以現金發給股東的股利政策，無形中限制了信驊推動需要較大資本的升級轉型策略選項，也可能減少了信驊採取外部併購投資的可能性。這個股利政策是否應該調整修改，似乎值得信驊經營團隊和董事會通盤檢討。
2020年1月，台灣產業創生平台正式成立後，當年我們就立刻展開腳步，啟動企業訪談對話，共訪談了29家企業；2021年腳步加速，訪談了37家企業；直至今日，我們已經訪談了超過百家的台灣企業。
6年多來，台灣產業創生平台團隊行走拜訪台灣各地產業，透過深度訪談與各行業的決策者和經營者交流。我們看到有些企業其貌不揚，但挖掘後才發現，他們能在全球供應鏈的夾縫中生存至今，有其深藏不露的調整韌性與經營訣竅。
這些企業的「厲害之處」在於能從既有優勢「老幹生新枝」，透過升級轉型、策略併購或結盟合作等方式，化解生存威脅並創造成長新局。也因此，我們更加堅信，推動升級轉型要從成熟企業做起，只要每家成熟企業都能有夠好的發展，就能持續帶動台灣經濟成長。
然而，我們也看見了令人焦慮的現象。過去台灣企業靠著成本控制與長鏈供應過得很好，但面對地緣政治帶來的劇變，既有的經營邏輯已不再合用。許多企業經營者「知道」世界在變，但「力道」卻跟不上環境，也就是缺乏強烈的急迫感，導致「知行有落差」。
這些企業過去靠長鏈、靠效率累積的財富，如今正在被地緣政治與創新科技的巨浪吞噬；如果仍以舊思維應對AI震撼時代與全球產業重組，很可能在未來幾年內就被靈活轉身的競爭對手追過，這將是非常「可惜」的事。
尤其，值此時刻，當供應鏈縮短，跨國在地經營變成必修課時，台灣企業面臨改弦易轍的考驗。過去台商多在華人文化區經營，環境類似，經營手法類似；但現在進入「深水區」，為了分散地緣政治風險，必須前往歐美等國家設立據點，直接面對不同的法律、文化與管理衝擊，企業必須重新布局，並具備「跨文化溝通」與「全球運籌能力」的人才。
這也是為什麼台灣產業創生平台在2021年開設「跨國在地經營菁英班」的原因，正是為了填補關鍵時期的關鍵人才缺口。時至今日，每年一期的跨國在地經營菁英班因為提前開班布局，課程切中需要，受到許多企業和學員的高度肯定與熱烈迴響。
如果2021年台灣產業創生平台出版的「企業創生系列」第一本書《企業創生．台灣走新路》是點火；第二本《企業創生2．台灣闢新局》是開局；那麼本書第三本《企業創生3．台灣新賽道》的出版，就是為了在「短鏈時代」，為台灣企業打破「知道卻做不到」的執行僵局，鼓勵他們勇闖新賽道。
我們希望透過本書，將我們見證到的這些台灣「老」企業「新生」後的爆發力，以及未來不容小覷的發展前景，經由訪談記錄成冊，將他們的「突圍心法」具體化，讓那些有急迫感卻面臨執行力落差的經營者，能看見台灣其他老創企業是如何「老幹生新枝」。
【摘錄2】__導讀：台灣企業勇闖新賽道
●企業升級轉型的關鍵因素，最重要的還是領導力
作為企業升級轉型的策略軍師與產業發展的意見領袖，黃日燦長期觀察及訪談台灣企業發現，企業經營本來就會面對各種問題，但無論任何問題最後都會牽涉到人，也就是人性。
他指出，15家企業領導者的人格特質，幾乎都具備正面樂觀、積極進取、勇於冒險的人格特質，所以當他們碰到各種大小挑戰時，會願意挺身面對，努力想辦法去克服，就算沒辦法也要變出辦法來。
以明昌為例，董事長張庭維為了拯救主管跳槽頻仍的公司，寫了洋洋灑灑自我檢討的「罪己詔」張貼給所有員工看，甚至用減薪及親自下跪的方式，讓員工看到領導者的決心，反而燃起大家願意繼續拚下去的鬥志。
又例如，百年企業福壽第三代掌門人洪堯昆董事長受限於家族股權分散，無法做大幅度的改革，但是他仍積極導入數位化管理並開發新領域的產品，在有限賽局裡，為下一個百年光輝鋪路。
另一方面，如果領導者過度自信，對產業升級轉型的急迫感不夠，僥倖心態濃，等別人先跑再說；或是過度缺乏自信，看到的都是風險與危機，還沒踏出去就擔心失敗，反而容易陷在困局中，找不到可翻身的新賽道。這就是為什麼同一產業，有的企業能走出困境創新局，有的企業卻仍在原地踏步。
【摘錄3】__第5章 創新×獨占，信驊如何在伺服器荒漠中，開拓出萬元的護城河？
●好的題目是成功的一半
2004年，原任圖誠科技總經理的林鴻明，因嗅到伺服器市場萌芽的商機，集資3,600 萬元，招兵買馬成立信驊科技，投入遠端伺服器管理晶片的開發。林鴻明透露，當時從廣達瞭解到雲端是未來趨勢，伺服器的需求量將大幅提升，會需要BMC這種遠端伺服器管理晶片，於是信驊就和廣達合作，根據這個方向把晶片開發出來。
「我們一開始算是很幸運，找了很好的題目切入。」林鴻明一語道出信驊快速成長的關鍵──勇敢：「新創公司一定是在市場還不確定、很模糊的情況下才有機會，有時候就是要勇敢，勇敢才有機會，而信驊就是一個典型的成熟企業結合新創公司（grown-up + start-up）的成功案例。」
林鴻明表示，過去20年來，我們的營收每年平均複合成長率達35%，這是非常困難的，要做到這樣的成績，努力是基本的，很多企業很努力，也有很好的人才，但不見得能達到35%的年成長率：「你如果能逮到一個浪潮，然後在這個浪潮上，這個浪潮就會帶你往前走；假如是在浪潮的尾巴，你無論如何努力，浪潮可能會愈來愈遠。因此，每個企業都要嘗試去逮住一個浪頭。」
「逮住雲端運算的浪頭，其實是超乎我們預期的事。」林鴻明表示，信驊成立時，當時雲端運算的概念尚未出現，iPhone 則是到2007年才問世，一開始我們沒有什麼資源，但我認為未來是這樣的世界，只是少了一個晶片，我們逮住機會就把它做出來了。
●精兵策略，練出公司競爭力
信驊創下如此亮眼的成績單，靠的不是人海戰術，而是一個不到150人的精銳部隊，個個抱持不做me too、勇於創新的精神，動機來自於薪資制度，也來自於企業文化。
信驊在公司章程中明訂，年度獲利應提撥「不低於8%」作為員工酬勞，除了薪資符合半導體產業的水準，加上採取績效給薪（pay for performance），績效好的就領得多。
「公司的競爭力來自於好的人才，你提供好的薪酬待遇，就可以找到優秀的人才，但你要有好的薪酬，公司的獲利就要好。」林鴻明將公司的稅後淨利列為重要的績效指標，「如果我們按照稅後淨利的增加，同步調整員工的薪酬，這樣我就能在國內請到最好的人才，讓公司獲利，往正向循環走」。
事實上，信驊自成立以來，對於員工人數的控管一直很嚴格，沒有合理的需求就不加人，讓團隊以小而美的方式運作。
林鴻明表示，假如我們是200∼300人的團隊，整體效率就會降低很多，所以我們堅持人員一定要精簡，才會有彈性，讓每個人負責更寬廣的工作範疇，同仁更有機會可以成長，我想這是一個比較負責任的做法。
「目前信驊全公司員工不到150位，不算多，但都是一群很資深且優秀的人才，專心在這個領域上，每位員工的產值很高，這是我們最引以為傲的資產。」他語帶驕傲地說。
●勇於創新，醞釀下一個成長曲線
除了主力的BMC晶片外，信驊也投入許多心血開發全新產品線，目前信驊手中的第二張王牌，就是酷博樂（Cupola360）的全景影像處理晶片。
林鴻明透露，信驊是先找出可能的方向，投入將近一年的時間研究，判斷是可行的題目後才下去做；從基礎研究開始做起，推翻過去幾十年學院派的做法，研發過程中遇到很多困難，走了不少錯路，嘗試過各種方法，才能夠以非常低成本做出來。「這當中要有領導者的主導與支持，團隊才能往前走，不應讓其他主管承擔這樣的責任跟風險」。
為了衝刺這項新業務，信驊在2018年成立持股100%的子公司酷博樂，專注發展實境遠端管理（RRM）解決方案，考量到單賣晶片愈來愈難賺，酷博樂不只是研發、銷售晶片，更把IC做成成品，建構一套涵蓋晶片、硬體、軟體加值在內的完整解決方案，讓智慧城市、智慧工廠的客戶得以快速應用在不同領域。儘管Cupola360晶片成功開發出來，具備即時拼接技術，能提供高畫質全景視覺體驗，似乎頗具賣點，但始終面臨「技術到位，市場卻不到位」的壓力，不斷尋找合適的應用。疫情期間因為宅經濟的商機興起，一度看好全景視訊會議的應用，與新創公司策略合作，搶攻消費型產品市場，後來又瞄準智慧工廠、智慧城市、智慧巡檢等應用。
此外，林鴻明於2025 年底將實境遠端管理相關業務（原智慧影音Smart AV 事業）正式分割移轉給酷博樂，打造全景智慧視覺化遠端管理解決方案，並與AI服務商、系統整合商、經銷商等合作；同時力邀前英特爾創新科技總經理謝承儒加入，擔任酷博樂總經理，全力為信驊打造強壯的第二隻腳。
對於林鴻明來說，酷博樂代表的不僅是信驊的第二隻腳，也是建構「Factory-less ODM」（沒有工廠的設計代工）解決方案的重要嘗試，而未來如果酷博樂也能發展出一支人均產值高、不超過150人的精兵隊伍，信驊就得以擴展成更多元的集團。
【Q&A對談精華錄】
Q：感覺信驊不久前還是新創公司，但現在不僅是股王，股價與市值更屢創新高，一舉一動都成為各界的焦點。為什麼信驊可以成長地這麼快？
A：當年我要創業時，廣達董事長林百里曾說：「未來的計算就像電力一樣，你隨插隨有。」當時大家還不知道什麼是智慧型手機，等到大家明白什麼是雲端計算時，整個伺服器市場已蓬勃發展。信驊最大的恩人就是林百里，當年我們有機會被廣達選上，成為合作夥伴，可以說沒有廣達，就沒有今天的信驊。雖然當時廣達沒有投資我們，只有策略聯盟上的協議，但已經讓我們吃下定心丸，並且順利切進市場，努力這麼多年後，成為BMC晶片的全世界最大供應商。
Q：企業的成長有兩隻腳，內部成長是右腳，外部併購是左腳；併購只是一個統稱，倒不一定限制在併購，像外部結盟、入股等，也都屬於外部。IC設計業者很少走併購或外部結盟的方式，也不太願意投資較不熟悉的領域，以致後來的成長力道有限。
A：購併確實有其必要，我們也發覺自我研發還是有相當的極限，但因為我們的配息率太高，現金部位累積很慢，就比較缺乏併購的本錢。
我們也不否認，從零開始去耕耘一個新的產品線，到很大的開花結果，需要非常久的時間。以我們2016 年併購博通（Broadcom）旗下Emulex Pilot伺服器管理晶片事業來看，確實有加乘效果。在併購前，信驊全球市占率約為50%，併購之後變成70%，不論從市占率或市場主導性來看，都是信驊很重要的轉折點。
Q：信驊一直希望能打造強壯的第二隻腳，但Cupola360晶片的發展似乎仍不如預期，如何突破此一現況？
A：「勇於創新」代表兩個意義：第一，在市場不確定時，就要敢進去；第二，在技術還沒有把握的狀況下，就要敢去走，走到走不出來都有可能。所幸公司的財務績效還不錯，董事會還可以忍受讓團隊繼續做研究及開發市場，假如財務績效不好，可能這些預算早就被砍掉。
儘管信驊希望努力長出第二隻腳，但現階段仍有90%營收來自於BMC晶片。資本市場當然希望我們能多幾隻腳，營收會比較穩定，我們確實也很努力地長第二隻腳，不過因為第一隻腳長得很快、愈來愈大，第二隻腳的成長，壓力就很大。幸運的是，公司擁有一個很強的cash cow，就有機會去發展第二、第三個產品線，這是一個永續的策略與方法；假如沒有一個很強的搖錢樹，要去發展無限賽局是危險的。
【創生觀點】別讓「最強右腳」，成為企業超車的絆腳石
1 很多成熟企業會有一種思維，什麼東西都要讓自家團隊去嘗試，或者動不動就想辦法把新創團隊收編進去，但這些模式出來的成果未必是最好的。成熟企業一定要學習跟新創公司連結，不管是組聯合艦隊、投資入股，或者在研發或合資上做各種參與，這樣成熟企業才能脫胎換骨，順便把新創公司帶上來。信驊就是一個很好的例子，靠著廣達跟英特爾的支撐，把信驊帶到成長的軌道。
2 IC設計業因為本身技術能力很強，多半仰賴內部成長的右腳，除了聯發科、瑞昱等少數公司外，其他很少採取併購或外部結盟的方式，原因就是自主開發、有機成長的勝率太高了；不過，如果只是從非常成功的今天，去做相當有把握的明天，等到明天要看到後天的時候，別人可能早就衝上去
了。許多IC設計業者變成一代拳王，都是因為過度專注在自我成長，幾乎把其他選項都排擠掉了。
3 如果要採取外部併購的左腳，未必要投入很大資本，但必須要投入時間與熱情，願意去延伸觸角，在市場上探索一些掌握未來技術、小而美的標的，也可考慮用股票當成誘因；就像20 幾年前一些伯樂看到信驊這匹千里馬一樣，可以去賭幾匹有潛力的馬，把公司帶往後天。
4 信驊很能夠耐得住寂寞，在選定遠端伺服器管理晶片領域後，專注耕耘20年，終於開花結果躍為市場霸主。但以後在開發第二、第三成長曲線時，未必可以如法炮製。公司達到一定成熟程度後，如何在專注和應變、理想和現實之間，不斷檢視調整，與時推移，是一門大功課。
5 信驊九成盈餘都以現金發給股東的股利政策，無形中限制了信驊推動需要較大資本的升級轉型策略選項，也可能減少了信驊採取外部併購投資的可能性。這個股利政策是否應該調整修改，似乎值得信驊經營團隊和董事會通盤檢討。
