頂尖執行長的四季生存法則
人們素來喜歡將一段經歷劃分為開頭、中段與結尾。無論是講述的故事、觀看的電影、遊歷的旅程、完成的專案，甚至是每天、每月、每年的生活方式，都能看見從起點經核心階段走向終點的清晰軌跡。
這樣思考的好處，在於能簡化複雜情況、釐清規劃流程；面對旅程中每個階段的獨特挑戰時，也才能隨時檢視進度、汲取經驗，並及時調整方向。
執行長的旅程也是如此，這個職位有起點、中途與終點，領導者在初期面臨的挑戰，往往與中途及臨近退休時所遭遇的截然不同。
麥肯錫公司（McKinsey & Company）是一家專門協助最高階領導者發揮最大影響力的顧問機構，身為資深全球董事合夥人的我們，職業生涯大半時間都在為全球眾多規模龐大、極具代表性的機構執行長提供諮詢服務，也因此對領導者和組織所經歷的不同週期有著深刻體會。
我們認為描述這些週期最貼切的比喻，就是四季更迭。
春季：準備角色（攻頂之路）
你應在董事會決定下一任執行長之前的兩到三年間，努力累積經驗與培養技能，展現你具備卓越領導者應有的特質。這樣做會讓你在時機成熟時成為新執行長的不二人選，並為日後接掌大權做好萬全準備。
夏季：進入角色（強勢開局）
在你擔任執行長的頭兩年，你必須帶領組織按照你選擇的方向，充分發揮公司的潛力、高效運作。在此期間，你應採取大膽的行動，為你的整個任期定下基調。
秋季：馳騁中期（保持領先）
在強勢起步後，你接下來的挑戰將是規劃公司的長期發展方向，並避免全公司上下因自滿而懈怠。你要持續推出「S 曲線」（以高強度活動獲得重大突破），來提升各個層級的績效表現：包括你這位領導者的表現、團隊的表現，以及整個組織的表現。
冬季：退出角色（交棒傳承）
你要在最終階段將工作交付給接班人，此過程包括：決定退場時機、優雅地完成交接，以及探索你的下一段旅程。
用四季的更迭來比喻執行長的領導力週期，對個人和機構而言都深具啟發。從個人層面來看，農夫在春天整地播種，在夏季培育作物，在秋季收成，冬季則購買種子和維護設備，為下一次播種做準備。而執行長在任內每個階段的作為，同樣也將影響到下一季的發展。
但農民的農事管理並不會僅著眼於下一季，而是會放眼未來數年，以便能兼顧作物輪作、病蟲害防治、生物多樣性等各個環節。同理，從機構層面來看，每位執行長的旅程，與其前後任的歷程息息相關。舉例而言，現任執行長的成功，有三成取決於從前任繼承來的資源（例如公司規模、債務水準和過往的研發投資）。
再者，由於每一位執行長的「冬季」往往與下一任執行長的「春季」銜接，前後任之間的知識傳承便顯得格外珍貴。簡言之，具備制度能力去培養高潛力執行長候選人、成功提升其能力，並釋放其「S曲線」績效的組織，更有可能在未來數十年蓬勃發展。董事會必須明白這個道理，因為董事會乃是組織長期績效的終極守護者。
四季更迭的節奏揭示了執行長與其所領導企業間的長期連結：執行長的個人成就，取決於能否成功且持續地為機構注入新生。具備此等宏觀視野的執行長，會以服務型領導者自居，目光超越自身任期，只盼著能為組織帶來最深遠的影響。
打造一本符合CEO 需求的指南
我們幾人早已深入探討過，執行長如何在其職位上取得卓越成就，為什麼還要繼續撰寫本書呢？答案在於，我們希望提供一本更聚焦的指南，說明執行長的職責如何隨著時間而改變。
然而，隨著我們持續與各組織最高領導層合作，逐漸體認到：提供更精闢、更即時的建議十分重要。這些建議直指每個季節的核心要務，就像農民曆為讀者提供當令建議，以優化其年度耕作週期一樣。
我們的首要任務是確認目前市面上是否已有這樣的手冊，經查閱管理學文獻後，發現執行長們可利用的資源種類繁多。但要嘛是以軼事為主的定性研究，要嘛是分析數千名執行長績效以找出規律的定量研究。綜觀所有可用的建議，我們始終找不到任何內容符合執行長們以下的渴求：
向真正卓越的典範學習
我們看到的所有研究，都僅僅著眼於所有執行長的「平均」經驗，但誰想成為平庸者，或向平庸者學習呢？
執行長們在學習如何成為頂尖執行長時，想必亦抱持同樣的心態，而且理由充分：排名前五分之一的執行長創造的經濟價值，是其他五分之三的執行長（不含吊車尾的那五分之一）加總的30倍。由此可見，他們的思維和行動模式，與「平均水準」截然不同。
在研究過程中，我們特別確保訪談對象皆是經過嚴謹標準評選出的頂尖執行長，就連取得訪談這些頂尖執行長的機會，也是煞費苦心。
汲取重在指引、而非流於描述的內容
哈佛商學院前院長尼汀．諾瑞亞（Nitin Nohria）在《哈佛商業評論》發表的〈執行長的旅程是一齣三幕劇〉（The CEO's Journey Is a 3-Act Play）一文中指出，執行長在第一幕最可能犯下的錯誤是：想當然耳地以為董事會會一致支持，以及不明白這個職務的時間要求。
真正的問題是：該如何避開這些陷阱？我們更感興趣的，是打造一個類似恆溫器的工具（能協助領導者取得更好成果的實用工具），而非一個溫度計（僅能描述現狀的簡單讀數）。
找到一種「恰到好處」的格式
我們閱讀的文章往往只強調概念，卻缺乏足夠的實例幫助讀者應用這些概念。
此外，市面上的書籍充斥著大量的描述和冗長的故事，難以提煉出關鍵的核心要點。在我們看來，這類作品就像童話故事裡，讓金髮女孩傷透腦筋的那兩碗「太燙」與「太冷」的粥。
希望各位讀者會發現，相較之下，本書恰如那碗「剛剛好」的粥：篇幅精簡、行文如對話般自然，卻又蘊含著關於如何一步步採取行動的深刻見解。
無論你是懷抱雄心壯志的高階領導者，還是剛上任的執行長，我們都希望這本實用指南能滿足你的需求。如果你希望在任期的中期仍能蓬勃發展，並且讓接班人受益於你留下的組織優勢，本書將是你的最佳幫手。如果你是董事會成員，希望在多位執行長的任期內提升公司業績，你也能在本書中找到所需的關鍵資訊。
執行長不知道自己不知道的事：盲點全解析
為了揭示執行長在每個季節的致勝之道，我們整合了三項核心要素：
1. 我們訪問了多位傑出執行長，從中發現一些規律，以及有價值的工具和方法。
2. 我們參考了其他研究者對「一般」執行長的描述，這有助於我們理解兩群人之間的差異。
3. 弄清楚執行長們的「盲點」何在，因為執行長們往往渾然不知自己在某些方面「缺乏技能」。
我們廣泛搜尋有關執行長盲點的見解，但一無所獲，於是決定自行進行研究。為此，我們進行了一項大規模的調查，並刻意排除我們篩選出的前200 強執行長。本次調查涵蓋三類群體：執行長、其直屬下屬、董事會成員。每組人員都根據《麥肯錫認證的執行長思維》一書中提出的執行長六大職責：制定方向、凝聚組織、動員主管階層、跟董事會打交道、連結利害關係人，以及精進個人效能，對執行長進行評分。
我們的目標，是比較執行長如何看待自己，與旁人眼中的他們有何不同。在分析結果時我們發現，感知（事物被詮釋或理解的樣貌）未必等同於現實（事物的原貌）。因此我們認為可以合理假設：若董事會和直屬下屬對某些領域的看法，與執行長本人明顯不同，這些領域很可能就是真正的盲點。
當我們深入研究每個階段的盲點時發現：在上任初期，新任執行長往往對自己改變企業文化的能力最為自信。他們通常帶著清晰的願景走馬上任，對組織的未來發展方向有明確看法，卻低估了協調和動員員工達成目標的困難。這印證了我們在《麥肯錫認證的執行長思維》一書中得出的結論：那些會大規模影響行為改變的軟事情，其實有著不容小覷的硬道理，尤其是在起步階段。
新任執行長們還會對自己的管理效能過於自信，因此常會發現，要平衡好自己想扮演的角色，以及組織需要他們扮演的角色，需要花費比預期更長的時間。他們的時間和精力，也因各種因素而變得支離破碎，導致無法成功且持續地完成唯有執行長才能勝任的關鍵任務。
到了任期中期，領導者常見的盲點，是缺乏清晰且令人信服的公司願景。這是因為領導者最初的一系列大膽舉措，大多已取得積極成效（如果這些舉措沒有奏效，這位執行長很可能已經被迫離職），他們便不再那樣專注地仰望指路的「北極星」了。這時的執行長，失去了剛上任時的那種激情、魄力和改變的授權，很難按下「重啟」鍵。
他們還很難保持客觀的視角，也不願接納新的想法。身為組織發展歷程的創造者，執行長往往自認掌握了所有答案。
到了任期後期，盲點則變成策略清晰度。對某些人來說，這可能是出於維護自身聲譽的願望，希望避免在最後階段出現任何潛在失誤，尤其是在實現近期獲利目標方面。另一些人則可能採取過度冒險的舉措，以避免成長放緩或打發無聊時光。團隊合作也可能受到影響，這通常是因為執行長未能妥善管理接班流程，導致潛在接班人爭奪職位，而表現欠佳者則意識到自己可能無緣大位。
透過更細緻地剖析執行長在各階段可能遭遇的陷阱，我們得以向那些多半已成功避開這些陷阱的頂尖執行長，提出精準且影響深遠的關鍵問題。我們深信，這正是提供最具洞察力指引的途徑。
我們鼓勵你使用這項工具，因為體現了優秀執行長的最佳實踐。正如我們所述，這些領導者並非沒有挫折與盲點，但他們能迅速發現並修正這些問題，還能利用更廣泛的環境和團隊進行調整、創新，進而超越競爭對手。
身為一位能應對各種局面的執行長，不僅對個人和機構至關重要，對整個社會也意義重大。執行長們所做的決策，不僅能促進經濟發展，也直接影響員工的生活（光是全球前2,000大企業，就僱用了超過7,000萬人）。毋庸贅言，執行長們對環境、社會、道德及政治，皆具重大影響。
本書匯集了我們從頂尖執行長身上學到的一切，能幫助你在當下的領導階段中脫穎而出，並為未來的成功打下基礎。
人們素來喜歡將一段經歷劃分為開頭、中段與結尾。無論是講述的故事、觀看的電影、遊歷的旅程、完成的專案，甚至是每天、每月、每年的生活方式，都能看見從起點經核心階段走向終點的清晰軌跡。
這樣思考的好處，在於能簡化複雜情況、釐清規劃流程；面對旅程中每個階段的獨特挑戰時，也才能隨時檢視進度、汲取經驗，並及時調整方向。
執行長的旅程也是如此，這個職位有起點、中途與終點，領導者在初期面臨的挑戰，往往與中途及臨近退休時所遭遇的截然不同。
麥肯錫公司（McKinsey & Company）是一家專門協助最高階領導者發揮最大影響力的顧問機構，身為資深全球董事合夥人的我們，職業生涯大半時間都在為全球眾多規模龐大、極具代表性的機構執行長提供諮詢服務，也因此對領導者和組織所經歷的不同週期有著深刻體會。
我們認為描述這些週期最貼切的比喻，就是四季更迭。
春季：準備角色（攻頂之路）
你應在董事會決定下一任執行長之前的兩到三年間，努力累積經驗與培養技能，展現你具備卓越領導者應有的特質。這樣做會讓你在時機成熟時成為新執行長的不二人選，並為日後接掌大權做好萬全準備。
夏季：進入角色（強勢開局）
在你擔任執行長的頭兩年，你必須帶領組織按照你選擇的方向，充分發揮公司的潛力、高效運作。在此期間，你應採取大膽的行動，為你的整個任期定下基調。
秋季：馳騁中期（保持領先）
在強勢起步後，你接下來的挑戰將是規劃公司的長期發展方向，並避免全公司上下因自滿而懈怠。你要持續推出「S 曲線」（以高強度活動獲得重大突破），來提升各個層級的績效表現：包括你這位領導者的表現、團隊的表現，以及整個組織的表現。
冬季：退出角色（交棒傳承）
你要在最終階段將工作交付給接班人，此過程包括：決定退場時機、優雅地完成交接，以及探索你的下一段旅程。
用四季的更迭來比喻執行長的領導力週期，對個人和機構而言都深具啟發。從個人層面來看，農夫在春天整地播種，在夏季培育作物，在秋季收成，冬季則購買種子和維護設備，為下一次播種做準備。而執行長在任內每個階段的作為，同樣也將影響到下一季的發展。
但農民的農事管理並不會僅著眼於下一季，而是會放眼未來數年，以便能兼顧作物輪作、病蟲害防治、生物多樣性等各個環節。同理，從機構層面來看，每位執行長的旅程，與其前後任的歷程息息相關。舉例而言，現任執行長的成功，有三成取決於從前任繼承來的資源（例如公司規模、債務水準和過往的研發投資）。
再者，由於每一位執行長的「冬季」往往與下一任執行長的「春季」銜接，前後任之間的知識傳承便顯得格外珍貴。簡言之，具備制度能力去培養高潛力執行長候選人、成功提升其能力，並釋放其「S曲線」績效的組織，更有可能在未來數十年蓬勃發展。董事會必須明白這個道理，因為董事會乃是組織長期績效的終極守護者。
四季更迭的節奏揭示了執行長與其所領導企業間的長期連結：執行長的個人成就，取決於能否成功且持續地為機構注入新生。具備此等宏觀視野的執行長，會以服務型領導者自居，目光超越自身任期，只盼著能為組織帶來最深遠的影響。
打造一本符合CEO 需求的指南
我們幾人早已深入探討過，執行長如何在其職位上取得卓越成就，為什麼還要繼續撰寫本書呢？答案在於，我們希望提供一本更聚焦的指南，說明執行長的職責如何隨著時間而改變。
然而，隨著我們持續與各組織最高領導層合作，逐漸體認到：提供更精闢、更即時的建議十分重要。這些建議直指每個季節的核心要務，就像農民曆為讀者提供當令建議，以優化其年度耕作週期一樣。
我們的首要任務是確認目前市面上是否已有這樣的手冊，經查閱管理學文獻後，發現執行長們可利用的資源種類繁多。但要嘛是以軼事為主的定性研究，要嘛是分析數千名執行長績效以找出規律的定量研究。綜觀所有可用的建議，我們始終找不到任何內容符合執行長們以下的渴求：
向真正卓越的典範學習
我們看到的所有研究，都僅僅著眼於所有執行長的「平均」經驗，但誰想成為平庸者，或向平庸者學習呢？
執行長們在學習如何成為頂尖執行長時，想必亦抱持同樣的心態，而且理由充分：排名前五分之一的執行長創造的經濟價值，是其他五分之三的執行長（不含吊車尾的那五分之一）加總的30倍。由此可見，他們的思維和行動模式，與「平均水準」截然不同。
在研究過程中，我們特別確保訪談對象皆是經過嚴謹標準評選出的頂尖執行長，就連取得訪談這些頂尖執行長的機會，也是煞費苦心。
汲取重在指引、而非流於描述的內容
哈佛商學院前院長尼汀．諾瑞亞（Nitin Nohria）在《哈佛商業評論》發表的〈執行長的旅程是一齣三幕劇〉（The CEO's Journey Is a 3-Act Play）一文中指出，執行長在第一幕最可能犯下的錯誤是：想當然耳地以為董事會會一致支持，以及不明白這個職務的時間要求。
真正的問題是：該如何避開這些陷阱？我們更感興趣的，是打造一個類似恆溫器的工具（能協助領導者取得更好成果的實用工具），而非一個溫度計（僅能描述現狀的簡單讀數）。
找到一種「恰到好處」的格式
我們閱讀的文章往往只強調概念，卻缺乏足夠的實例幫助讀者應用這些概念。
此外，市面上的書籍充斥著大量的描述和冗長的故事，難以提煉出關鍵的核心要點。在我們看來，這類作品就像童話故事裡，讓金髮女孩傷透腦筋的那兩碗「太燙」與「太冷」的粥。
希望各位讀者會發現，相較之下，本書恰如那碗「剛剛好」的粥：篇幅精簡、行文如對話般自然，卻又蘊含著關於如何一步步採取行動的深刻見解。
無論你是懷抱雄心壯志的高階領導者，還是剛上任的執行長，我們都希望這本實用指南能滿足你的需求。如果你希望在任期的中期仍能蓬勃發展，並且讓接班人受益於你留下的組織優勢，本書將是你的最佳幫手。如果你是董事會成員，希望在多位執行長的任期內提升公司業績，你也能在本書中找到所需的關鍵資訊。
執行長不知道自己不知道的事：盲點全解析
為了揭示執行長在每個季節的致勝之道，我們整合了三項核心要素：
1. 我們訪問了多位傑出執行長，從中發現一些規律，以及有價值的工具和方法。
2. 我們參考了其他研究者對「一般」執行長的描述，這有助於我們理解兩群人之間的差異。
3. 弄清楚執行長們的「盲點」何在，因為執行長們往往渾然不知自己在某些方面「缺乏技能」。
我們廣泛搜尋有關執行長盲點的見解，但一無所獲，於是決定自行進行研究。為此，我們進行了一項大規模的調查，並刻意排除我們篩選出的前200 強執行長。本次調查涵蓋三類群體：執行長、其直屬下屬、董事會成員。每組人員都根據《麥肯錫認證的執行長思維》一書中提出的執行長六大職責：制定方向、凝聚組織、動員主管階層、跟董事會打交道、連結利害關係人，以及精進個人效能，對執行長進行評分。
我們的目標，是比較執行長如何看待自己，與旁人眼中的他們有何不同。在分析結果時我們發現，感知（事物被詮釋或理解的樣貌）未必等同於現實（事物的原貌）。因此我們認為可以合理假設：若董事會和直屬下屬對某些領域的看法，與執行長本人明顯不同，這些領域很可能就是真正的盲點。
當我們深入研究每個階段的盲點時發現：在上任初期，新任執行長往往對自己改變企業文化的能力最為自信。他們通常帶著清晰的願景走馬上任，對組織的未來發展方向有明確看法，卻低估了協調和動員員工達成目標的困難。這印證了我們在《麥肯錫認證的執行長思維》一書中得出的結論：那些會大規模影響行為改變的軟事情，其實有著不容小覷的硬道理，尤其是在起步階段。
新任執行長們還會對自己的管理效能過於自信，因此常會發現，要平衡好自己想扮演的角色，以及組織需要他們扮演的角色，需要花費比預期更長的時間。他們的時間和精力，也因各種因素而變得支離破碎，導致無法成功且持續地完成唯有執行長才能勝任的關鍵任務。
到了任期中期，領導者常見的盲點，是缺乏清晰且令人信服的公司願景。這是因為領導者最初的一系列大膽舉措，大多已取得積極成效（如果這些舉措沒有奏效，這位執行長很可能已經被迫離職），他們便不再那樣專注地仰望指路的「北極星」了。這時的執行長，失去了剛上任時的那種激情、魄力和改變的授權，很難按下「重啟」鍵。
他們還很難保持客觀的視角，也不願接納新的想法。身為組織發展歷程的創造者，執行長往往自認掌握了所有答案。
到了任期後期，盲點則變成策略清晰度。對某些人來說，這可能是出於維護自身聲譽的願望，希望避免在最後階段出現任何潛在失誤，尤其是在實現近期獲利目標方面。另一些人則可能採取過度冒險的舉措，以避免成長放緩或打發無聊時光。團隊合作也可能受到影響，這通常是因為執行長未能妥善管理接班流程，導致潛在接班人爭奪職位，而表現欠佳者則意識到自己可能無緣大位。
透過更細緻地剖析執行長在各階段可能遭遇的陷阱，我們得以向那些多半已成功避開這些陷阱的頂尖執行長，提出精準且影響深遠的關鍵問題。我們深信，這正是提供最具洞察力指引的途徑。
我們鼓勵你使用這項工具，因為體現了優秀執行長的最佳實踐。正如我們所述，這些領導者並非沒有挫折與盲點，但他們能迅速發現並修正這些問題，還能利用更廣泛的環境和團隊進行調整、創新，進而超越競爭對手。
身為一位能應對各種局面的執行長，不僅對個人和機構至關重要，對整個社會也意義重大。執行長們所做的決策，不僅能促進經濟發展，也直接影響員工的生活（光是全球前2,000大企業，就僱用了超過7,000萬人）。毋庸贅言，執行長們對環境、社會、道德及政治，皆具重大影響。
本書匯集了我們從頂尖執行長身上學到的一切，能幫助你在當下的領導階段中脫穎而出，並為未來的成功打下基礎。
