003 阿克夫定律 Ackoff’s Law──正確的事就算做得不好，也勝過把錯誤的事做得完美無誤。
阿克夫定律由管理學者羅素．阿克夫（Russell Ackoff）提出，指出：即使把正確的事做得不夠好，也可能取得成功；但只要是在做錯誤的事，即便執行得再完美，也不可能成功。因此，先把策略做對（也就是做正確的事）應永遠優先於專注執行（也就是把事情做對）。
依阿克夫之說，做正確的事代表的是「智慧」，把事情做對則代表「效率」。當一個組織正在做正確的事時，提升效率會讓結果隨著時間變得更好；反之，若一個組織正在做錯誤的事，提升效率只會讓情況隨著時間變得更糟。
組織之所以經常難以在策略與執行之間做出取捨，往往是因為執行比較好去衡量。但正如社會學家威廉．布魯斯．卡麥隆（William Bruce Cameron）所言：「不是所有重要的事都能被量化，而能被量化的事也未必都重要。」
常見的提問是：「為什麼不能把正確的事也做對？」這當然始終是目標，而且在策略與營運實務有足夠時間走向成熟並達成一致時，這確實可以達成。但市場環境或產品類別的演變速度，通常會快於組織擴展其營運實務的速度。在這類情況下，應該是優先追求策略的敏捷性，而非營運上的優勢──也就是持續變動、在執行上容許不完美。
還有一個障礙會讓人難以專注在把正確的事做對，即這通常會需要根本上的改變，而做錯誤的事往往只是延續現狀。舉例而言，推出一款創新的新產品或許才是能讓企業長期存續的正確選擇，但改良現有的產品、維持既有客群通常比較容易（也就是多數的利害關係人認為更簡單、成本更低、風險更小的事情）。
在設定目標與規劃達成方式時，應將阿克夫定律納入考量。先重策略，再談執行。好的策略能通向效率的持續提升；壞的策略只會通向死路。一個壞策略再怎麼完美執行，終究比不過一個不完美執行的好策略。
請參考 081 蓋茲自動化法則、104 知行落差、133 帕列托法則、145 流程吞噬目標、162 滿意法。
073 心流 Flow──一種高度沉浸的狀態；讓人完全失去對現實世界的覺察。
人們缺乏挑戰時，會感覺無聊；但當挑戰過高時，則會變得焦慮。心流出現在這兩種狀態之間的「理想區域」，這種狀態下，人們所面對的挑戰是接近自身最高技能的水準，但不會超越這個範圍。處於心流狀態的人會失去對時間的感知，並體驗到喜悅與滿足。心流不但令人愉悅，也證實有助於達到高峰表現。一項為期十年的縱向研究顯示，處於心流狀態的人，生產力可達一般狀態的五倍。儘管能發揮潛能，但心流在日常生活中卻很少出現，因為挑戰與技能通常難以長時間維持這種狀態。
有些穩定的因素可以促成心流狀態，可在活動與體驗的設計中有意識地加以運用。目前研究提出了九項構成心流的要素：
1. 目標──人們得以用自身能力與技能達成目標。
2. 專注──人們得以深度聚焦。
3. 自我消融──人們對自我與自身思緒的覺察減弱。
4. 時間感消失──人們失去對時間流逝的感受。
5. 回饋──人們獲得清楚且即時的回饋。
6. 平衡──技能水準與挑戰之間達到平衡。
7. 控制──人們對活動具有控制感。
8. 內在報酬──活動本身有吸引力與樂趣。
9. 沉浸──人們在活動中是完全投入、忘我的狀態。
心流由於罕見而多變，所以難以透過實驗驗證。這一概念源自對數百名西洋棋手、音樂家、攀岩者等人的訪談，並比較他們對最佳時刻的描述而得出。因此，心流並非常態，而是多種因素匯聚形成、罕見而完美的情境。毫不意外地，有數百項實證研究試圖界定這個概念，卻都得出了相互矛盾的結果，心流的定義也因研究而異。
在教學、遊戲、程式設計、寫作與音樂演奏等需要高度專注的活動中，可運用心流的要素。著重於設定明確且可達成的目標，使難度與技能水準差不多，並提供清楚且即時的回饋。
請參考 038 控制、046 處理深度、079 遊戲化、117 米勒定律、135 效能負載。
113 映射 Mapping──控制元件與其所控制的對象之間，在配置與動作上的對應關係。
滑動觸控螢幕、撥動開關、按下按鈕，你都會預期產生某種效果。當效果跟預期一樣，映射就是好的，或是自然的。如果效果與預期不符，便被視為映射不良。比方說，車門上可調整車窗上下的電動控制鈕，當控制開關往上調，車窗也會上升，控制開關往下調，車窗跟著往下降──這就是良好的映射。對照到扶手上的調整控制開關，控制的動作則是往前或往後。這種往前或往後的開關，用在控制車窗升降就變得不明確了；把控制開關往前押時，窗戶會升還是降呢？
良好的映射，主要取決於以下條件：
● 設計相似性──爐台的開關配置，與爐口的位置相呼應。
● 行為相似性──方向盤往左轉，車輛就向左行駛。
● 意義相似性──緊急停止按鈕使用紅色（大部分的人都認為紅色代表停）。
在上述的例子中，相似性讓「控制—效果」的關係變得可預期（良好映射）；因此設計易於使用。當「控制—效果」的關係不可預期（不良映射）時，設計就會違反直覺且難以操作。
怎麼讓「控制—效果」關係符合直覺？答案並非總是單純，且可能受地區或文化規範影響。例如，在英國，向上撥動電燈開關是關燈，向下撥動則是開燈；而在美國則相反。因此，在商品量產前，最好還是針對目標使用者測試並確認相應的映射關係。
設計任何具控制介面的系統時，務必重視良好的映射。要把控制開關的位置放在適當的地方，讓它們的位置與運作，能吻合裝置的設計及性能。簡單的「控制—效果」關係最有效。在任何可能情況下，避免用單一開關來控制多項功能；因為「控制—多重效果」的關係，很難取得良好映射。萬一無法避免，則要利用顯著的視覺區隔模式（例如不同顏色），來指示使用功能。
請參考 005 功能可見性、036 約束、126 推力、152 接近、171 相似性、192 可見性。
138 不當激勵 Perverse Incentive──原本要解決問題的激勵行為，卻在無意間使問題更棘手。
激勵指的是能促使、鼓勵某人以特定方式行為的因素。所謂不當激勵，即是指激勵機制出了差錯，導致在無意間鼓勵人們以相反方式行動，或導致未預期的負面後果。
不當激勵通常以三種方式出現：
1. 迴力鏢效應──設定了某種激勵來改變行為，卻產生相反的結果。比方說，以色列一所托兒所為減少家長遲到接送的情況，開始實施小額罰款。結果如何？遲到的人數倍增。在罰款之前，家長會盡量準時接送，因為那是規則；罰款之後，家長認為如果願意支付罰金，就是獲得了遲到的「許可」。
2. 投機行為──提供激勵以改變行為時，人們反而透過「鑽漏洞」來獲取激勵。例如，二十世紀初，英國駐德里（Delhi）的官員為降低眼鏡蛇數量，提供了捕蛇獎金。這個制度一開始似乎奏效了，有大量的蛇被捕殺並上繳領取獎金。後來他們發現，有人專門繁殖眼鏡蛇以換取賞金，計畫也因此終止。這些繁殖者隨後便釋放已無價值的蛇，反而使眼鏡蛇總數增加。
3. 附帶損害──提供激勵以改變行為時，誘因確實改變了行為，但所造成的附帶損害卻破壞了初衷。比方說，有些環境保護法規規定，若地主土地上發現瀕危物種，將限制開發。雖然此類法律在瀕危物種被發現之後能有保護作用，卻也鼓勵地主在發現之前先行破壞棲地。地主受到激勵去快速開發土地，避免出現瀕危物種，以保護自己資產的商業價值。
在嘗試改變行為時，要小心不當激勵的風險。確保激勵措施與目標行為在整體上是一致的，並且其成本效益優於其他替代方案。使用「代理指標」（proxy measures）時應保持警覺，例如賞金、配額、測驗分數等──這些指標往往會誘發作弊行為，並製造進步的假象。
請參考 041 成本效益、048 偏好路徑、079 遊戲化、129 操作制約、145 流程吞噬目標、169 塑形。
阿克夫定律由管理學者羅素．阿克夫（Russell Ackoff）提出，指出：即使把正確的事做得不夠好，也可能取得成功；但只要是在做錯誤的事，即便執行得再完美，也不可能成功。因此，先把策略做對（也就是做正確的事）應永遠優先於專注執行（也就是把事情做對）。
依阿克夫之說，做正確的事代表的是「智慧」，把事情做對則代表「效率」。當一個組織正在做正確的事時，提升效率會讓結果隨著時間變得更好；反之，若一個組織正在做錯誤的事，提升效率只會讓情況隨著時間變得更糟。
組織之所以經常難以在策略與執行之間做出取捨，往往是因為執行比較好去衡量。但正如社會學家威廉．布魯斯．卡麥隆（William Bruce Cameron）所言：「不是所有重要的事都能被量化，而能被量化的事也未必都重要。」
常見的提問是：「為什麼不能把正確的事也做對？」這當然始終是目標，而且在策略與營運實務有足夠時間走向成熟並達成一致時，這確實可以達成。但市場環境或產品類別的演變速度，通常會快於組織擴展其營運實務的速度。在這類情況下，應該是優先追求策略的敏捷性，而非營運上的優勢──也就是持續變動、在執行上容許不完美。
還有一個障礙會讓人難以專注在把正確的事做對，即這通常會需要根本上的改變，而做錯誤的事往往只是延續現狀。舉例而言，推出一款創新的新產品或許才是能讓企業長期存續的正確選擇，但改良現有的產品、維持既有客群通常比較容易（也就是多數的利害關係人認為更簡單、成本更低、風險更小的事情）。
在設定目標與規劃達成方式時，應將阿克夫定律納入考量。先重策略，再談執行。好的策略能通向效率的持續提升；壞的策略只會通向死路。一個壞策略再怎麼完美執行，終究比不過一個不完美執行的好策略。
請參考 081 蓋茲自動化法則、104 知行落差、133 帕列托法則、145 流程吞噬目標、162 滿意法。
073 心流 Flow──一種高度沉浸的狀態；讓人完全失去對現實世界的覺察。
人們缺乏挑戰時，會感覺無聊；但當挑戰過高時，則會變得焦慮。心流出現在這兩種狀態之間的「理想區域」，這種狀態下，人們所面對的挑戰是接近自身最高技能的水準，但不會超越這個範圍。處於心流狀態的人會失去對時間的感知，並體驗到喜悅與滿足。心流不但令人愉悅，也證實有助於達到高峰表現。一項為期十年的縱向研究顯示，處於心流狀態的人，生產力可達一般狀態的五倍。儘管能發揮潛能，但心流在日常生活中卻很少出現，因為挑戰與技能通常難以長時間維持這種狀態。
有些穩定的因素可以促成心流狀態，可在活動與體驗的設計中有意識地加以運用。目前研究提出了九項構成心流的要素：
1. 目標──人們得以用自身能力與技能達成目標。
2. 專注──人們得以深度聚焦。
3. 自我消融──人們對自我與自身思緒的覺察減弱。
4. 時間感消失──人們失去對時間流逝的感受。
5. 回饋──人們獲得清楚且即時的回饋。
6. 平衡──技能水準與挑戰之間達到平衡。
7. 控制──人們對活動具有控制感。
8. 內在報酬──活動本身有吸引力與樂趣。
9. 沉浸──人們在活動中是完全投入、忘我的狀態。
心流由於罕見而多變，所以難以透過實驗驗證。這一概念源自對數百名西洋棋手、音樂家、攀岩者等人的訪談，並比較他們對最佳時刻的描述而得出。因此，心流並非常態，而是多種因素匯聚形成、罕見而完美的情境。毫不意外地，有數百項實證研究試圖界定這個概念，卻都得出了相互矛盾的結果，心流的定義也因研究而異。
在教學、遊戲、程式設計、寫作與音樂演奏等需要高度專注的活動中，可運用心流的要素。著重於設定明確且可達成的目標，使難度與技能水準差不多，並提供清楚且即時的回饋。
請參考 038 控制、046 處理深度、079 遊戲化、117 米勒定律、135 效能負載。
113 映射 Mapping──控制元件與其所控制的對象之間，在配置與動作上的對應關係。
滑動觸控螢幕、撥動開關、按下按鈕，你都會預期產生某種效果。當效果跟預期一樣，映射就是好的，或是自然的。如果效果與預期不符，便被視為映射不良。比方說，車門上可調整車窗上下的電動控制鈕，當控制開關往上調，車窗也會上升，控制開關往下調，車窗跟著往下降──這就是良好的映射。對照到扶手上的調整控制開關，控制的動作則是往前或往後。這種往前或往後的開關，用在控制車窗升降就變得不明確了；把控制開關往前押時，窗戶會升還是降呢？
良好的映射，主要取決於以下條件：
● 設計相似性──爐台的開關配置，與爐口的位置相呼應。
● 行為相似性──方向盤往左轉，車輛就向左行駛。
● 意義相似性──緊急停止按鈕使用紅色（大部分的人都認為紅色代表停）。
在上述的例子中，相似性讓「控制—效果」的關係變得可預期（良好映射）；因此設計易於使用。當「控制—效果」的關係不可預期（不良映射）時，設計就會違反直覺且難以操作。
怎麼讓「控制—效果」關係符合直覺？答案並非總是單純，且可能受地區或文化規範影響。例如，在英國，向上撥動電燈開關是關燈，向下撥動則是開燈；而在美國則相反。因此，在商品量產前，最好還是針對目標使用者測試並確認相應的映射關係。
設計任何具控制介面的系統時，務必重視良好的映射。要把控制開關的位置放在適當的地方，讓它們的位置與運作，能吻合裝置的設計及性能。簡單的「控制—效果」關係最有效。在任何可能情況下，避免用單一開關來控制多項功能；因為「控制—多重效果」的關係，很難取得良好映射。萬一無法避免，則要利用顯著的視覺區隔模式（例如不同顏色），來指示使用功能。
請參考 005 功能可見性、036 約束、126 推力、152 接近、171 相似性、192 可見性。
138 不當激勵 Perverse Incentive──原本要解決問題的激勵行為，卻在無意間使問題更棘手。
激勵指的是能促使、鼓勵某人以特定方式行為的因素。所謂不當激勵，即是指激勵機制出了差錯，導致在無意間鼓勵人們以相反方式行動，或導致未預期的負面後果。
不當激勵通常以三種方式出現：
1. 迴力鏢效應──設定了某種激勵來改變行為，卻產生相反的結果。比方說，以色列一所托兒所為減少家長遲到接送的情況，開始實施小額罰款。結果如何？遲到的人數倍增。在罰款之前，家長會盡量準時接送，因為那是規則；罰款之後，家長認為如果願意支付罰金，就是獲得了遲到的「許可」。
2. 投機行為──提供激勵以改變行為時，人們反而透過「鑽漏洞」來獲取激勵。例如，二十世紀初，英國駐德里（Delhi）的官員為降低眼鏡蛇數量，提供了捕蛇獎金。這個制度一開始似乎奏效了，有大量的蛇被捕殺並上繳領取獎金。後來他們發現，有人專門繁殖眼鏡蛇以換取賞金，計畫也因此終止。這些繁殖者隨後便釋放已無價值的蛇，反而使眼鏡蛇總數增加。
3. 附帶損害──提供激勵以改變行為時，誘因確實改變了行為，但所造成的附帶損害卻破壞了初衷。比方說，有些環境保護法規規定，若地主土地上發現瀕危物種，將限制開發。雖然此類法律在瀕危物種被發現之後能有保護作用，卻也鼓勵地主在發現之前先行破壞棲地。地主受到激勵去快速開發土地，避免出現瀕危物種，以保護自己資產的商業價值。
在嘗試改變行為時，要小心不當激勵的風險。確保激勵措施與目標行為在整體上是一致的，並且其成本效益優於其他替代方案。使用「代理指標」（proxy measures）時應保持警覺，例如賞金、配額、測驗分數等──這些指標往往會誘發作弊行為，並製造進步的假象。
請參考 041 成本效益、048 偏好路徑、079 遊戲化、129 操作制約、145 流程吞噬目標、169 塑形。
