3-4 消毒水大王
二○○三年三月，嚴重急性呼吸道症候群（SARS）從香港延燒到台灣。
台北和平醫院封院，多名醫護人員感染、甚至犧牲。醫院原本是我最熟悉、也最習以為常的工作場域，卻成了新聞裡最令人不敢直視的畫面。每天進出醫院的人，突然變成「高風險族群」；原本理所當然的醫療流程，一夕之間全被打斷。那不只是疾病的蔓延，而是一種系統的崩塌―大家第一次看見，系統在恐慌面前，是多麼脆弱。
更殘酷的是，當時的醫療體系，並沒有為這樣的狀況做好準備。
過去很長一段時間，台灣沒有大型流行傳染病，公衛體系不在聚光燈下，防疫也不是日常。醫院對消毒產品的態度向來保守，多半只採購最基本的漂白水， 走廊上看不到隨手可取的消毒設備，消毒被視為成本，而不是築起防疫戰線的投資。直到SARS打破這份長久的寧靜，所有人都被迫正視一個問題：如果連第一道防線都沒有，醫療人員要怎麼撐下去？
企業的厚度，取決於危機來臨時的速度與大局觀
我那時候很快就理出頭緒：SARS病毒進入人體，主要有兩個途徑―口腔與呼吸道。N95口罩與防護衣供不應求，但口腔防護與手部清潔，反而是能立刻補上的缺口。只要補得上，就能把防線拉完整，讓第一線的醫護人員多撐一段時間。
也正是在那個時候，原本市場並不重視的產品，突然被推到第一線。
健保藥價調整之後，我早就知道公司不能把重心全壓在健保產品上，開始積極擴充非健保產品線。我快速盤點手上幾款消毒相關產品：醫用型漱口水、專供開刀房使用的刷手消毒液，以及一款市面上不常見、可以在皮膚上表面形成薄膜、維持六小時效果的長效型乾洗手產品。
過去，這些產品的銷量並不起眼，因為醫院大多是用成本低廉的消毒產品來消毒，我的產品效果好、但比較貴，通常只是少量採購，在醫療評鑒等重要場合才會出現。然而疫情一來，情況完全翻轉。過去賣不動的東西，瞬間變得奇貨可居。
我立刻在公司內部把話講清楚：「這個時間點，利潤不是第一順位。尚典不能賺國難財。」
我們把漱口水、消毒液送到市政府與醫療場所，優先提供公家機關與醫院使用，也主動支援第一線的需求。我很清楚，自己賣出去的不是一瓶液體，而是醫護人員敢不敢繼續站在現場的底氣。這個時候如果只談價格、談獲利，公司很快就會失去在產業立足的基礎。
坦白說，誘惑不是不存在。當時防疫物資在市面上幾乎被搶瘋了，這些產品如果轉到一般通路，利潤可以放大五、六倍。但我還是用合理的價格供應醫療院所，並承諾不斷貨、優先滿足醫護人員的需求。在這樣的時刻，供應穩定比利潤更重要，信任比價格更值錢。
更重要的是，我在醫療現場得到了一種過去從未有過的回饋。那些產品真的被使用，也真的保護了人。醫師、護理人員知道，這不是「評鑑時擺出來好看」 的配備，而是能降低院內感染風險、讓他們有信心繼續堅守崗位的盔甲。那段時間，我們與醫療院所建立起的信任，比任何一次得標、任何一張合約，都來得更真實，更寶貴。
用合理供應與革命情感，熬成無可取代的市場基本面
SARS過後，防疫不可能再回到過去那個「有樣子就好」的年代。政府更明定傳染病防疫物資的儲備標準流程，依不同疫情狀態，建立相應的儲備與採購需求；對醫療院所而言，消毒從「成本」變成「必要投資」，大眾看待消毒產品的高度，已經與過去截然不同。
也因為在SARS疫情期間建立起的革命情感，消毒事業成了尚典在非健保市場開啟的另一條路，醫院通路基本上都是我的客戶。它不是最亮眼的明星，卻是最穩定的基本面需求；後來多年後台灣爆發新冠肺炎本土疫情，赫蒂法莊園能夠撐過沒有觀光客的疫情，也與消毒水產品再度熱銷密切相關。
那一年，我替醫療現場的醫護人員守住了防線；而這些產品，也替我守住了公司繼續走下去的空間。
二○○三年三月，嚴重急性呼吸道症候群（SARS）從香港延燒到台灣。
台北和平醫院封院，多名醫護人員感染、甚至犧牲。醫院原本是我最熟悉、也最習以為常的工作場域，卻成了新聞裡最令人不敢直視的畫面。每天進出醫院的人，突然變成「高風險族群」；原本理所當然的醫療流程，一夕之間全被打斷。那不只是疾病的蔓延，而是一種系統的崩塌―大家第一次看見，系統在恐慌面前，是多麼脆弱。
更殘酷的是，當時的醫療體系，並沒有為這樣的狀況做好準備。
過去很長一段時間，台灣沒有大型流行傳染病，公衛體系不在聚光燈下，防疫也不是日常。醫院對消毒產品的態度向來保守，多半只採購最基本的漂白水， 走廊上看不到隨手可取的消毒設備，消毒被視為成本，而不是築起防疫戰線的投資。直到SARS打破這份長久的寧靜，所有人都被迫正視一個問題：如果連第一道防線都沒有，醫療人員要怎麼撐下去？
企業的厚度，取決於危機來臨時的速度與大局觀
我那時候很快就理出頭緒：SARS病毒進入人體，主要有兩個途徑―口腔與呼吸道。N95口罩與防護衣供不應求，但口腔防護與手部清潔，反而是能立刻補上的缺口。只要補得上，就能把防線拉完整，讓第一線的醫護人員多撐一段時間。
也正是在那個時候，原本市場並不重視的產品，突然被推到第一線。
健保藥價調整之後，我早就知道公司不能把重心全壓在健保產品上，開始積極擴充非健保產品線。我快速盤點手上幾款消毒相關產品：醫用型漱口水、專供開刀房使用的刷手消毒液，以及一款市面上不常見、可以在皮膚上表面形成薄膜、維持六小時效果的長效型乾洗手產品。
過去，這些產品的銷量並不起眼，因為醫院大多是用成本低廉的消毒產品來消毒，我的產品效果好、但比較貴，通常只是少量採購，在醫療評鑒等重要場合才會出現。然而疫情一來，情況完全翻轉。過去賣不動的東西，瞬間變得奇貨可居。
我立刻在公司內部把話講清楚：「這個時間點，利潤不是第一順位。尚典不能賺國難財。」
我們把漱口水、消毒液送到市政府與醫療場所，優先提供公家機關與醫院使用，也主動支援第一線的需求。我很清楚，自己賣出去的不是一瓶液體，而是醫護人員敢不敢繼續站在現場的底氣。這個時候如果只談價格、談獲利，公司很快就會失去在產業立足的基礎。
坦白說，誘惑不是不存在。當時防疫物資在市面上幾乎被搶瘋了，這些產品如果轉到一般通路，利潤可以放大五、六倍。但我還是用合理的價格供應醫療院所，並承諾不斷貨、優先滿足醫護人員的需求。在這樣的時刻，供應穩定比利潤更重要，信任比價格更值錢。
更重要的是，我在醫療現場得到了一種過去從未有過的回饋。那些產品真的被使用，也真的保護了人。醫師、護理人員知道，這不是「評鑑時擺出來好看」 的配備，而是能降低院內感染風險、讓他們有信心繼續堅守崗位的盔甲。那段時間，我們與醫療院所建立起的信任，比任何一次得標、任何一張合約，都來得更真實，更寶貴。
用合理供應與革命情感，熬成無可取代的市場基本面
SARS過後，防疫不可能再回到過去那個「有樣子就好」的年代。政府更明定傳染病防疫物資的儲備標準流程，依不同疫情狀態，建立相應的儲備與採購需求；對醫療院所而言，消毒從「成本」變成「必要投資」，大眾看待消毒產品的高度，已經與過去截然不同。
也因為在SARS疫情期間建立起的革命情感，消毒事業成了尚典在非健保市場開啟的另一條路，醫院通路基本上都是我的客戶。它不是最亮眼的明星，卻是最穩定的基本面需求；後來多年後台灣爆發新冠肺炎本土疫情，赫蒂法莊園能夠撐過沒有觀光客的疫情，也與消毒水產品再度熱銷密切相關。
那一年，我替醫療現場的醫護人員守住了防線；而這些產品，也替我守住了公司繼續走下去的空間。
