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領導公式：魅力≠十全十美，不完美才能成就百分百的領導者？當主管跟你想的不一樣！
「許多失敗組織的問題是：管理有餘，領導不足。」──美國領導力先驅學者Warren Bennis「今日的下屬最需要什麼？」「激勵、勸說和影響。」「領導者該如何找到自己的定位？」「只需要一種東西──領導公式。」▍魅力≠十全十美世界500大企業中，許多企業的CEO都被下屬描繪為「無聊」甚至「討厭」，但這並不妨礙他們成為優秀的領導者。「你想變成一個八面玲瓏的管理者嗎？」「我想這樣可能會好一點。」「但如果你真的變成處事圓滑的人，那就和別人沒什麼區別了。」領導者要擁有的是「魅力」，而不是「完美」，一個有魅力的領導者能吸引更多的追隨者。世界上沒有十全十美的領導者，但我們也許會遇到在某一時期、對某一組織而言，符合「完美」定義的領導者。▍熱情＋感染力＝動力美國前500大企業中，50%以上的CEO大學成績平均在C或C以下。歷屆美國總統中，有將近75%在學校成績是中下。是什麼因素，使一個看起來平凡的人取得偉大的成就？──熱情。一個擁有強烈熱情、但缺少技巧的領導者，遠遠勝過一個有優秀技巧、但缺乏熱情的領導者。所以領導者必須要重視情感的交流，並致力於用最佳的方式點燃下屬心中的熱情。▍權力＋影響力＝魅力現代領導者必須成為用權、用人的高手，能否使用權力和影響力表現魅力，是檢驗領導者能力的考場。領導者不能什麼都管，要懂得合理、適當地授權給下屬。如果下屬完成了任務，不要過多指示，以強化對方的信心。一個成功的領導者已不再是指身居何等高位，而是看你是否擁有一大批追隨者。如果說傳統意義上的領導者主要依靠權力，那麼現代觀點認為──領導者更依靠內在的影響力。★本書透過大量生動的事例，詳細論述領導力的本質、必備的素養與特質，引導讀者深入領導公式的內涵！權力是有限的，但領導力是無窮的，善用領導公式，由你來打造企業最強團隊！
崩解慣性思維：你不是缺少創意，只是靈感迷路了
文案想不出來、寫作沒有題材、設計毫無靈感？ 讓本書帶領你， 搬開思考路上的陳年雜物，找回靈光一閃的美妙時刻。 回來吧，那些年被創意追著跑的時光！ ▌如何練習打破慣性思維？ 【1】拋棄「題型意識」 所謂「題型意識」即因為多次的歸類練習，逐漸形成對某一類題型的解答慣性，卻忽略了問題的本質。 【2】注重「結合現實」 結合現實能夠有效幫助我們理解問題，促使自己積極解決問題。 【3】學會「舉一反三」 「舉一反三」有利於培養我們思維的廣闊性和靈活性，從而融會貫通。 ▌阻止我們發散思考的障礙是什麼？ 【1】書本障礙 有些人過度重視課本的「官方知識」，殊不知過於鑽牛角尖就會阻礙思考。 【2】權威障礙 許多人不求證的就相信權威的答案，但權威的參考答案也不一定就是最佳方案，所以一定要勇於懷疑，並大膽提出疑問。 【3】經驗障礙 學生很容易相信高年級的學長姐，因為認為他們比自己懂得更多；但其實我們只看到了他們經驗多，卻沒有實際了解經驗的「深度」。 【4】從眾障礙 為什麼喜歡跟隨大多數人的意見走？因為抱有「多數人總是正確」這樣的態度，而這種態度會嚴重阻礙我們思考的靈活性。 ▌創新能力強大的人，往往擁有優秀的直覺 理性判斷會被語言、行為以及感情等一些因素所影響，而直覺卻更能注意到一個人無意間顯露的潛意識的內在資訊。 【1】幫助我們選擇目標 目標的確定，僅僅靠邏輯推理是不行的，有的時候需要借助直覺，敏銳察覺到目標的深層意義，往往可能誕生重大的發明或者發現。 【2】幫助我們提出假設 直覺思考能夠突破經驗和理論的限制，充分刺激思維潛能。 衝破傳統╳激發心智╳發掘潛能 不練習發散思考，創意還是遙遙無期 不崩解慣性思維，靈感依舊任性恣意 身為創意工作者的你，需要一點「慣性思維的崩解練習」！
團隊風險指數：超速凝聚高效團隊力，攜手破解企業信任危機
在這個所有企業都面臨信任危機的時代，你的團隊風險指數是多少？▍老闆為何犯錯：專權的老闆，是失敗的老闆根除內部信任危機、不斷提高企業執行力，是企業領導人最主要的議題，也是企業提高核心競爭力的重要手段。若決策權過度集中，終究會導致非常危險的「強領導力、弱管理」模式。可以說，如果企業的領導者長期不願意聽取建議、不接近下屬，只要他的重大決策無法被充分論證，勢必會短視，並失去有用之才，最後讓公司失去良好的發展機會。▍信任危機：是誰讓企業在刀刃上跳舞如今，許多企業不斷宣揚「員工是企業的主人」，員工培訓也很注重團隊合作這類問題；可是一旦實際應用，卻總是差強人意。「不想當將軍的士兵不是好士兵」，同樣，不想擔當高階職務的領導者也不是卓越領導者。但是，領導者的升遷必須建立在勝任的基礎上，如果和員工之間沒有充分的信任，最好不要擔任高階職位，更不要倉促提拔員工擔任主管。否則，當信任危機突然來臨，不管是作為當事人的管理者還是企業本身，沒有一方會是真正的贏家。▍到底聽誰的：「多頭領導」的隱藏危機「多頭領導」的優點，是可以集中多人的經驗與才智，相互取長補短，共同受益成長；但是，「多頭領導」同時也是一顆不定時炸彈：一是領導者之間沒有統一的決議，這樣就讓下屬很為難：到底聽誰的？聽誰的都需要，但是往往這些決議是有衝突的，這就導致了下屬無從執行；即使下屬勉強為之，效果也已經大打折扣了，這是典型的多頭領導惡果。二是雖然領導者之間有統一決議，但在企業中有這樣的現象：說的時候都沒問題；但如果執行出了問題，就會開始推卸責任。▍開誠布公有這麼難？：金魚缸效應假如員工對公司的發展一無所知，他們就會感覺被當作「外人」，輕則會打擊員工士氣，造成部門效率低下；重則使企業管理者與員工相互不信任，甚至會誤解領導者的意圖而消極抵抗。「金魚缸效應」，或是「透明效應」，是由日本最佳電器株式會社社長北田光男先生所創，是一種非常透明的民主管理模式，若運用到企業管理中，就是要求管理者必須增加規章制度和各項工作的透明度。如此，不僅能有效防止管理者濫用權力，強化管理者的自我約束機制，員工在履行監督義務的同時，他的責任感、敬業與創新的精神也將大大提升。★本書特色本書採用真實的案例，以深入淺出的理論分析明確高階主管與下屬的權責關係，幫助員工攜手抗擊企業的信任危機！
中層 忠誠：拿了年終就跳槽，企業的中空危機
你的企業缺少能理解上級、管理下級的優秀中層主管嗎？「這個部門的新主管績效不太好，是不是要再換人？」「我開給他的薪水不低，為什麼跳槽到競爭對手那裡？」從未傾聽過中層心聲的你，又憑什麼想要收穫忠誠？▍中層稀少：企業為何會出現「人才斷層」若企業擁有非常優秀的高階主管，卻缺少適宜的中階主管，就可能導致團隊的依賴心理，降低員工的學習力與判斷力，而這種懈怠又會反過來強化高階主管的責任感，最終形成「斷層」。▍中層迷思：不是「換一個人」就能解決問題很多人都經歷過頻繁更換中階主管的情況，結果只產生了朝令夕改的產品與政策，以及巨大的運作成本。正如靠產品一個要素解救不了全部的經營問題，單純的人力對整個問題的解決也非常有限。▍中層出走原因（1）： 組織扁平化組織扁平化原意是為了加快資訊傳輸速度與降低成本，但實施幾年之後卻會產生中階主管跳槽不斷，或是主管素養普遍低落的現象──為什麼？因為扁平化結構要求層級減少，這也勢必縮減中階主管晉升的機會，工作積極性自然大大降低，甚至選擇跳槽。▍中層出走原因（2）：變成可有可無的執行者隨著企業發展壯大，銜接中層和經營者間的高層應運而生，原本由中層創造的價值與貢獻，往往就被新興高層所掠奪，此時的中階主管，就陷入了既不是管理階層、也不是基層員工的困境……★重賞之下出勇夫的時代已經過去，企業必須正視中層危機！本書以案例加上深入淺出的分析觀點，展現了高層與中層面對企業的雙重視角，為讀者指明企業經營與管理中階主管的盲點，並提出化解危機的對策，適合商學院學生與各種企業類型的管理者。
菁英思維：20位管理大師經典，教你從掌握人性到領導變革
二十位傑出管理者的智慧，帶動整個世界的經濟步伐人性假設論讓你相信人性本惡？在調查市場、競爭者的同時，也別忽略了這份「軟資料」！當前，人類社會已進入知識經濟時代，生活和工作的每一個領域每天都在發生著前所未有的快速變化，這種變化使得管理領域的知識和模式異彩紛呈、浩瀚無窮。管理巨匠們憑著遠見卓識、創造性的思想和鼓舞人心的熱情，塑造了種種管理模式，這些模式使得商業和社會發生了革命性的變化。重溫頂尖管理巨匠的獨特思想與經典著作，領悟他們精闢而深邃的智慧，是一個震撼心靈的過程，它們都是管理上的真理之言，是歷史的夜空中時時閃耀的智慧之光，這樣的智慧之光指引了我們的過去，指引著我們的現在，也必將指引我們的未來。★☆★☆★☆★☆★☆管理巨匠經典語錄★☆★☆★☆★☆★☆明確的標誌和組織的原則應該是職能而不是權力。即使是最強大的企業也必須聽命於環境，有可能被環境毫無顧忌的消滅。但是，即使是最微弱的企業，也不僅僅是適應環境，而是還能影響和壟斷經濟和社會。——彼得．杜拉克有一種天生就富有創造性的人，這種人身上的創造驅力比其他任何反向決定因素都重要。這種人的創造性的出現，不是由於基本需求得到滿足而釋放出來的自我實現，而是不顧基本需求的滿足的自我表現。——亞伯拉罕．馬斯洛★☆★☆★☆★☆★☆傑出管理者的智慧★☆★☆★☆★☆★☆【Ｘ理論——好逸惡勞乃人之天性？】麥格雷戈把傳統的管理觀點叫做X理論。X模式的特點，是管理者對人性做了一個假定——人性醜惡，人們基本上厭惡工作，對工作沒有熱情，如非必要就會加以逃避。人類只喜歡享樂，凡事得過且過，盡量逃避責任。所以要使之就範，雇主必須用嚴密的控制、強迫、懲罰和威逼利誘的手段來對付之……。【競爭力量模型——潛在進入者與替代品的威脅？】波特模型為研究產業的競爭型態及如何設計對應策略，提供了一個非常有用的分析架構。波特認為，任何產業中的競爭強度普遍受到五種因素的影響。這個產業的競爭狀況及綜合度引發產業內在的經濟結構的變化，從而決定著產業內部競爭的激烈程度，決定著產業內部的最終獲利性……。
