麥肯錫不外流的交涉技術：如何讓對方按照你的意思去做，他還覺得自己賺到了

前言    

讓雙方都滿意，但我達到目的

近年，商務人士最關心的技術就是邏輯思考。事實上，高杉事務所在替企業舉辦的研討會中，多數管理者希望加強的，都是員工的邏輯思考能力。

這是因為現代人逐漸廣泛認知到，對商務人士來說，邏輯思考能力是所有業務的基礎，更是非常重要的技能。

在過去，邏輯思考多被視為講究天分、與生俱來、個人差異性高的能力，不太會被當作訓練和研習的項目。但現在，大家逐漸知道邏輯思考有一套基本的理論，縱使個人程度不一，只要透過學習，每個人都可以提升。

以我的經驗來說，在麥肯錫（McKinsey & Company）這種提供戰略諮詢服務的顧問公司，邏輯思考幾乎可以說是我們處理業務的核心技術。其次，在投資銀行業務方面──特別是我專門在做的企業併購戰略，與財務體質改善策略也一樣，都必須有扎實的邏輯做背書。

其實不只是投資業務，像石油公司的生產計畫，或是危機管理的宣傳戰略，都必須有強而有力的邏輯思考做支撐。順帶一提，以舉辦研討會的事業來說，除了讓客戶感受到我們的熱忱，最重要的，還是得用有邏輯的說明來說服對方。

再把層次拉高一點來看，其實不只業務用得到，包括增進異文化之間的工作效率，也需要邏輯思考做基礎，雙方才能清楚且明瞭的溝通。

我出來開公司之前，曾在外商公司工作了20年，也在國外待過很長一段時間，這些經驗告訴我，對商務人士而言，邏輯思考與溝通技巧是不可或缺的能力。

為什麼現代社會如此注重邏輯思考？原因之一就是，經營環境今非昔比，若經營者繼續盲目執著於過去的模式，勝率只會每況愈下。

經營者必須設法讓公司所有員工，至少能邏輯歸納工作範圍內的問題，並定義問題、提出解決方案，讓顧客和公司共享利益，進而產生更多價值。這就是所謂的知識管理。

比方說，現在有許多優良企業為了培育經營階層，都會舉行密集的研習課程。這類課程通常會在後半段時間，設定一個與自家公司相關的課題，讓參與者分析，最後向領導者提出建議。換句話說，參與者的研習成果報告，就是向老闆做簡報。因為要向老闆報告，不難想見，所有人無不費心勞力的拿出最好的成果。

但遺憾的是，多數人並未具備邏輯思考以及表達能力，再加上簡報屬於視覺性的溝通，必須經過訓練才能熟練，導致參與者無法將這些費盡心血的分析與建言，精準的傳達給老闆，進而白白浪費彼此寶貴的時間。

有家著名企業碰上這種狀況，曾經委託我幫他們舉辦邏輯思考表現力與簡報技術的研討會。透過我們的安排，員工的簡報品質獲得大幅提升。那次的成果，不僅獲得老闆讚賞，參與者的滿意度也非常高。不僅如此，據說該公司還採納員工的建言，實際運用在公司的經營策略上。

但是，盲目的磨練邏輯思考技術，無法產生更高的價值。最重要的還是，你有沒有辦法把邏輯思考技術，轉換為達成目標的手段。

現在，學習邏輯思考和創意思考，儼然已成為一股顯學。當然，我非常贊成大家學習這些技術。但光是說「我搞懂金字塔理論了」、「我學會MECE了」，也無法百分之百保證你的工作品質能獲得提升。

最常見的情況是「關鍵字症候群」，也就是從未實踐過，只在腦中理解某個名詞的架構，便志得意滿的症頭。邏輯思考也一樣，若你不想落入關鍵字症候群的陷阱，最好把邏輯思考當成一種實踐的手段，而非知識的堆積。

本書是以交涉為主題的實用書。交涉和邏輯思考一樣，都是為了達成目的或目標的手段。所以，最終的交涉目標，必須由負責交涉的當事人決定，但也可以把交涉定位為邏輯思考的應用領域之一。

當然，提升交涉技巧很重要。不只在商業，包括政治，外交，乃至於日常生活都用得到它。

一般而言，日本人不擅長交涉。究其原因，他們向來習慣以心傳心，不鼓勵突顯自我。再加上日本人重視和諧，所以常做出不必要的讓步。交涉在日本人心中，是一種利己的行為，因此被視為應當避諱的舉動。

但嚴格來講，日本人之所以討厭交涉，是因為他們習慣把平等視為理所當然，事實上卻將累積下來的和平紅利，坐吃山空。但在日本以外的大多數國家，都把交涉定位為確保平等的手段。這之間的差異，我想大家只要去國外繞一圈回來，便能有深刻感受。

不管你喜不喜歡都必須承認，全球化競爭早已普及且正快速發展中。希望大家不要再把交涉視為圖利的缺德行為，應重新定義為確保平等的正當手法。

在本書，我將更進一步把交涉定位為邏輯思考的應用領域，且是同時解決雙方問題，並提高雙方滿意度的溝通過程。若能接受這樣的觀念，我們在面臨交涉時，態度一定能變得更加積極。

本書共分為3部。首先，第1部第1章，我把交涉定位為一種溝通型態。從這個觀點出發，再將它和其他溝通型態做比較──比如說辯論或簡報。

第2章，從交涉等於邏輯思考的應用領域這個角度，跟大家解釋何謂邏輯思考。許多書把邏輯思考講得過於艱澀，我將以平易近人的方式為大家說明。

第3章則談論表達技巧。因為，無論是邏輯思考、交涉技巧或各種溝通模式，都需要透過表達技巧來施展。有人說：「我很擅長邏輯思考，可是總無法順利的將想法傳達給別人。」這表示他沒有發揮出邏輯思考的價值。交涉也一樣。市面上出版了許多教人如何邏輯思考的參考書，但幾乎沒有一本書具體提到表達方法，其實表達和邏輯思考同等重要，而且必須一起搭配使用。

接下來進入第2部，第4章，我會介紹各種增強交涉力的方法，包括BATNA等。第5章中，則會教大家如何藉由猜想交涉對手的心理狀態，使對方的需求無所遁形。

第6章談到交涉時的心理層面分析。市面上關於交涉技巧的書籍琳瑯滿目，但提到心理層面，特別是具體教導交涉者如何保持平常心的，恐怕不多。

第3部的第7章，則以摘要的方式，替各位整理出各種缺德交涉戰術，以及應對方法。第8章則談到如何設立目標，以及合理讓步的方法。第9章為各位整理，在交涉過程中，會被問到哪些類型的問題，以及該如何回答。

最後，第10章將教大家如何制定交涉的議程。本章介紹的，算是交涉的基礎硬體設備，內容包括協議事項、編排交涉團隊，如何選定交涉場所等。

作為邏輯思考及交涉技巧的參考書籍，本書若能增進讀者這方面的能力，我將備感萬幸。

推薦序

哥教的不是溝通技巧，是思考能力
啟點文化執行長及社會心理學家／裘凱宇

閱讀這本《麥肯錫不外流的交涉技術》時，我腦中一直回想起，在研究所曾讀過的心理學研究，叫「三山實驗」。那是兒童心理學祖師爺皮亞傑（Piaget）所研發的經典測驗，目的是用來衡量孩子的認知發展階段。

在這個實驗中，皮亞傑設計了三座立體假山，而且每座山用不同的顏色或明顯特徵加以區別，例如：第一座假山的山頂有白色積雪，第二座的山頂有間小矮房，第三座的山頂則有個紅色十字架。

接著，把假山模型放在桌上，請兒童站在某一側，再拿一個洋娃娃放在兒童的正對面。有趣的來了，研究者會先問兒童：「你眼前看到的假山山頂有什麼？」大約6歲左右的兒童，可以很快的回答：「我看到白色的雪和紅色的十字架。」

之後，實驗者會拿另一個角度拍攝出來的假山，問兒童：「那你知道坐在對面的娃娃，看到的山頂是什麼嗎？」（答案是小矮房。）

這下可就考倒孩子了，6歲以下的兒童只能按照他們看到的角度，回答娃娃看到的東西，他們無法脫離自己的視角，去理解另一個人的世界。8歲到9歲的兒童，才能正確回答出，娃娃看到的山跟自己的有什麼不同。

於是，皮亞傑把這個現象稱為「兒童自我中心」的思考模式，最明顯的特徵就是只能用自己經驗過的資料推論世界，沒辦法換位思考。

讀到這裡，也許你會認為這沒什麼大不了，反正等孩子大一點，有了空間概念後，自然會知道從不同角度看到的山是不一樣的。但真的是這樣嗎？

在我的實務經驗中，很多成人在和他人對話時，思考運作的方式和6歲孩童沒有什麼兩樣。同樣非常的以自我為中心，無法揣摩對方在乎的東西或立場。只要對方想的和自己不一樣，就認為對方是找碴或故意刁難，特別是和自身利益有關的事，這種情況會更嚴重。

不管你怎麼引導、鼓勵他試著換一種角度，重新思考問題的解決方式，他就是堅持要用自己盤算好的計畫去交涉，一點也不肯退讓。想當然耳，結果是越聊越氣，越談越傷，不僅生意沒做到，關係也搞砸了。

碰了幾次灰後，有些人便覺得可能是自己口才不好、表達不佳，才會無法完成目標。因此花了不少錢，上了很多課後，卻發現自己的交涉、協商能力仍然一點也沒有進步。

其實，真正的問題並非出在溝通技巧，而是看事情的觀點，也就是思考能力的差異。懂得箇中訣竅的人，在談判交涉時，總是能左右逢源，談什麼都得心應手；不懂的人則處處碰壁，或在最後一刻功虧一簣。

一如本書作者在前言中，對交涉一詞的定義：「這是一種邏輯思考的應用領域，目的是同時解決雙方問題，提高雙方滿意度的溝通過程。」

既然是「雙方」，就意味著你得搞清楚自己的觀點，同時投資更多時間，了解對方的立場，才能達到雙贏。而不是你覺得這樣對他有利，對方就得買單。若你能培養自己，在進行每一場交涉、談判、協商、高難度對話時，都有做功課的習慣，時時換位到對方的角度，揣摩對手看到的風景，哪怕只是一般的溝通，你都有機會和對方攜手創造出美好的結果。

非常推薦《麥肯錫不可外流的交涉技術》一書，給任何希望自己在和人互動時，能夠清楚表達自己的想法，同時考量對方的需求，找出最適當平衡點的人。閱讀此書，你將不只學到一套完整的思考技巧，還有更多對人性的洞悉，值得反覆駐足。

（本文作者裘凱宇，輔仁大學社會心理研究所碩士。啟點文化執行長。致力於將心理學知識運用在真實人際情境中。著有《衝突對話，你準備好了嗎？》、《這樣做，跟任何人都能溝通》。）