從藍海，到綠海：報恩與施恩的新經營方式
GREEN OCEAN SENRYAKU
活動訊息
想找書的時候，特別想偷看網友的書櫃... 原來大家都在看這本 ↓↓↓
內容簡介
本書以CSR活動為前提的新經營策略稱為「綠海策略」，活動內容包括貢獻社會、保護環境和解決貧窮問題等。
這個名稱的靈感是來自金偉燦（W. Chan Kim）和莫伯尼（Rene Mauborgne）所提出的「藍海策略」，內容主要是講述引進「藍海策略」之後，從現在到未來的經營策略。所謂的「綠海策略」，主要是在說明兩個觀點：「地球自然」、「企業成長與利益」和「人類的幸福」三難困境的解決辦法；唯有追求賣方、買方、社會和地球的「四贏」，才是今後的經營之道。
「綠海策略」的基礎是「愛」與「奉獻的精神」，是「施恩的想法」。
作者在2010年7月出版《環保品牌》，提倡利用環保賺錢，再將賺到的錢投資在保護大自然！所謂的環保就是「磨練心智」。因為這樣的想法，讓他決定將重點聚焦於「CSR（企業社會責任）」，同時藉由本書提出「綠海策略」這個新的概念。
為了搭配這個概念，書中還收錄許多國內外企業實踐CSR的例子。這些例子能夠提供企業，在思考今後該如何為地球環境和未來貢獻一己之力時，做為參考。
這個名稱的靈感是來自金偉燦（W. Chan Kim）和莫伯尼（Rene Mauborgne）所提出的「藍海策略」，內容主要是講述引進「藍海策略」之後，從現在到未來的經營策略。所謂的「綠海策略」，主要是在說明兩個觀點：「地球自然」、「企業成長與利益」和「人類的幸福」三難困境的解決辦法；唯有追求賣方、買方、社會和地球的「四贏」，才是今後的經營之道。
「綠海策略」的基礎是「愛」與「奉獻的精神」，是「施恩的想法」。
作者在2010年7月出版《環保品牌》，提倡利用環保賺錢，再將賺到的錢投資在保護大自然！所謂的環保就是「磨練心智」。因為這樣的想法，讓他決定將重點聚焦於「CSR（企業社會責任）」，同時藉由本書提出「綠海策略」這個新的概念。
為了搭配這個概念，書中還收錄許多國內外企業實踐CSR的例子。這些例子能夠提供企業，在思考今後該如何為地球環境和未來貢獻一己之力時，做為參考。
目錄
出版緣起
前言
第1章 綠海策略的時代
「綠海」策略的基礎是感謝與愛
綠海策略VS.藍海策略
綠海策略的三種形式
近江商人的「三贏」好在哪裡？
「三贏」為CSR活動的起點
何謂「社會責任」？
愛護下一代的產品製造
「綠海策略」大設計
綠海策略的「三種觀點」
實施綠海策略的三步驟
剔除可能具危險性的物質
拉近企業與消費者之間的資訊落差
認同正確交易
聰明的消費者不會再將就購買
中小企業實施綠海策略的例子
第2章 深獲感謝和認同的經營
從M E到W E的新消費者
品牌分享的使用說明
如何因應品牌分享的風險
為何需要品牌分享？
以崇高理想吸引愛用者的家具店「IKEA」
品牌分享成功的祕訣
只在細節處借用消費者的力量
品牌分享的基礎在於做「對」的事
考量環境問題是品牌分享的關鍵，以戴爾為例
在全球各地持續挑戰實施綠海策略的企業
第3章 實施綠海策略所需的CSR活動
進入CSR時代
CSR的ISO26000
社會貢獻不等於CSR
日本三一一大地震時，各企業扮演什麼樣的角色？
檢視CSR意識較高的企業援助災民的情形
第4章 CSR實例
【Volvo】非病態車的宣傳手法
新車的氣味對策
三得利（株式會社）
（株式會社）普利司通
（株式會社）津村
貝親（株式會社）
獅王（株式會社）
大和住宅工業（株式會社）
索尼（株式會社）
（株式會社）日立資訊系統
（株式會社）岡村製作所
大成建設（株式會社）
住友林業（株式會社）
前田建設工業（株式會社）
日產汽車（株式會社）
共同印刷（株式會社）
大阪瓦斯（株式會社）
鹿島建設（株式會社）
KDDI（株式會社）
結語
作者介紹
前言
第1章 綠海策略的時代
「綠海」策略的基礎是感謝與愛
綠海策略VS.藍海策略
綠海策略的三種形式
近江商人的「三贏」好在哪裡？
「三贏」為CSR活動的起點
何謂「社會責任」？
愛護下一代的產品製造
「綠海策略」大設計
綠海策略的「三種觀點」
實施綠海策略的三步驟
剔除可能具危險性的物質
拉近企業與消費者之間的資訊落差
認同正確交易
聰明的消費者不會再將就購買
中小企業實施綠海策略的例子
第2章 深獲感謝和認同的經營
從M E到W E的新消費者
品牌分享的使用說明
如何因應品牌分享的風險
為何需要品牌分享？
以崇高理想吸引愛用者的家具店「IKEA」
品牌分享成功的祕訣
只在細節處借用消費者的力量
品牌分享的基礎在於做「對」的事
考量環境問題是品牌分享的關鍵，以戴爾為例
在全球各地持續挑戰實施綠海策略的企業
第3章 實施綠海策略所需的CSR活動
進入CSR時代
CSR的ISO26000
社會貢獻不等於CSR
日本三一一大地震時，各企業扮演什麼樣的角色？
檢視CSR意識較高的企業援助災民的情形
第4章 CSR實例
【Volvo】非病態車的宣傳手法
新車的氣味對策
三得利（株式會社）
（株式會社）普利司通
（株式會社）津村
貝親（株式會社）
獅王（株式會社）
大和住宅工業（株式會社）
索尼（株式會社）
（株式會社）日立資訊系統
（株式會社）岡村製作所
大成建設（株式會社）
住友林業（株式會社）
前田建設工業（株式會社）
日產汽車（株式會社）
共同印刷（株式會社）
大阪瓦斯（株式會社）
鹿島建設（株式會社）
KDDI（株式會社）
結語
作者介紹
序／導讀
推薦序一
推動綠海的志業與事業
中國古聖先賢早有明訓，透過舖橋造路、行使慈善救濟等貢獻社會活動，是有錢商賈從「富」到「貴」的要件；每個人都想追求富貴，然而「富」是從外面賺錢進來使自己富有；但「貴」則必須由自己本身付出，得到別人的敬重才顯得尊貴。進入現代社會，作為一個成功的企業家，應該承擔更多的社會責任─這同時也決定了他的高度。
很多世界知名企業的創業者其實都有CSR的抱負。因為事業合作關係，我以日本松下電器創業者松下幸之助為例，他遠在1918年成立松下電器株式會社時，就訂定經營綱領─「貫徹為產業人的本分，圖謀社會文化生活的進展......」做為努力標竿，此綱領九十四年來從不曾改變，由此也可看出一個偉大的經營者從一開始就擁有了企業社會責任及貢獻社會的先進想法。他也表示，「企業家如果不賺錢是一種罪惡，不積極回饋則不會得到尊重！」，企業家畢生就以「興利」和「回饋」為最重要，這也是為何日本經營之神，松下電器創業者松下幸之助備受尊崇的原因。
當年與松下幸之助合作在台灣設立台灣松下電器的創辦人洪建全，也是「把事業當作志業來奉獻，把志業當事業來經營」，從很早就開始進行回饋社會的行動，後來更成立「洪建全基金會」積極回應時代潮流與社會趨勢，做出許多對社會大眾有益之事，包括近期的「敏隆講堂」、「素直友會」都是他當年初衷與後代傳承的貫徹，也是真心誠意的回饋社會。
智融集團董事長施振榮曾經提出產業微笑曲線理論，鼓勵產業要往高附加價值的兩端移動，也就是要逐漸由紅海轉移向藍海。而從2011年起，施振榮先生榮膺為國家文化藝術基金會董事長，負起提升全民文化水準的企業責任，這也顯示施振榮先生不僅從紅海走向藍海，現在更開始邁開步伐走向更寬闊的綠海。
最近幾年環境工業發展快速，企業開始警覺到地球暖化、環境污染的惡果，台灣的企業，也開始關心環境的維護，紛紛開始推動節能減碳、愛護地球環境的工作，但是要知道如何做才有意義。本書除了提出論述，也蒐集了眾多日本大型企業實施綠海策略的實例，在全民重視綠海浪潮下，提供我們推動綠海策略的指引，也是企業推動CSR活動策略思考時，最好的出版品。
台灣松下電器（股）公司董事長 洪敏弘
推薦序二
「從藍海，到綠海」─創造企業永續發展的差異化策略
當企業界正熱烈討論藍海策略，希望創造新興產業與商機時，日本致力於環境事業顧問與國際環境新聞報導的中野博先生，卻提出了新的「綠海策略」思維。它與「藍海策略」最大的不同，即是綠海策略並非尋找新市場進行投資，也不以與其他公司競爭為前提，卻將格局進一步放大到與整個地球環境共生共榮的經營思維，我認為中野博先生的「綠海策略」，正是創造企業永續發展與成長的一種差異化策略。
作者在書中提出了綠海策略的三種形式─ CSR (企業社會責任)活動、認同經營、以及「四贏」哲學。綠海策略強調在追求企業利益之前，必須優先考量地球的利益，因此除了買方、賣方、社會三方的三贏外，更將「地球」放入經營策略的考量，創造「四贏」的局面。故企業在經營事業時就應納入經濟的、環保的、倫理的各項觀點，一開始就做「對」的事。在這樣思維下的產品開發，從設計、製造到廢棄，都應以降低對生態足跡的破壞為前提。當企業將永續發展及CSR(企業社會責任)當作整體商業策略的重要部分時，自然也更能贏得消費者與客戶對品牌與企業的認同，更進一步強化品牌的口碑與企業聲望。
以飛利浦公司(Philips)為例，便印證了本書的綠海策略觀點。飛利浦公司正是將永續發展視為企業的核心價值及創造成長的動力，運用其作為整體管理策略的重要部分。飛利浦持續推動永續發展策略，善盡企業社會責任的結果，也為企業贏得許多外部肯定，例如2011「道瓊永續指數」個人及家庭產品類別的領導企業、Inter brand的全球五十大綠色品牌、全球碳揭露及碳表現指數全球十大企業第一名、2011變革領導者獎等肯定。這些也都是飛利浦以綠海策略進行差異化建立企業競爭力的作法。
飛利浦自1994年起即訂下生態願景計畫(EcoVision)，有目標地推動。對飛利浦而言，企業使命是運用有意義的創新改善人們的生活品質。而最大的挑戰在面臨生態系統有限資源下，必須在提升人們的生活品質同時，降低生態足跡的破壞。因此飛利浦的「綠色產品」即設定在六大綠色重點指標(包括能源效率、包裝、有害物質、重量、回收與廢棄、生命週期可靠性)上，比其他市場同等級產品提升10%。並設定在2015年前，綠色產品的銷售佔總營業額50%以上。
目前飛利浦的生態願景計畫已訂下三大目標：在2015年前為全球超過五億人提供健康照護方案、提升產品的平均能源使用效率50%以上、加倍全球回收與再生產品數量及回收材料的使用。並計畫投資20億歐元在綠色創新研發上。全球並推動許多永續發展的計畫，例如「照亮非洲計畫」，運用太陽能及LED的解決方案，解決非洲當地人缺乏電力的挑戰，改善生活品質。飛利浦也在全球推動「綠光小學」計畫，改善偏遠地區學校的照明，並鼓勵員工參與志工活動，推動環保與健康觀念等。
相信未來企業要能永續發展與成長，除了找到企業競爭的新藍海之外，我認為中野博先生的「綠海策略」經營觀點，將提供所有企業經營者不同層次的思維。本書中收錄了許多日本企業如何運用綠海策略從事CSR的實例，這些以綠海策略創造差異化及品牌認同的經驗分享，相當值得企業界的參考與深思。
台灣飛利浦集團總經理 柏健生
推薦序三
在綠色潮流下看台灣企業的機會
基本上這是一本有關企業經營策略的書，但如果僅是如此，它不過是在已經汗牛充棟的同類書籍中多增加一本而已。本書的與眾不同，乃在於它所探討的經營策略，是建立在一個和傳統策略迥然不同的基礎上，那就是它一切以愛護大自然為前提。由於這一前提的不同，使得本書所討論的策略，一樣談願景和使命，一樣要發掘商機，一樣要利用適當科技，一樣談「群策群力」，但是一旦在這些環節上注入了愛護大自然這一DNA後，將使得採取這種策略的企業，頓然脫胎換骨成為一種新時代的企業了。
可是，在另一方面，這種企業並不是政府機構或公益事業，它必然一樣要賺錢，使得這種企業能夠徹底「利用環保賺錢，再將賺到的錢投資在保護大自然上─如此構成一種良性循環」。本書稱這種策略為「綠海策略」，而採取這種策略的企業，也就是近年來所出現的一種「社會企業」（social enterprise）。
作者之所以會有這樣主張，乃是將企業的使命提升到一個更高的境界上。他和世界上愈來愈多有識之士深切體認到，人類自從工業革命以來，只知利用甚至施虐大自然，眼見已經超越大自然所能承受的程度，而將面臨不可預知──更不要說控制──的災難，事實上，人類未來的命運和大自然密不可分。因此，將企業經營策略建立在保護大自然的前提上，並非夸夸之談，而是一種時代潮流中的主流。
換言之，人類對於自己所生存的大自然，可說經歷三個階段，首先是奪取，其次是適應，再則為融合，而目前應該是進入人類生存必須和大自然融合的階段。進入這一階段，所有人類活動都應重新檢討、重新定位、重新調配，其中自然包括企業在內，不能例外。這也就是作者所說：「綠海策略的目的，是為了讓企業根據清楚明確的定義，朝著與地球共存共榮的目標邁進。」的真諦。
同樣地，也在這一更高境界上，作者指出這種綠海策略，有別於近年來受到重視的藍海策略：在於它「不以與其他公司競爭為前提，而是以施恩予以我們的下一代為基礎。」令人感興趣的是，有些學者將這種策略思維的改變，和不同地區的經濟發展產生聯繫，例如學者Jonathan Watts 在他的近著《When a Billion Chinese Jump》（2010）中，從宏觀的歷史觀點，聲稱「十九世紀的英國人教這個世界如何生產；二十世紀的美國人教這個世界如何消費；而21世紀的中國人教這個世界如何使它永續。」同樣地，曾獲三座普立茲獎的湯馬斯．佛里曼（Thomas. L. Friedman），也曾在他2008年出版的暢銷書《世界又熱、又平、又擠》中指出，解決當前世界所面臨的能源危機已反映市場機制失靈的冷酷現實。在這方面他也認為，美國和西方世界不但不是問題解決者，而是問題製造者，其根源正來自傳統企業經營未將企業之經營和使命，和大自然的永續發展產生聯結。
特別有意義的是，佛里曼在他這本書中，特別為台灣讀者寫下一段建言：一方面，他指出如何為這個「又熱、又平、又擠」的世界找出解決之道，代表一個偉大的機會；另一方面，他又認為「沒有哪個國家比台灣站在更好的位置上，成為綠能革命的領導者。」這段話將使我們透過閱讀本書的內容，看到我們企業在這個世界大潮流中的機會和責任。
元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍
推薦序四
突破CSR困境之台灣企業最佳修練指南
今年是特別的一年，正好是一九九二年聯合國在巴西里約熱內盧舉行地球高峰會後滿二十年，地球高峰會為人類首度檢討經濟發展與環境保護間的衝突，也是聯合國面對全球暖化，制訂氣候變化綱要公約的重要里程碑。二十年過去了，世界可持續發展的挑戰卻愈加嚴苛，人類的經濟發展，走過二十一世紀的第一個十年後，更加確立了下列的幾項限制：
● 受碳限制：氣候
推動綠海的志業與事業
中國古聖先賢早有明訓，透過舖橋造路、行使慈善救濟等貢獻社會活動，是有錢商賈從「富」到「貴」的要件；每個人都想追求富貴，然而「富」是從外面賺錢進來使自己富有；但「貴」則必須由自己本身付出，得到別人的敬重才顯得尊貴。進入現代社會，作為一個成功的企業家，應該承擔更多的社會責任─這同時也決定了他的高度。
很多世界知名企業的創業者其實都有CSR的抱負。因為事業合作關係，我以日本松下電器創業者松下幸之助為例，他遠在1918年成立松下電器株式會社時，就訂定經營綱領─「貫徹為產業人的本分，圖謀社會文化生活的進展......」做為努力標竿，此綱領九十四年來從不曾改變，由此也可看出一個偉大的經營者從一開始就擁有了企業社會責任及貢獻社會的先進想法。他也表示，「企業家如果不賺錢是一種罪惡，不積極回饋則不會得到尊重！」，企業家畢生就以「興利」和「回饋」為最重要，這也是為何日本經營之神，松下電器創業者松下幸之助備受尊崇的原因。
當年與松下幸之助合作在台灣設立台灣松下電器的創辦人洪建全，也是「把事業當作志業來奉獻，把志業當事業來經營」，從很早就開始進行回饋社會的行動，後來更成立「洪建全基金會」積極回應時代潮流與社會趨勢，做出許多對社會大眾有益之事，包括近期的「敏隆講堂」、「素直友會」都是他當年初衷與後代傳承的貫徹，也是真心誠意的回饋社會。
智融集團董事長施振榮曾經提出產業微笑曲線理論，鼓勵產業要往高附加價值的兩端移動，也就是要逐漸由紅海轉移向藍海。而從2011年起，施振榮先生榮膺為國家文化藝術基金會董事長，負起提升全民文化水準的企業責任，這也顯示施振榮先生不僅從紅海走向藍海，現在更開始邁開步伐走向更寬闊的綠海。
最近幾年環境工業發展快速，企業開始警覺到地球暖化、環境污染的惡果，台灣的企業，也開始關心環境的維護，紛紛開始推動節能減碳、愛護地球環境的工作，但是要知道如何做才有意義。本書除了提出論述，也蒐集了眾多日本大型企業實施綠海策略的實例，在全民重視綠海浪潮下，提供我們推動綠海策略的指引，也是企業推動CSR活動策略思考時，最好的出版品。
台灣松下電器（股）公司董事長 洪敏弘
推薦序二
「從藍海，到綠海」─創造企業永續發展的差異化策略
當企業界正熱烈討論藍海策略，希望創造新興產業與商機時，日本致力於環境事業顧問與國際環境新聞報導的中野博先生，卻提出了新的「綠海策略」思維。它與「藍海策略」最大的不同，即是綠海策略並非尋找新市場進行投資，也不以與其他公司競爭為前提，卻將格局進一步放大到與整個地球環境共生共榮的經營思維，我認為中野博先生的「綠海策略」，正是創造企業永續發展與成長的一種差異化策略。
作者在書中提出了綠海策略的三種形式─ CSR (企業社會責任)活動、認同經營、以及「四贏」哲學。綠海策略強調在追求企業利益之前，必須優先考量地球的利益，因此除了買方、賣方、社會三方的三贏外，更將「地球」放入經營策略的考量，創造「四贏」的局面。故企業在經營事業時就應納入經濟的、環保的、倫理的各項觀點，一開始就做「對」的事。在這樣思維下的產品開發，從設計、製造到廢棄，都應以降低對生態足跡的破壞為前提。當企業將永續發展及CSR(企業社會責任)當作整體商業策略的重要部分時，自然也更能贏得消費者與客戶對品牌與企業的認同，更進一步強化品牌的口碑與企業聲望。
以飛利浦公司(Philips)為例，便印證了本書的綠海策略觀點。飛利浦公司正是將永續發展視為企業的核心價值及創造成長的動力，運用其作為整體管理策略的重要部分。飛利浦持續推動永續發展策略，善盡企業社會責任的結果，也為企業贏得許多外部肯定，例如2011「道瓊永續指數」個人及家庭產品類別的領導企業、Inter brand的全球五十大綠色品牌、全球碳揭露及碳表現指數全球十大企業第一名、2011變革領導者獎等肯定。這些也都是飛利浦以綠海策略進行差異化建立企業競爭力的作法。
飛利浦自1994年起即訂下生態願景計畫(EcoVision)，有目標地推動。對飛利浦而言，企業使命是運用有意義的創新改善人們的生活品質。而最大的挑戰在面臨生態系統有限資源下，必須在提升人們的生活品質同時，降低生態足跡的破壞。因此飛利浦的「綠色產品」即設定在六大綠色重點指標(包括能源效率、包裝、有害物質、重量、回收與廢棄、生命週期可靠性)上，比其他市場同等級產品提升10%。並設定在2015年前，綠色產品的銷售佔總營業額50%以上。
目前飛利浦的生態願景計畫已訂下三大目標：在2015年前為全球超過五億人提供健康照護方案、提升產品的平均能源使用效率50%以上、加倍全球回收與再生產品數量及回收材料的使用。並計畫投資20億歐元在綠色創新研發上。全球並推動許多永續發展的計畫，例如「照亮非洲計畫」，運用太陽能及LED的解決方案，解決非洲當地人缺乏電力的挑戰，改善生活品質。飛利浦也在全球推動「綠光小學」計畫，改善偏遠地區學校的照明，並鼓勵員工參與志工活動，推動環保與健康觀念等。
相信未來企業要能永續發展與成長，除了找到企業競爭的新藍海之外，我認為中野博先生的「綠海策略」經營觀點，將提供所有企業經營者不同層次的思維。本書中收錄了許多日本企業如何運用綠海策略從事CSR的實例，這些以綠海策略創造差異化及品牌認同的經驗分享，相當值得企業界的參考與深思。
台灣飛利浦集團總經理 柏健生
推薦序三
在綠色潮流下看台灣企業的機會
基本上這是一本有關企業經營策略的書，但如果僅是如此，它不過是在已經汗牛充棟的同類書籍中多增加一本而已。本書的與眾不同，乃在於它所探討的經營策略，是建立在一個和傳統策略迥然不同的基礎上，那就是它一切以愛護大自然為前提。由於這一前提的不同，使得本書所討論的策略，一樣談願景和使命，一樣要發掘商機，一樣要利用適當科技，一樣談「群策群力」，但是一旦在這些環節上注入了愛護大自然這一DNA後，將使得採取這種策略的企業，頓然脫胎換骨成為一種新時代的企業了。
可是，在另一方面，這種企業並不是政府機構或公益事業，它必然一樣要賺錢，使得這種企業能夠徹底「利用環保賺錢，再將賺到的錢投資在保護大自然上─如此構成一種良性循環」。本書稱這種策略為「綠海策略」，而採取這種策略的企業，也就是近年來所出現的一種「社會企業」（social enterprise）。
作者之所以會有這樣主張，乃是將企業的使命提升到一個更高的境界上。他和世界上愈來愈多有識之士深切體認到，人類自從工業革命以來，只知利用甚至施虐大自然，眼見已經超越大自然所能承受的程度，而將面臨不可預知──更不要說控制──的災難，事實上，人類未來的命運和大自然密不可分。因此，將企業經營策略建立在保護大自然的前提上，並非夸夸之談，而是一種時代潮流中的主流。
換言之，人類對於自己所生存的大自然，可說經歷三個階段，首先是奪取，其次是適應，再則為融合，而目前應該是進入人類生存必須和大自然融合的階段。進入這一階段，所有人類活動都應重新檢討、重新定位、重新調配，其中自然包括企業在內，不能例外。這也就是作者所說：「綠海策略的目的，是為了讓企業根據清楚明確的定義，朝著與地球共存共榮的目標邁進。」的真諦。
同樣地，也在這一更高境界上，作者指出這種綠海策略，有別於近年來受到重視的藍海策略：在於它「不以與其他公司競爭為前提，而是以施恩予以我們的下一代為基礎。」令人感興趣的是，有些學者將這種策略思維的改變，和不同地區的經濟發展產生聯繫，例如學者Jonathan Watts 在他的近著《When a Billion Chinese Jump》（2010）中，從宏觀的歷史觀點，聲稱「十九世紀的英國人教這個世界如何生產；二十世紀的美國人教這個世界如何消費；而21世紀的中國人教這個世界如何使它永續。」同樣地，曾獲三座普立茲獎的湯馬斯．佛里曼（Thomas. L. Friedman），也曾在他2008年出版的暢銷書《世界又熱、又平、又擠》中指出，解決當前世界所面臨的能源危機已反映市場機制失靈的冷酷現實。在這方面他也認為，美國和西方世界不但不是問題解決者，而是問題製造者，其根源正來自傳統企業經營未將企業之經營和使命，和大自然的永續發展產生聯結。
特別有意義的是，佛里曼在他這本書中，特別為台灣讀者寫下一段建言：一方面，他指出如何為這個「又熱、又平、又擠」的世界找出解決之道，代表一個偉大的機會；另一方面，他又認為「沒有哪個國家比台灣站在更好的位置上，成為綠能革命的領導者。」這段話將使我們透過閱讀本書的內容，看到我們企業在這個世界大潮流中的機會和責任。
元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍
推薦序四
突破CSR困境之台灣企業最佳修練指南
今年是特別的一年，正好是一九九二年聯合國在巴西里約熱內盧舉行地球高峰會後滿二十年，地球高峰會為人類首度檢討經濟發展與環境保護間的衝突，也是聯合國面對全球暖化，制訂氣候變化綱要公約的重要里程碑。二十年過去了，世界可持續發展的挑戰卻愈加嚴苛，人類的經濟發展，走過二十一世紀的第一個十年後，更加確立了下列的幾項限制：
● 受碳限制：氣候
試閱
前言
你對大自然心懷感謝嗎？
有沒有為了疼惜未來的自己做些什麼？
最重要的是，有沒有為了疼惜我們的下一代做些什麼？
本書主要是以「綠海策略」為題，說明我們該如何向地球環境「報恩」，同時為了疼
惜我們的下一代，又該如何對他們「施恩」。
如果用一句話來形容「綠海策略」，就是企業與個人展望未來、採取行動的指標。
多年來，我一直從事環境產業顧問和國際環境新聞報導的工作，主要負責採訪國際重要人物，或提醒大家注意病態屋和病態車的危險性。我的孩子大概也知道他父親是做什麼的吧！有一天他問我：「爸爸！地球現在在生氣嗎？」
這個問題就連長期投身環境問題的我，都不知該如何回答。如果是你，你會怎麼回答這個年僅十歲、未來無可限量的下一代呢？
即使沒有直接的關係，但是對孩子們來說，二○一一年三月十一日在日本關東地區發生的大地震，感覺起來或許就好像是地球在生氣。
有報告指出，因為這一連串的災害而必須遠離家園，以及今後可能失業的人數超過十萬人，甚至可能多達數十萬人。除了直接的損失，如果再加上間接損失，真的無法想像這次地震奪走人類多少生命、工作機會和財產。
現在七十歲以上的人，只要回想第二次世界大戰後的日本，或許就能夠感受到一無所有是怎麼一回事。但是六十歲以下的人，因為沒有實際經驗，就算透過書籍或影像等知識想像，也無法了解這種感覺。
這一次不是因為打敗仗。
或許也不是因為誰的錯。
只是因為缺乏預測未來並加以活用的能力。
現在我們所能做的，不是將這一連串的災害怪罪為「人禍」，而是應該把它當成教訓，思考今後該如何走下去。因為如果忽略地球環境惡化的現象，我們的下一代就可能遭遇更嚴重的災難。雖然有些自然災害無法避免，但只要我們改變想法和行為，還是有一些是可以避免的。
今後我們該如何面對大自然？
地球上有許多變化，我們稱為自然現象。這種自然現象在過去數億年間不斷出現，在這段期間還發生各種現象，例如長毛象和恐龍滅絕、火山活動和陸地移動形成島嶼、河川和湖泊。我們可以感受到的日出、降雨和颳風，也是一種自然現象。
我們無法控制這些自然現象，如果不是在室內，就連溫度和溼度也無法隨心所欲地控制。人類只能眼睜睜看著自然現象發生。而風也是這樣。每回颳的風不一定都讓人心曠神怡，有撫面的清風，也有濕黏、讓人難以忍受的風，還有颱風，面對這些我們只能接受。美國還曾經數度遭受摧毀一切的颶風侵襲，日本雖然沒有真正遭遇過颶風，但以後會怎麼樣，沒有人知道。這樣說來，我們實在控制不了地球。
你對大自然心懷感謝嗎？
有沒有為了疼惜未來的自己做些什麼？
最重要的是，有沒有為了疼惜我們的下一代做些什麼？
本書主要是以「綠海策略」為題，說明我們該如何向地球環境「報恩」，同時為了疼
惜我們的下一代，又該如何對他們「施恩」。
如果用一句話來形容「綠海策略」，就是企業與個人展望未來、採取行動的指標。
多年來，我一直從事環境產業顧問和國際環境新聞報導的工作，主要負責採訪國際重要人物，或提醒大家注意病態屋和病態車的危險性。我的孩子大概也知道他父親是做什麼的吧！有一天他問我：「爸爸！地球現在在生氣嗎？」
這個問題就連長期投身環境問題的我，都不知該如何回答。如果是你，你會怎麼回答這個年僅十歲、未來無可限量的下一代呢？
即使沒有直接的關係，但是對孩子們來說，二○一一年三月十一日在日本關東地區發生的大地震，感覺起來或許就好像是地球在生氣。
有報告指出，因為這一連串的災害而必須遠離家園，以及今後可能失業的人數超過十萬人，甚至可能多達數十萬人。除了直接的損失，如果再加上間接損失，真的無法想像這次地震奪走人類多少生命、工作機會和財產。
現在七十歲以上的人，只要回想第二次世界大戰後的日本，或許就能夠感受到一無所有是怎麼一回事。但是六十歲以下的人，因為沒有實際經驗，就算透過書籍或影像等知識想像，也無法了解這種感覺。
這一次不是因為打敗仗。
或許也不是因為誰的錯。
只是因為缺乏預測未來並加以活用的能力。
現在我們所能做的，不是將這一連串的災害怪罪為「人禍」，而是應該把它當成教訓，思考今後該如何走下去。因為如果忽略地球環境惡化的現象，我們的下一代就可能遭遇更嚴重的災難。雖然有些自然災害無法避免，但只要我們改變想法和行為，還是有一些是可以避免的。
今後我們該如何面對大自然？
地球上有許多變化，我們稱為自然現象。這種自然現象在過去數億年間不斷出現，在這段期間還發生各種現象，例如長毛象和恐龍滅絕、火山活動和陸地移動形成島嶼、河川和湖泊。我們可以感受到的日出、降雨和颳風，也是一種自然現象。
我們無法控制這些自然現象，如果不是在室內，就連溫度和溼度也無法隨心所欲地控制。人類只能眼睜睜看著自然現象發生。而風也是這樣。每回颳的風不一定都讓人心曠神怡，有撫面的清風，也有濕黏、讓人難以忍受的風，還有颱風，面對這些我們只能接受。美國還曾經數度遭受摧毀一切的颶風侵襲，日本雖然沒有真正遭遇過颶風，但以後會怎麼樣，沒有人知道。這樣說來，我們實在控制不了地球。
配送方式
-
台灣
- 國內宅配：本島、離島
-
到店取貨：
不限金額免運費
-
海外
- 國際快遞：全球
-
港澳店取：
訂購/退換貨須知
加入金石堂 LINE 官方帳號『完成綁定』，隨時掌握出貨動態：
提醒您！！
金石堂及銀行均不會請您操作ATM! 如接獲電話要求您前往ATM提款機，請不要聽從指示，以免受騙上當！
退換貨須知：
**提醒您，鑑賞期不等於試用期，退回商品須為全新狀態**
-
依據「消費者保護法」第19條及行政院消費者保護處公告之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」，以下商品購買後，除商品本身有瑕疵外，將不提供7天的猶豫期：
- 易於腐敗、保存期限較短或解約時即將逾期。（如：生鮮食品）
- 依消費者要求所為之客製化給付。（客製化商品）
- 報紙、期刊或雜誌。（含MOOK、外文雜誌）
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
- 非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供。（如：電子書、電子雜誌、下載版軟體、虛擬商品…等）
- 已拆封之個人衛生用品。（如：內衣褲、刮鬍刀、除毛刀…等）
- 若非上列種類商品，均享有到貨7天的猶豫期（含例假日）。
- 辦理退換貨時，商品（組合商品恕無法接受單獨退貨）必須是您收到商品時的原始狀態（包含商品本體、配件、贈品、保證書、所有附隨資料文件及原廠內外包裝…等），請勿直接使用原廠包裝寄送，或於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。
- 退回商品若無法回復原狀，將請您負擔回復原狀所需費用，嚴重時將影響您的退貨權益。
商品評價