領導者的試煉：600位執行長的智慧與教訓，最務實也最殘酷的七堂管理課

引言（節錄）

儘管過去數十年來，人們一直在努力理解，該怎麼做才能成為高效能的領導者，但直至目前為止，從企業到非營利組織，再到公家機關，無論是在哪種機構的哪個階層，領導力依舊是一項十分艱鉅又難以定義的任務。

初次擔任主管職的人，感受一定特別深刻；新任主管往往必須付出極大的努力，才能從單槍匹馬的傑出員工，變身成為召集整支團隊共同實現目標的領導人。你該對下屬提出多高的要求？你該在何時放手讓下屬自己發揮，又該在何時介入協助？你要如何在直接反饋時避免過於吹毛求疵？你該如何在表達友好的同時掌握平衡，才不至於讓下屬認為你沒有主管的風範？何時才是表現出脆弱的正確時機？又或者，應該要擺出自信的姿態，永遠別讓員工看出你的慌亂？

待你晉升到更高的職位後，又有更多新挑戰等著你面對。這時的你，便是主管們的主管。你手下有許多不同層級的主管，你必須引導他們和你一起追求同樣的目標，而這需要持續溝通。你得在整個組織中建構與管理全新的關係網絡。人們會對你抱持著嚴格的期待，期望你的團隊交出高水準的穩定成果。光是大量的會議、電子郵件與跨部門計畫期限，就已是對耐力的一大考驗，更不用說你還得更早上班、更晚下班，並犧牲週末來工作。

不過，這些壓力並非執行長所獨有。我們相信所有的領導者都必須面對屬於自己的執行長試煉，只不過隨著你的職位愈高，這些挑戰的強度會變得更強，後果會變得更嚴重，問題的範圍也會變得更廣泛，內容也相對更複雜。這就是為什麼我們要在本書中分享數十位執行長的故事、觀點與經驗──不是因為他們的工作是獨一無二的，而是因為多數領導者普遍都會遇到的領導力挑戰，在執行長這個職位上，通常是難度最高且最難解決的。這些故事與觀點，能為那些渴望成為更好的領導者的人提供最豐富的經驗談。簡而言之，我們相信若你能學會執行長的領導方式，將讓你在目前的職位上發揮更大的效能，並在職涯之路上更進一步。

我們自認是十分適合執行這個計畫的團隊。

亞當．布萊安特（Adam Bryant）曾針對六百多位執行長與其他職位的領導人進行深度採訪，這始於他為《紐約時報》執行的〈領導人辦公室〉（Corner Office）每週採訪計畫，凱文．沙爾（Kevin Sharer）則是亞當的首批受訪執行長之一。亞當在執行採訪計畫時，採用了一種與眾不同的方式。他沒有提出關於策略與產業趨勢的問題，而是聚焦於這些執行長在工作中所經歷的、有關領導力的最終難題。他採訪的領導人來自世界各地、各行各業與各種背景，其中也包括非商業界的領導人──非營利組織、學術界、政府機構、軍方和娛樂產業。他採訪過的知名執行長包括微軟的薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）與迪士尼的羅伯特．艾格（Robert Iger）等人，他也訪問過新創產業的年輕執行長。他採訪過很高比例的女性與少數族裔領導人，但從未詢問他們有關性別或種族方面的問題，因為他想以同樣的方式採訪每一個人，把重點放在領導能力上。

凱文曾在全球最大的生技公司安進藥品（Amgen）擔任總裁與執行長，在過去二十多年裡，該公司在他的領導下，幾乎只透過內部增長與擴張，就將年營收從十億美元提升至近一百六十億美元。二○一二年，他離開安進藥品後，在哈佛商學院講授策略與管理，七年來，他和當時的同事、亦即奇異集團（General Electric）現任執行長賴瑞．卡普（Larry Culp）以及哈佛商學院院長尼汀．諾瑞亞（Nitin Nohria），共同開設了一門新課程，主題是執行長的生活與角色，以及如何領導高階主管團隊。他曾擔任雪佛龍（Chevron）、優尼科（Unocal）、諾斯洛普格魯曼（NorthropGrumman）與3M的董事成員。他在擔任總經理、董事長與導師的期間，曾參與過二十多次成功的執行長轉型。你將會在本書中讀到數十位執行長的觀點，此外，為了在描述某些主題時更為生動，我們會在幾個章節裡引用凱文的親身經歷與見解──他曾任美國海軍軍官，也曾擔任麥肯錫（McKinsey）、奇異集團與世界通訊公司（MCI）的高階主管，並屢次獲得晉升。凱文將在本書中身兼球員與教練，他既是共同作者之一，也是其中一位分享自身經驗的執行長。

雖然我們兩人的背景相差甚遠，但我們都是天生的模式觀察者。當我們開始撰寫本書時，花了非常多時間，來回討論與爭辯各自經歷中所得出的觀點。為了梳理脈絡，我們擬定了一系列問題來闡明這項計畫的宗旨：

•對於所有的執行長，即便是最有前途的執行長而言，致使他們成功或失敗的最關鍵挑戰是什麼？

•在這些有關領導力的最高級別挑戰中，有哪些經驗能幫助所有領導人在工作上表現得更好？

•無論你是執行長還是初次擔任主管，如果你打算投入時間與精力以成為一名更強大的領導人，那麼，要專注於領導力的哪些面向，才能為你帶來最高的投資報酬率？

•哪些觀點對商學院的學生具有啟發性、對充滿抱負的領導人具有實用性、對執行長及其主管團隊能提供新的視角？

•我們能否在公司中發展出一種領導力的共通語言，讓各階層的領導人在工作時都能使用？

•我們能否確保這些觀點不僅適用於商業界的高階領導人，對於非營利組織與公共部門的領導人來說，也同樣實用？

請容我們在此申明，想通過領導者試煉，並不代表你必須在我們描述的每項挑戰中都獲得滿分。這是不切實際的想法，畢竟我們每個人都有不同的優勢與弱點。但我們確實認為，若你想成功扮演領導人的角色，你必須對書中提到的每個技巧都達到一定的熟練程度。只要你忽略其中任何一項技巧，或低估其重要性，那麼你坐在領導者這個位置的時間，必定會迅速縮短。我們都知道，這個世界上已經存在太多針對領導力的建議了，你隨時都有可能因為試圖記住你在特定時刻該做的數百件不同的事，而迅速陷入「分析癱瘓」中。我們希望本書能解決這個問題，因此篩選了所有建議，最後總結出這幾個關鍵主題；只要你在這些領域中付出努力，就能改善領導技巧，帶來巨大的改變。

由於本書的焦點在於所有領導者都能應用的執行長經驗，因此，關於執行長這個角色的某些層面，我們將不做討論。制定策略的其中一個步驟，就是需要決定做哪些事與不做哪些事，而我們決定不撰寫那些只有執行長容易遇到的試煉，如此，才能最大化本書對所有階層的領導人帶來的幫助。

領導能力就像一座巨大的帳棚，裡頭有許多空間足以容納不同的意見與方法。因此，我們決定多花一點時間，在接下來這幾頁中，分享我們對於領導力這個令人困惑的主題有何看法。

首先，我們認為領導人不該用同一套領導方法解決所有問題；你應該要依照以下三點大幅調整自己的領導方法：

• 你的經驗、能力與個人特質。

• 你領導的團隊的整體能力與整體特質、團隊成員的個體能力與個體特質。

• 你領導團隊時的背景脈絡（小團隊或大團隊？新創公司或傳統公司？目標是小幅改變還是大幅成長？）。

雖然市面上有許多優秀的領導力相關書籍使用的是學術性架構，但本書並非學術著作，不會使用大量數據來支持我們的發現。從本質上來說，我們的「數據」不是數字，而是質性資料，其中包括亞當在採訪過程中獲得的六百萬字文本，還有凱文在長期擔任高階主管、執行長，以及其他高階主管的導師時，所獲得的深入且廣泛的經驗。在這些質性資料中，我們看見了清晰的模式與主題，我們相信領導人能從中獲得寶貴的觀點。你將負責評斷我們是否通過了我們為自己設下的試煉：寫一本書，幫助你成為一名更高效能的領導人。

隨著各行各業的瓦解速度逐漸加快，領導也變得愈來愈艱難。我們非常敬重高效能領導人的力量：他們能夠建立組織，並激發工作者的最佳表現。與此同時，我們也看過太多糟糕的領導案例，這些領導者會撕裂組織，對員工造成嚴重的情感傷害。無論你是一名執行長，或者你的職涯才剛起步，我們的目標都是協助你精通對高效能領導力而言最重要的試煉。做好準備，邁向成功。讓我們開始吧。