你是高效主管或只是忙碌主管： 成功拯救3.5萬名主管的管理法：調酒師思維、作業興奮機制、希爾蒂式時間術，事情變少績效更好。
活動訊息
內容簡介
◎部屬來問問題，你都「馬上」回應？高效主管選擇「有空」才回答。
◎行事曆總是滿滿滿？高效主管每天先預留兩小時空檔。
◎批閱文件鉅細靡遺？高效主管不幫部屬改錯字，要他自己檢查。
◎遇到不合拍部屬，不必硬「教」，放手吧！讓更適合的人管理。
作者吉田幸弘目前是人才培訓顧問、主管教練，
曾接受NHK《早安日本》、J-WAVE、日經商業等媒體專訪。
過去他當上班族時，曾連續5個月業績排名第一，因此獲得升遷。
當上主管後卻連續3個月都有部屬離職，
還經歷三次績效不佳被降職。
他不解：「我比以前當部屬時更努力，為何得不到肯定，評價還一路下滑？」
原來，領導的關鍵不在「努力」，而在「取捨」：
決定哪些事「不做」、哪些會議「不開」、部屬的哪些問題「不用」馬上回答。
把有限時間投入到能創造價值的地方上。
為此，他從「減少工作」著手，
減少自己與11名部屬的工作負擔，並在3個月內將加班時間降為零。
團隊業績卻因此提升，營收比前一年增加20％，且連續3年獲選為MVP。
如今他以人才培訓顧問的身分獨立創業，
利用這套「不做」管理法，
幫助超過3.5萬名主管脫離忙碌主管，成為高效主管。
◎管理，從「少做」開始
‧每天的行事曆預留兩小時空白，一旦突發狀況出現便有餘裕處理。
作者說有五種工作完全不必做。哪五種？
‧沿用現有素材，別從零開始
哪些資料、簡報可拿以前的版本沿用？不要所有事情都從零開始做；
埋頭做事前，先區分哪些該親自處理、哪些交給部屬承擔。
想讓部屬維持高效動力，你得善用「作業興奮」機制！怎麼執行？
◎杜絕無效會議
不要利用早上開會，要選傍晚，但不能選週五，為什麼？
想讓部屬變能幹，有些會議主管不必出席，
讓團隊產生「這是自己決定的」意識，反而更積極執行。
◎不是所有信都該馬上回
「即時回信」代表效率？這麼做會迫使你中斷工作、失去專注力。
不如安排「郵件處理時段」一次集中處理。
真的有急事？對部屬說：「急件請打電話。」
◎完美主義不是個好東西
為了追求零失誤，努力蒐集所有資訊，只怕遺漏。結果？耗時卻沒效益，
這是「祕書思維」，會害慘你！
你要改採「調酒師思維」──只給對方想要的酒（先弄清楚對方目的）？
還有，當部屬問：可以打擾一下嗎？高效主管都怎麼回應？
成功拯救3.5萬名主管的工作術：
調酒師思維、作業興奮機制、希爾蒂式時間術，事情變少績效更好。
◎行事曆總是滿滿滿？高效主管每天先預留兩小時空檔。
◎批閱文件鉅細靡遺？高效主管不幫部屬改錯字，要他自己檢查。
◎遇到不合拍部屬，不必硬「教」，放手吧！讓更適合的人管理。
作者吉田幸弘目前是人才培訓顧問、主管教練，
曾接受NHK《早安日本》、J-WAVE、日經商業等媒體專訪。
過去他當上班族時，曾連續5個月業績排名第一，因此獲得升遷。
當上主管後卻連續3個月都有部屬離職，
還經歷三次績效不佳被降職。
他不解：「我比以前當部屬時更努力，為何得不到肯定，評價還一路下滑？」
原來，領導的關鍵不在「努力」，而在「取捨」：
決定哪些事「不做」、哪些會議「不開」、部屬的哪些問題「不用」馬上回答。
把有限時間投入到能創造價值的地方上。
為此，他從「減少工作」著手，
減少自己與11名部屬的工作負擔，並在3個月內將加班時間降為零。
團隊業績卻因此提升，營收比前一年增加20％，且連續3年獲選為MVP。
如今他以人才培訓顧問的身分獨立創業，
利用這套「不做」管理法，
幫助超過3.5萬名主管脫離忙碌主管，成為高效主管。
◎管理，從「少做」開始
‧每天的行事曆預留兩小時空白，一旦突發狀況出現便有餘裕處理。
作者說有五種工作完全不必做。哪五種？
‧沿用現有素材，別從零開始
哪些資料、簡報可拿以前的版本沿用？不要所有事情都從零開始做；
埋頭做事前，先區分哪些該親自處理、哪些交給部屬承擔。
想讓部屬維持高效動力，你得善用「作業興奮」機制！怎麼執行？
◎杜絕無效會議
不要利用早上開會，要選傍晚，但不能選週五，為什麼？
想讓部屬變能幹，有些會議主管不必出席，
讓團隊產生「這是自己決定的」意識，反而更積極執行。
◎不是所有信都該馬上回
「即時回信」代表效率？這麼做會迫使你中斷工作、失去專注力。
不如安排「郵件處理時段」一次集中處理。
真的有急事？對部屬說：「急件請打電話。」
◎完美主義不是個好東西
為了追求零失誤，努力蒐集所有資訊，只怕遺漏。結果？耗時卻沒效益，
這是「祕書思維」，會害慘你！
你要改採「調酒師思維」──只給對方想要的酒（先弄清楚對方目的）？
還有，當部屬問：可以打擾一下嗎？高效主管都怎麼回應？
成功拯救3.5萬名主管的工作術：
調酒師思維、作業興奮機制、希爾蒂式時間術，事情變少績效更好。
名人推薦
推薦序一
少做，才能成就更多
前台灣微軟首席營運長、映光領導力教練公司創辦人／陳慧蓉
我從27歲到現在，無論是在惠普（Hewlett-Packard Company，簡稱HP）、傳，或後來在微軟（Microsoft）二十多年的歲月裡，每當我開始一份新工作都會問自己：「當我離開這個位置時，我想留下什麼？我希望自己成為怎麼樣的人？有哪些能力是即使離開這裡也不會失去的？」
這些問題的答案從來不是績效或業績，而是更深層的使命，例如：帶好一個跨國團隊，讓每個人都被看見；致力於提升公司產品的市占率；讓一個沉悶的團隊充滿活力，並使每位成員都變得比原來更好。
當我被工作壓得喘不過氣時，便會提醒自己：力氣要花在最重要的地方。這也是本書的核心──效率不是多做，而是做對。
不忙碌的人，可以實現更多
在某些時候我確實很忙，例如剛接下新工作的前三個月，我必須一邊學，一邊做；或在會議上，老闆突然拋出一連串新點子，要我立即處理；甚至請我多帶一個部門。老實說，我有時會因此情緒低落。當同事關心的問：「妳還好嗎？」我就知道，我忙到連表面功夫都維持不了了。
但還好這些繁忙都很短暫，有可見的終點在眼前。我允許自己為了達成目標而「短暫的忙碌」，但我很清楚無法持續。只有在不被工作淹沒時，我才有時間思考，以提前掌握團隊與老闆的需求。
此外，認識我的朋友都知道，我每年會固定安排兩個假期。
第一個是夫家的春節家族旅行，這個傳統已持續二十多年。從我的孩子小時候到現在，我們每年都會一起出門旅遊。把時間留給家人，是我始終堅持的事。
第二個是「我的暑假」。每到夏天，我會刻意請假兩、三週，到歐洲深度旅行。只有在長假裡好好休息，我才有能量承接下一波巨大的挑戰。且因為我固定休假，也鼓勵了團隊提早規畫自己的充電時間。
少做，也是一種領導力
我現在身為領導力教練，在陪伴主管與組織轉型的過程中，最常看到的矛盾是：最累、最焦慮的，往往是最努力的主管。他們的行事曆排得密密麻麻、永遠秒回訊息，導致自己被工作追著跑，時間永遠不夠。
通常，這樣的主管是用錯誤的方式工作，最終不只他累，團隊也累，連老闆都累。然而，辛苦從來不能與績效畫上等號。重點不是你做了多少事，而是你影響了什麼、完成了什麼。
這正是本書要提醒我們的：你是高效主管，或只是忙碌主管？領導者的關鍵不在於做多少，而在於是否懂得「少做」與「不做」。這不是逃避，而是取捨──把有限的時間投入真正能創造價值的事上。
書中透過許多實際案例，描繪了「忙碌主管」與「高效主管」的差別，並讓讀者看見：
‧行事曆要刻意留白。
‧不追求完美，達到目的即可。
‧領導不是比誰做得多，而是如何讓團隊做得更好。
這些原則，呼應了我在教練工作中最常看見的問題：臺灣的職場文化習慣把「忙碌」當勛章，但真正的責任不是把自己榨乾，而是保有餘裕，才能在關鍵時刻帶領團隊繼續前進。
少做，才能成就更多。當我們有勇氣放下「事事親力親為」的執念，才開始成為領導者。這是我在本書中感受到最深刻的力量，也是我誠心推薦給每一位主管的理由。願這本書帶你找回餘裕，也引領你走向更高效、更有意義的領導之路。
／
推薦序二
自己做比較快？反而讓團隊無法成長
「主管菜鳥生存術」經營者暨「粉紅網樞」社群經理／丹倫
「如果誰來做都可以，為什麼非要找我？」當團隊成員這樣問我時，我愣住了。那時距離募資課程專案上線只剩幾天，我急著產出新的廣告素材，以提升整體成效。於是我指派一名部屬處理，並自認已提供明確方向、清楚指令，只要他「照著做」就行了。這樣不是很有效率嗎？但他看著我，語氣略帶不滿的說：「你已經決定好所有內容，我只是你的『手』而已。」
那天我才明白，當主管把「思考」拿走，留給團隊的只剩下「服從」，而這正是團隊無法成長的根源。更糟的是，我因為時間緊迫，甚至越過小組長直接下達命令。對執行者來說，雖然我是最高主管，但他的直屬主管是小組長，我的插手讓他左右為難。
本書和其他管理書最大的不同，在於提出那些令主管糾結的日常場景──如何拒絕不合理的要求、如何面對團隊的情緒、如何在「當好人」和「帶好團隊」之間找到平衡。透過這些細微的情境，我看見自己一直在犯的三個錯：
第一個錯：用「自己做」逃避授權的焦慮。過去的我相信「自己做會比較快」，只要團隊卡關、進度落後，我就會忍不住把工作攬在身上。我以為這代表負責、可靠，但事後發覺，那是焦慮的反射──是不相信團隊、不相信時間的急躁。
有一次，我因為擔心專案進度，直接修改了一位中階主管的企劃。我什麼也沒說，只是把改好的版本交給他。然而，從他的表情和後續消極的態度中，我看到的不是感謝，而是失去主導權的無力感。那一刻我意識到，我的「負責」，在他眼裡是「不信任」。當我搶走了部屬的練習機會，就等同於搶走他們成長的可能。
第二個錯：用「理所當然」忽略每個人的起點。我經常用主管的視角看事情，認為某些流程就該更快、執行就該更精準、問題要自己排除。不過，我口中的「簡單」，其實是多年經驗所累積的結果。當我以「理所當然」的態度要求團隊成長，反而增加了他們的煩惱。我忽略了每個人的起點不同、理解不同，狀態也不同。而這份不自覺的傲慢，正是團隊無法跟上我的原因。
第三個錯：在壓力下，錯誤依然會重蹈覆轍。書中提到「克制自己做會比較快的衝動」，這些道理我都懂，但當截止日期逼近、客戶催促、成效不如預期時，我的第一反應還是：「算了，我自己來比較快。」
主管的價值不在於「自己多厲害」，而在於「讓團隊學會做」。現在每當部屬提案時，即使我心裡已有更好的做法，我也會先問：「你覺得這樣做的風險是什麼？假設遇到緊急狀況，你會怎麼處理？」然後把決定權交給他。
結果是：他的方案未必最完美，但他會為自己的選擇負責，也更願意在執行過程中主動調整。而我，終於能把時間投入在真正重要的事情上──訂定目標、在關鍵時刻提供協助。
若你剛升任主管，或已經擔任主管一段時間，卻因為來自各方的質疑聲而動彈不得；又或者，你明明很努力，卻還是覺得自己做得不夠好，那麼本書會是你最好的修練夥伴。
很多新手主管以為靠規則、靠自己的做法，就能把團隊帶好。可是，管理最重要的不是「掌控細節」，而是幫助部屬釐清思路、做出更有價值的事。其中，只有當主管願意面對自己的焦慮、傲慢與不安，團隊才可能真正變好。不是透過制度或命令控制部屬，而是透過理解、改變、自我調整與內省，讓團隊看見你也需要協助，並讓他們發揮自身的價值，陪你一起走過每一個重要的任務。
如果你也和我一樣，在帶人的路上依然跌跌撞撞，那麼請記得：管理者的孤獨，不只是沒人理解你的難處，更是你以為自己早該學會，卻依然一錯再錯的挫敗。
但你不是一個人，我們都還在路上。
少做，才能成就更多
前台灣微軟首席營運長、映光領導力教練公司創辦人／陳慧蓉
我從27歲到現在，無論是在惠普（Hewlett-Packard Company，簡稱HP）、傳，或後來在微軟（Microsoft）二十多年的歲月裡，每當我開始一份新工作都會問自己：「當我離開這個位置時，我想留下什麼？我希望自己成為怎麼樣的人？有哪些能力是即使離開這裡也不會失去的？」
這些問題的答案從來不是績效或業績，而是更深層的使命，例如：帶好一個跨國團隊，讓每個人都被看見；致力於提升公司產品的市占率；讓一個沉悶的團隊充滿活力，並使每位成員都變得比原來更好。
當我被工作壓得喘不過氣時，便會提醒自己：力氣要花在最重要的地方。這也是本書的核心──效率不是多做，而是做對。
不忙碌的人，可以實現更多
在某些時候我確實很忙，例如剛接下新工作的前三個月，我必須一邊學，一邊做；或在會議上，老闆突然拋出一連串新點子，要我立即處理；甚至請我多帶一個部門。老實說，我有時會因此情緒低落。當同事關心的問：「妳還好嗎？」我就知道，我忙到連表面功夫都維持不了了。
但還好這些繁忙都很短暫，有可見的終點在眼前。我允許自己為了達成目標而「短暫的忙碌」，但我很清楚無法持續。只有在不被工作淹沒時，我才有時間思考，以提前掌握團隊與老闆的需求。
此外，認識我的朋友都知道，我每年會固定安排兩個假期。
第一個是夫家的春節家族旅行，這個傳統已持續二十多年。從我的孩子小時候到現在，我們每年都會一起出門旅遊。把時間留給家人，是我始終堅持的事。
第二個是「我的暑假」。每到夏天，我會刻意請假兩、三週，到歐洲深度旅行。只有在長假裡好好休息，我才有能量承接下一波巨大的挑戰。且因為我固定休假，也鼓勵了團隊提早規畫自己的充電時間。
少做，也是一種領導力
我現在身為領導力教練，在陪伴主管與組織轉型的過程中，最常看到的矛盾是：最累、最焦慮的，往往是最努力的主管。他們的行事曆排得密密麻麻、永遠秒回訊息，導致自己被工作追著跑，時間永遠不夠。
通常，這樣的主管是用錯誤的方式工作，最終不只他累，團隊也累，連老闆都累。然而，辛苦從來不能與績效畫上等號。重點不是你做了多少事，而是你影響了什麼、完成了什麼。
這正是本書要提醒我們的：你是高效主管，或只是忙碌主管？領導者的關鍵不在於做多少，而在於是否懂得「少做」與「不做」。這不是逃避，而是取捨──把有限的時間投入真正能創造價值的事上。
書中透過許多實際案例，描繪了「忙碌主管」與「高效主管」的差別，並讓讀者看見：
‧行事曆要刻意留白。
‧不追求完美，達到目的即可。
‧領導不是比誰做得多，而是如何讓團隊做得更好。
這些原則，呼應了我在教練工作中最常看見的問題：臺灣的職場文化習慣把「忙碌」當勛章，但真正的責任不是把自己榨乾，而是保有餘裕，才能在關鍵時刻帶領團隊繼續前進。
少做，才能成就更多。當我們有勇氣放下「事事親力親為」的執念，才開始成為領導者。這是我在本書中感受到最深刻的力量，也是我誠心推薦給每一位主管的理由。願這本書帶你找回餘裕，也引領你走向更高效、更有意義的領導之路。
／
推薦序二
自己做比較快？反而讓團隊無法成長
「主管菜鳥生存術」經營者暨「粉紅網樞」社群經理／丹倫
「如果誰來做都可以，為什麼非要找我？」當團隊成員這樣問我時，我愣住了。那時距離募資課程專案上線只剩幾天，我急著產出新的廣告素材，以提升整體成效。於是我指派一名部屬處理，並自認已提供明確方向、清楚指令，只要他「照著做」就行了。這樣不是很有效率嗎？但他看著我，語氣略帶不滿的說：「你已經決定好所有內容，我只是你的『手』而已。」
那天我才明白，當主管把「思考」拿走，留給團隊的只剩下「服從」，而這正是團隊無法成長的根源。更糟的是，我因為時間緊迫，甚至越過小組長直接下達命令。對執行者來說，雖然我是最高主管，但他的直屬主管是小組長，我的插手讓他左右為難。
本書和其他管理書最大的不同，在於提出那些令主管糾結的日常場景──如何拒絕不合理的要求、如何面對團隊的情緒、如何在「當好人」和「帶好團隊」之間找到平衡。透過這些細微的情境，我看見自己一直在犯的三個錯：
第一個錯：用「自己做」逃避授權的焦慮。過去的我相信「自己做會比較快」，只要團隊卡關、進度落後，我就會忍不住把工作攬在身上。我以為這代表負責、可靠，但事後發覺，那是焦慮的反射──是不相信團隊、不相信時間的急躁。
有一次，我因為擔心專案進度，直接修改了一位中階主管的企劃。我什麼也沒說，只是把改好的版本交給他。然而，從他的表情和後續消極的態度中，我看到的不是感謝，而是失去主導權的無力感。那一刻我意識到，我的「負責」，在他眼裡是「不信任」。當我搶走了部屬的練習機會，就等同於搶走他們成長的可能。
第二個錯：用「理所當然」忽略每個人的起點。我經常用主管的視角看事情，認為某些流程就該更快、執行就該更精準、問題要自己排除。不過，我口中的「簡單」，其實是多年經驗所累積的結果。當我以「理所當然」的態度要求團隊成長，反而增加了他們的煩惱。我忽略了每個人的起點不同、理解不同，狀態也不同。而這份不自覺的傲慢，正是團隊無法跟上我的原因。
第三個錯：在壓力下，錯誤依然會重蹈覆轍。書中提到「克制自己做會比較快的衝動」，這些道理我都懂，但當截止日期逼近、客戶催促、成效不如預期時，我的第一反應還是：「算了，我自己來比較快。」
主管的價值不在於「自己多厲害」，而在於「讓團隊學會做」。現在每當部屬提案時，即使我心裡已有更好的做法，我也會先問：「你覺得這樣做的風險是什麼？假設遇到緊急狀況，你會怎麼處理？」然後把決定權交給他。
結果是：他的方案未必最完美，但他會為自己的選擇負責，也更願意在執行過程中主動調整。而我，終於能把時間投入在真正重要的事情上──訂定目標、在關鍵時刻提供協助。
若你剛升任主管，或已經擔任主管一段時間，卻因為來自各方的質疑聲而動彈不得；又或者，你明明很努力，卻還是覺得自己做得不夠好，那麼本書會是你最好的修練夥伴。
很多新手主管以為靠規則、靠自己的做法，就能把團隊帶好。可是，管理最重要的不是「掌控細節」，而是幫助部屬釐清思路、做出更有價值的事。其中，只有當主管願意面對自己的焦慮、傲慢與不安，團隊才可能真正變好。不是透過制度或命令控制部屬，而是透過理解、改變、自我調整與內省，讓團隊看見你也需要協助，並讓他們發揮自身的價值，陪你一起走過每一個重要的任務。
如果你也和我一樣，在帶人的路上依然跌跌撞撞，那麼請記得：管理者的孤獨，不只是沒人理解你的難處，更是你以為自己早該學會，卻依然一錯再錯的挫敗。
但你不是一個人，我們都還在路上。
目錄
推薦序一 少做，才能成就更多／陳慧蓉
推薦序二 自己做比較快？反而讓團隊無法成長／丹倫
前言 不負責任？不，這才是效率
第一章 管理，從「少做」開始
1. 每天的行事曆預留兩小時空白
2. 你不是做不夠，而是做太多
3. 把「休息時間」列入正式行程
4. 不立刻回電話或郵件
5. 以數字而非緊不緊急做決策
6. 降低拖延的有效方法
7. 沿用現有素材，別從零開始
第二章 你是高效主管還是忙碌主管？
1. 不要「24小時待命」
2. 不要擔心被部屬超越
3. 沒有價值的資訊，就是多餘的存在
4. 討人厭主管都有這口頭禪
5. 敢於不做
6. 當天壓力當天除之
7. 沮喪很正常，學會肯定自己
第三章 「零成主管」的危機
1. 90分鐘後強制自己關機
2. 哪些該親自處理、哪些交給別人承擔
3. 善用「作業興奮」機制
4. 提升靈感的希爾蒂式時間術
5. 當部屬問：可以打擾一下嗎？
第四章 杜絕無效會議
1. 沒有主管在場也能運作
2. 別為了開會而開會
3. 開會人數並不是越多越好
4. 選傍晚開會，但不能選週五
5. 先決定會議結束的時間
6. 把情緒留在會議室
第五章 完美主義不是個好東西
1. 調酒師思維
2. 別替部屬改錯字
3. 讓部屬自己訂截止期限
4. 交辦任務前，先說明「為什麼選他」
第六章 不是所有信都該馬上回
1. 依照收到信件的順序回覆
2. 不使用一行字郵件
3. 「急件請打電話」
4. 減少副本
5. 避免出錯，刻意不寫多餘內容
6. 定期整理和精簡群組
第七章 把對的人放在對的位置
1. 善用同儕壓力
2. 好的意見可能來自任何人
3. 選擇敢批評的副手
4. 把不合拍的部屬交給其他人管理
5. 克制「自己做會比較快」的衝動
6. 指派部屬擔任不同任務的領導者
專欄 不同的領導風格
第八章 別讓部屬隨意占用你的時間
1. 好主管懂得依賴部屬
2. 當部屬找不到解決方法
3. 是好消息還是壞消息？
4. 不要害怕被部屬討厭
5. 容許犯錯
6. 沒有名字的工作，正偷走你的時間
第九章 再忙，也要逼自己成長
1. 閱讀經典
2. 去實體書店逛逛
3. 主動過濾並屏蔽不必要的資訊
4. 善用零碎的學習時間
5. 願意花錢買舒適
結語
推薦序二 自己做比較快？反而讓團隊無法成長／丹倫
前言 不負責任？不，這才是效率
第一章 管理，從「少做」開始
1. 每天的行事曆預留兩小時空白
2. 你不是做不夠，而是做太多
3. 把「休息時間」列入正式行程
4. 不立刻回電話或郵件
5. 以數字而非緊不緊急做決策
6. 降低拖延的有效方法
7. 沿用現有素材，別從零開始
第二章 你是高效主管還是忙碌主管？
1. 不要「24小時待命」
2. 不要擔心被部屬超越
3. 沒有價值的資訊，就是多餘的存在
4. 討人厭主管都有這口頭禪
5. 敢於不做
6. 當天壓力當天除之
7. 沮喪很正常，學會肯定自己
第三章 「零成主管」的危機
1. 90分鐘後強制自己關機
2. 哪些該親自處理、哪些交給別人承擔
3. 善用「作業興奮」機制
4. 提升靈感的希爾蒂式時間術
5. 當部屬問：可以打擾一下嗎？
第四章 杜絕無效會議
1. 沒有主管在場也能運作
2. 別為了開會而開會
3. 開會人數並不是越多越好
4. 選傍晚開會，但不能選週五
5. 先決定會議結束的時間
6. 把情緒留在會議室
第五章 完美主義不是個好東西
1. 調酒師思維
2. 別替部屬改錯字
3. 讓部屬自己訂截止期限
4. 交辦任務前，先說明「為什麼選他」
第六章 不是所有信都該馬上回
1. 依照收到信件的順序回覆
2. 不使用一行字郵件
3. 「急件請打電話」
4. 減少副本
5. 避免出錯，刻意不寫多餘內容
6. 定期整理和精簡群組
第七章 把對的人放在對的位置
1. 善用同儕壓力
2. 好的意見可能來自任何人
3. 選擇敢批評的副手
4. 把不合拍的部屬交給其他人管理
5. 克制「自己做會比較快」的衝動
6. 指派部屬擔任不同任務的領導者
專欄 不同的領導風格
第八章 別讓部屬隨意占用你的時間
1. 好主管懂得依賴部屬
2. 當部屬找不到解決方法
3. 是好消息還是壞消息？
4. 不要害怕被部屬討厭
5. 容許犯錯
6. 沒有名字的工作，正偷走你的時間
第九章 再忙，也要逼自己成長
1. 閱讀經典
2. 去實體書店逛逛
3. 主動過濾並屏蔽不必要的資訊
4. 善用零碎的學習時間
5. 願意花錢買舒適
結語
序／導讀
前言 不負責任？不，這才是效率
許多人在剛升任主管時，常會撞上一道無形的牆。
這道牆就是：明明投入心力，卻始終得不到應有的肯定；更糟的是，越全力以赴，反而越容易陷入被瑣事追著跑的困境，整體表現一路下滑。那麼，為什麼他們如此拚命，卻無法獲得好評價？
以下，我想分享幾句我作為顧問進行面談時，聽到考績不理想的主管所說的話：
‧「任何事都必須立刻處理。」
‧「為了體貼對方，電子郵件要第一時間回覆。」
‧「管理部屬時不能馬虎，所以我總是和每位團隊成員反覆確認。」
‧「看到其他部門的主管在偷懶，我就會一肚子火。」
‧「等任務告一段落後我才會休息，做事不能半途而廢。」
讀到這裡，你或許會想：「感覺他們很能幹，為何無法被認可？」的確，他們都非常認真。但我也能理解，為何外界對他們的評價不高。
接下來，我想介紹表現突出的主管常說的話：
‧「這件事能不能延到明天處理？」
‧「因為太忙了，這次就先取消那個例行會議。」
‧「我不會頻繁確認新聞等資訊。」
‧「寄電子郵件時，不必特地寄副本給主管。」
‧「我不會勉強自己和難相處的部屬打交道。」
乍聽之下，這些話似乎顯得不負責任，甚至讓人懷疑：「這樣的人，別說是主管，就連稱職的職場人士都算不上。」然而，對現今的領導者而言，具備這樣的態度才更重要。
最近隨著工作型態不斷改革，現代職場強調以「減法思維」來行動。主管應避免因自身因素造成決策或批示流程中斷，而唯有重視時間並理解其價值，才能創造更好的領導成果。
當領導者減少不必要的工作，就能保有餘裕與從容，進而在部屬與公司最需要的時刻果斷下決定、及時處理突發事件。此外，如果內心維持平靜，便能以更客觀的角度做出判斷，同時敏銳察覺部屬的狀態，使團隊內的互動更順暢。
不過，所謂「減少工作」不是一味的減量，而是從主管不必親自介入、他人也能完成的任務下手。
近年來，有不少主管是「選手兼教練」，一邊執行任務，一邊管理團隊，因此經常感到身心俱疲。或許有人會疑惑：「在這樣的狀況下，該怎麼減少工作量？」
對此，我想提醒讀者：執行工作和帶領團隊，本質上是兩回事。因此，一般工作的時間管理方式，不能直接套用在領導者身上，因為兩者的運用邏輯截然不同。
接下來，我想稍微聊聊自己的背景。
我長期以來為許多領導者舉辦研討會、講座與顧問諮詢等活動。多虧了大家的支持，我收到許多好評，目前累計的參與人數已超過3萬5,000人。
在這些場合中我注意到，有些主管總能從容、迅速完成任務；有些主管卻總是手忙腳亂、被時間追著跑。為了理解其中差異，我不僅觀察他們的工作方式，也透過一對一的教練式提問，深入探討背後的原因。
結果我發現，那些經常被時間追趕的主管，往往正是最認真的人。然而，即使他們持續精進工作技能，卻無法同步提升領導效率。那麼，他們真正需要的是什麼？答案是人際互動和情緒控制技巧。
但市面上多數談時間管理的書籍，幾乎只著重於工作技能，這便是為什麼有的主管就算讀了很多商業書，仍無法脫離繁忙的根本原因。而理解人際互動與情緒控制的技能後，才能掌握到屬於領導者的時間管理術。
雖然我現在能與讀者談論運用時間的訣竅，但事實上，我並非天生就擅長這件事。我在過去剛擔任主管時，曾因為儘管長時間加班，工作還是做不完，甚至把焦躁的情緒發洩在團隊成員身上，導致經歷了三次的降職處分。
那段挫折的經驗，讓我學會怎麼溝通和掌控情緒，並逐步培養出領導力與管理能力，也因此最終創造出成果，走上今日的培訓與顧問之路。
在進行培訓課程與顧問指導的過程中，我會結合自身的經驗，傳授專屬於領導者的時間管理術。結果顯示，許多原本每天忙到深夜的主管，如今已能準時下班。而本書特別從中精選出最具成效、廣受好評的方法，帶領讀者學習如何善用時間、調整心態、提升專注力、與部屬溝通以及提高生產力，並和忙碌主管的常見思維、不良習慣相互對照。
請脫離被工作壓得喘不過氣的狀態，成為高效主管。
許多人在剛升任主管時，常會撞上一道無形的牆。
這道牆就是：明明投入心力，卻始終得不到應有的肯定；更糟的是，越全力以赴，反而越容易陷入被瑣事追著跑的困境，整體表現一路下滑。那麼，為什麼他們如此拚命，卻無法獲得好評價？
以下，我想分享幾句我作為顧問進行面談時，聽到考績不理想的主管所說的話：
‧「任何事都必須立刻處理。」
‧「為了體貼對方，電子郵件要第一時間回覆。」
‧「管理部屬時不能馬虎，所以我總是和每位團隊成員反覆確認。」
‧「看到其他部門的主管在偷懶，我就會一肚子火。」
‧「等任務告一段落後我才會休息，做事不能半途而廢。」
讀到這裡，你或許會想：「感覺他們很能幹，為何無法被認可？」的確，他們都非常認真。但我也能理解，為何外界對他們的評價不高。
接下來，我想介紹表現突出的主管常說的話：
‧「這件事能不能延到明天處理？」
‧「因為太忙了，這次就先取消那個例行會議。」
‧「我不會頻繁確認新聞等資訊。」
‧「寄電子郵件時，不必特地寄副本給主管。」
‧「我不會勉強自己和難相處的部屬打交道。」
乍聽之下，這些話似乎顯得不負責任，甚至讓人懷疑：「這樣的人，別說是主管，就連稱職的職場人士都算不上。」然而，對現今的領導者而言，具備這樣的態度才更重要。
最近隨著工作型態不斷改革，現代職場強調以「減法思維」來行動。主管應避免因自身因素造成決策或批示流程中斷，而唯有重視時間並理解其價值，才能創造更好的領導成果。
當領導者減少不必要的工作，就能保有餘裕與從容，進而在部屬與公司最需要的時刻果斷下決定、及時處理突發事件。此外，如果內心維持平靜，便能以更客觀的角度做出判斷，同時敏銳察覺部屬的狀態，使團隊內的互動更順暢。
不過，所謂「減少工作」不是一味的減量，而是從主管不必親自介入、他人也能完成的任務下手。
近年來，有不少主管是「選手兼教練」，一邊執行任務，一邊管理團隊，因此經常感到身心俱疲。或許有人會疑惑：「在這樣的狀況下，該怎麼減少工作量？」
對此，我想提醒讀者：執行工作和帶領團隊，本質上是兩回事。因此，一般工作的時間管理方式，不能直接套用在領導者身上，因為兩者的運用邏輯截然不同。
接下來，我想稍微聊聊自己的背景。
我長期以來為許多領導者舉辦研討會、講座與顧問諮詢等活動。多虧了大家的支持，我收到許多好評，目前累計的參與人數已超過3萬5,000人。
在這些場合中我注意到，有些主管總能從容、迅速完成任務；有些主管卻總是手忙腳亂、被時間追著跑。為了理解其中差異，我不僅觀察他們的工作方式，也透過一對一的教練式提問，深入探討背後的原因。
結果我發現，那些經常被時間追趕的主管，往往正是最認真的人。然而，即使他們持續精進工作技能，卻無法同步提升領導效率。那麼，他們真正需要的是什麼？答案是人際互動和情緒控制技巧。
但市面上多數談時間管理的書籍，幾乎只著重於工作技能，這便是為什麼有的主管就算讀了很多商業書，仍無法脫離繁忙的根本原因。而理解人際互動與情緒控制的技能後，才能掌握到屬於領導者的時間管理術。
雖然我現在能與讀者談論運用時間的訣竅，但事實上，我並非天生就擅長這件事。我在過去剛擔任主管時，曾因為儘管長時間加班，工作還是做不完，甚至把焦躁的情緒發洩在團隊成員身上，導致經歷了三次的降職處分。
那段挫折的經驗，讓我學會怎麼溝通和掌控情緒，並逐步培養出領導力與管理能力，也因此最終創造出成果，走上今日的培訓與顧問之路。
在進行培訓課程與顧問指導的過程中，我會結合自身的經驗，傳授專屬於領導者的時間管理術。結果顯示，許多原本每天忙到深夜的主管，如今已能準時下班。而本書特別從中精選出最具成效、廣受好評的方法，帶領讀者學習如何善用時間、調整心態、提升專注力、與部屬溝通以及提高生產力，並和忙碌主管的常見思維、不良習慣相互對照。
請脫離被工作壓得喘不過氣的狀態，成為高效主管。
試閱
每天的行事曆預留兩小時空白
A自從當主管後，變得更加忙碌。
隨著工作、團隊事務與各種會議不斷增加，他認為自己應更有計畫的安排行程，同時持續精進自我。於是，他開始以小時為單位嚴格管理時間，只要發現空檔，就立刻塞進新任務。結果，他的行事曆總是被排得密密麻麻，幾乎沒有任何留白。
A有一位和他同期進公司的同事B，兩人同時升任主管，但工作方式完全相反。
B幾乎每天會預留至少一至兩個小時的空檔，除非遇到特殊情況，否則不輕易排滿。而在規畫工作量時，他只安排大約八成，即使以他的實力來說，承擔更多也不成問題。
與A排滿的行程相比，B的行事曆上處處留白。熟知B工作能力的A看到後，甚至忍不住揶揄：「你也太偷懶了。」
那麼，A和B之後的發展如何？
A起初確實因為積極的執行工作、嚴格依照規畫行事，而看似一切順利。
然而，隨著新專案陸續出現，加上部屬的諮詢和突發問題也接連不斷，他逐漸被繁重的任務壓得喘不過氣。結果，他不得不加班，甚至假日也得在家處理工作。最終，他發現自己總是被這些事追著跑。
由於時間與心力都被榨乾，A開始頻頻失誤。此外，他想專心處理自己的任務，但某些專案如果不是由他審批，部屬與公司的業務就會全面停滯。結果，他只能不斷延後自身的工作，勉強應付眼前的需求。隨著日子一天天過去，A逐漸的失去精神與幹勁，他的團隊也因此疲憊不堪。
另一方面，B也和A一樣，得面對部屬的請示與彙報、層出不窮的緊急狀況，各種工作接踵而來。
不過，由於B每天最少會預留一至兩個小時的空白時段，因此當突發狀況出現時，他便能在這段時間從容處理，不會壓縮到其他工作的進度，始終讓專案穩定推進。
我至今遇過許多深受信賴的主管，都會刻意的保留空白時段。他們甚至先在行事曆上劃出空檔，再安排其他行程。換句話說，這就是「可以自由運用的時間」（但不是用來午休），可說是如魔法一般的時光。
正因為有空白時段，才能做到以下這些事：
1. 不會拖慢團隊進度
主管須承擔的核心任務之一就是審核與批示，這項工作無法由他人代替，且一旦延誤，部屬或後輩的業務就會被迫停擺，甚至可能因此被搶先一步，將機會讓給競爭對手。
然而，只要預留空白時段，領導者就能避免拖慢團隊進度，讓組織持續順暢運作。
2. 提升與成員之間的信賴關係
當主管的行程被塞滿，往往無法抽出時間傾聽部屬的諮詢與需求。即便勉強應對，也多半只能在下班後匆忙處理或草草帶過。
我曾聽許多主管說過：「就算部屬提出新企劃，但我覺得說服高層太麻煩，所以乾脆直接拒絕。」、「因為我總是一副很忙的樣子，所以部屬不太敢主動聯繫，有事也不會來和我討論。」最後補上一句：「但這也沒辦法。」彷彿已經接受了這樣的狀況。
如果主管長期以這樣的態度應對，不僅讓部屬無法放心和他商量，甚至難以建立信任感。即便在一對一面談中，主管刻意營造「任何事都可以問」的氛圍，團隊成員也會覺得對方只重視績效，反而使彼此的距離越來越遠。此外，主管與部屬之間的溝通若越簡略，部屬就越難理解主管的想法。
當主管願意確保與團隊交流的時間，不僅可建立穩固的信任關係，同時也能促進部屬成長。
3. 投入具有長期視野的工作
在當今瞬息萬變的商業環境下，領導者須不斷構思並開發新的商業模式與機會。然而，一旦行程被事先排滿，人們往往容易被眼前的任務牽制。但如果刻意保留一段未被具體安排的時間，就有餘裕將目光投向長期性的工作，並實際展開行動。
4. 排除不必要的工作
正因為主管很忙，所以更應該精準挑選自己該投入的工作。如果一心想把行程表塞滿，通常會為了填補空檔，硬是安插一些沒必要做的事，甚至還可能無端增加額外的任務。
相反的，若確保空白時段，便能迫使自己在有限時段內聚焦於真正必要的事項，從而果斷排除不需要做的工作。
從這些角度來看，領導者更應該在行事曆上留白。如果一味的想填滿行程，甚至安排沒必要做的工作，反而本末倒置。
或許有人會擔心：「主管若看起來太閒，會不會對團隊帶來不好的影響？」其實，只要做到這三點：在緊急情況下值得依靠、願意傾聽並給予建議，以及能快速下決定以避免讓業務停滯，部屬自然會產生信任感。
成為高效主管的祕訣
正因為是主管，更要刻意在行事曆中留白。
選傍晚開會，但不能選週五
你是否習慣在早上召開會議？對此，我持反對意見。原因大致上可以分為三點。
第一，當然有些會議和創意發想有關，但實際上，多數會議免不了要確認進度、檢討業績，甚至接受批評或嚴厲指正，而這些情況容易讓部屬的士氣受到打擊。如果在早上就讓他們失去幹勁，可能會導致他們一整天都情緒低落。這實在非常可惜。
但若把會議安排在一天的工作告一段落的傍晚舉行，就能在「好，明天開始再加油！」的心情中結束這一天。
第二，如果在早上開會，往往會缺乏明確的結束時間，導致會議拖拖拉拉。大多數情況下，雖然會議的開始時間訂得很準確，結束時間卻模糊不清。此外，如果早上有會議，許多人會把下一個行程安排在下午1點開始，這種想法會讓會議失去必須盡快結束的壓力。如果將會議安排在傍晚，因為有「準時下班」這個截止時間，大家自然會意識到必須在時限內結束。
第三點是關於「早上」這段時間的特性。其實，這才是最主要的理由。
創意發想這類需要高度腦力的工作，並不一定要限定在早上，而應安排在自己生產力最高的時段。然而對多數人而言，生產力最高的時段是早上。相反的，適合與人會面、交流討論的時段是「下午」。因此，將早上的時間用來開會，從工作表現的角度來看，其實很矛盾。
順帶一提，我認為有些日子不適合開會，那就是「週五」或「假日前一天」。特別是像有可能出現批評或嚴厲檢討的報告型會議，即使安排在傍晚，也不建議安排在週五。
或許有人會認為：「反正開完會就是假日了，被罵之後可以藉由休假來轉換心情。」但實際上，根據我訪問過的許多商務人士表示，如果在休假前被責備，負面情緒往往會延續到假期中。
任何人在被責備後，都會感到沮喪。唯有之後藉由行動或成果來挽回，情緒才能恢復。但如果是休假前一天被罵，就沒有機會補救，直接進入週末或假期，結果只會讓沮喪的情緒揮之不去。
如果妥善安排開會的時間，不僅有助於提升團隊的表現，也能營造出讓業務更順利推進的環境。請試著調整會議時段，你一定能感受到效果。
成為高效主管的祕訣
選對時間開會，才是高效工作的起點。
A自從當主管後，變得更加忙碌。
隨著工作、團隊事務與各種會議不斷增加，他認為自己應更有計畫的安排行程，同時持續精進自我。於是，他開始以小時為單位嚴格管理時間，只要發現空檔，就立刻塞進新任務。結果，他的行事曆總是被排得密密麻麻，幾乎沒有任何留白。
A有一位和他同期進公司的同事B，兩人同時升任主管，但工作方式完全相反。
B幾乎每天會預留至少一至兩個小時的空檔，除非遇到特殊情況，否則不輕易排滿。而在規畫工作量時，他只安排大約八成，即使以他的實力來說，承擔更多也不成問題。
與A排滿的行程相比，B的行事曆上處處留白。熟知B工作能力的A看到後，甚至忍不住揶揄：「你也太偷懶了。」
那麼，A和B之後的發展如何？
A起初確實因為積極的執行工作、嚴格依照規畫行事，而看似一切順利。
然而，隨著新專案陸續出現，加上部屬的諮詢和突發問題也接連不斷，他逐漸被繁重的任務壓得喘不過氣。結果，他不得不加班，甚至假日也得在家處理工作。最終，他發現自己總是被這些事追著跑。
由於時間與心力都被榨乾，A開始頻頻失誤。此外，他想專心處理自己的任務，但某些專案如果不是由他審批，部屬與公司的業務就會全面停滯。結果，他只能不斷延後自身的工作，勉強應付眼前的需求。隨著日子一天天過去，A逐漸的失去精神與幹勁，他的團隊也因此疲憊不堪。
另一方面，B也和A一樣，得面對部屬的請示與彙報、層出不窮的緊急狀況，各種工作接踵而來。
不過，由於B每天最少會預留一至兩個小時的空白時段，因此當突發狀況出現時，他便能在這段時間從容處理，不會壓縮到其他工作的進度，始終讓專案穩定推進。
我至今遇過許多深受信賴的主管，都會刻意的保留空白時段。他們甚至先在行事曆上劃出空檔，再安排其他行程。換句話說，這就是「可以自由運用的時間」（但不是用來午休），可說是如魔法一般的時光。
正因為有空白時段，才能做到以下這些事：
1. 不會拖慢團隊進度
主管須承擔的核心任務之一就是審核與批示，這項工作無法由他人代替，且一旦延誤，部屬或後輩的業務就會被迫停擺，甚至可能因此被搶先一步，將機會讓給競爭對手。
然而，只要預留空白時段，領導者就能避免拖慢團隊進度，讓組織持續順暢運作。
2. 提升與成員之間的信賴關係
當主管的行程被塞滿，往往無法抽出時間傾聽部屬的諮詢與需求。即便勉強應對，也多半只能在下班後匆忙處理或草草帶過。
我曾聽許多主管說過：「就算部屬提出新企劃，但我覺得說服高層太麻煩，所以乾脆直接拒絕。」、「因為我總是一副很忙的樣子，所以部屬不太敢主動聯繫，有事也不會來和我討論。」最後補上一句：「但這也沒辦法。」彷彿已經接受了這樣的狀況。
如果主管長期以這樣的態度應對，不僅讓部屬無法放心和他商量，甚至難以建立信任感。即便在一對一面談中，主管刻意營造「任何事都可以問」的氛圍，團隊成員也會覺得對方只重視績效，反而使彼此的距離越來越遠。此外，主管與部屬之間的溝通若越簡略，部屬就越難理解主管的想法。
當主管願意確保與團隊交流的時間，不僅可建立穩固的信任關係，同時也能促進部屬成長。
3. 投入具有長期視野的工作
在當今瞬息萬變的商業環境下，領導者須不斷構思並開發新的商業模式與機會。然而，一旦行程被事先排滿，人們往往容易被眼前的任務牽制。但如果刻意保留一段未被具體安排的時間，就有餘裕將目光投向長期性的工作，並實際展開行動。
4. 排除不必要的工作
正因為主管很忙，所以更應該精準挑選自己該投入的工作。如果一心想把行程表塞滿，通常會為了填補空檔，硬是安插一些沒必要做的事，甚至還可能無端增加額外的任務。
相反的，若確保空白時段，便能迫使自己在有限時段內聚焦於真正必要的事項，從而果斷排除不需要做的工作。
從這些角度來看，領導者更應該在行事曆上留白。如果一味的想填滿行程，甚至安排沒必要做的工作，反而本末倒置。
或許有人會擔心：「主管若看起來太閒，會不會對團隊帶來不好的影響？」其實，只要做到這三點：在緊急情況下值得依靠、願意傾聽並給予建議，以及能快速下決定以避免讓業務停滯，部屬自然會產生信任感。
成為高效主管的祕訣
正因為是主管，更要刻意在行事曆中留白。
選傍晚開會，但不能選週五
你是否習慣在早上召開會議？對此，我持反對意見。原因大致上可以分為三點。
第一，當然有些會議和創意發想有關，但實際上，多數會議免不了要確認進度、檢討業績，甚至接受批評或嚴厲指正，而這些情況容易讓部屬的士氣受到打擊。如果在早上就讓他們失去幹勁，可能會導致他們一整天都情緒低落。這實在非常可惜。
但若把會議安排在一天的工作告一段落的傍晚舉行，就能在「好，明天開始再加油！」的心情中結束這一天。
第二，如果在早上開會，往往會缺乏明確的結束時間，導致會議拖拖拉拉。大多數情況下，雖然會議的開始時間訂得很準確，結束時間卻模糊不清。此外，如果早上有會議，許多人會把下一個行程安排在下午1點開始，這種想法會讓會議失去必須盡快結束的壓力。如果將會議安排在傍晚，因為有「準時下班」這個截止時間，大家自然會意識到必須在時限內結束。
第三點是關於「早上」這段時間的特性。其實，這才是最主要的理由。
創意發想這類需要高度腦力的工作，並不一定要限定在早上，而應安排在自己生產力最高的時段。然而對多數人而言，生產力最高的時段是早上。相反的，適合與人會面、交流討論的時段是「下午」。因此，將早上的時間用來開會，從工作表現的角度來看，其實很矛盾。
順帶一提，我認為有些日子不適合開會，那就是「週五」或「假日前一天」。特別是像有可能出現批評或嚴厲檢討的報告型會議，即使安排在傍晚，也不建議安排在週五。
或許有人會認為：「反正開完會就是假日了，被罵之後可以藉由休假來轉換心情。」但實際上，根據我訪問過的許多商務人士表示，如果在休假前被責備，負面情緒往往會延續到假期中。
任何人在被責備後，都會感到沮喪。唯有之後藉由行動或成果來挽回，情緒才能恢復。但如果是休假前一天被罵，就沒有機會補救，直接進入週末或假期，結果只會讓沮喪的情緒揮之不去。
如果妥善安排開會的時間，不僅有助於提升團隊的表現，也能營造出讓業務更順利推進的環境。請試著調整會議時段，你一定能感受到效果。
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