精準決策【暢銷修訂版】：長銷40年，查理．蒙格唯一推薦的管理決策書

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內容簡介

本書簡介
★ 長銷40年經典之作 ★
★ 哈佛商學院教授麥斯．貝澤曼代表作 ★
★ 多所國際大學商管課程推薦讀物&指定教材 ★

4種捷思法 × 12項人性偏誤 × 7大改善策略

◤我們總以為自己可以做到理性判斷，
卻受到許多慣性思維影響而不自知。◢

在你我的日常生活中，充斥著大大小小、各式各樣的選擇，小至吃什麼、穿什麼，大到決定幾百萬的交易等，使我們無時無刻都必須做出判斷。
然而在面臨決擇關頭時，我們通常相信自己可以客觀地權衡事實，做出理性且深思熟慮的決定。然而，哈佛商學院教授麥斯．貝澤曼與加州大學柏克萊分校哈斯商學院教授唐．摩爾透過本書的研究結果告訴我們，每個人在某種程度上會受到大腦捷思法的影響，不自覺地做了錯誤選擇。
書中清晰盤點每個人都會出現的4種捷思法與12項人性偏誤，並提供改變或改進決策過程的7大實用策略幫助讀者加以克服，從而做出更合理、精準的優質決定：

．使用決策分析工具
．參考具有經驗的專業知識
．採用「去除判斷偏誤」的策略
．使用類比推理
．採納局外人觀點
．了解他人的偏誤
．設計「推導出正面結果」的系統

認清在決策過程中可能犯什麼錯，掌握影響合理決策的心理陷阱。
更能幫助你我做出明智與良善的決定。

查理．蒙格：「這是我讀過關於『管理決策』最有用的一本書！」

作者

作者簡介
麥斯．貝澤曼Max H. Bazerman
　　哈佛商學院傑西．伊西多．史特勞斯（Jesse Isidor Straus）講座教授，教學和研究重點放在談判、行為經濟學和倫理學。曾擔任教職、提供企業顧問服務，也為30個國家的政府提供諮詢。曾任眾多刊物編撰委員，榮獲許多專業機構的肯定與表揚，包括：倫敦大學榮譽博士學位、亞斯本研究所（Aspen Institute）商業暨社會類終身成就獎、美國管理學會（Academy of Management）傑出教育獎等。
至今已為世界各地數百個組織提供顧問、教學和講座服務，涵蓋企業、政府到非營利組織。道德村協會（Ethisphere）評為「商業倫理100位最具影響力人物」之一。

唐．摩爾Don A. Moore
加州大學柏克萊分校哈斯商學院（全美頂級商學院之一）領導力講座教授、西北大學組織行為學博士。他的研究興趣著重於認知心理學中的「過度自信」。

譯者

譯者簡介
洪士美
　　專業譯者，中央廣播電台節目主持人。譯作有：《下重注的選股智慧：顛覆分散投資配置，巴菲特、蒙格等8位卓越投資者的超凡布局心法》《讓幸福流進來的賺錢框架：愛錢不丟臉，告別金錢焦慮， 財務自由和成就感我全都要！》等。

目錄

目次
前言 大腦是怎麼做決策的？
我們做決策的步驟
大腦認知的功能：系統1與系統2
大腦決策有限制
系統1的「捷思法」
未來的輪廓

第一章 造成人類判斷力最不堪一擊的偏誤：過度自信
過度自信是偏誤之母
過度自信的3種形式
如何制定良好的決策

第二章 3種捷思法所造成的偏誤
第一種：「可得性捷思法」偏誤
第二種：「代表性捷思法」偏誤
第三種：「確認捷思法」偏誤

第三章 有限意識
過度過濾資訊的結果
忽略重要資訊的「有限意識」
設限的感知界線
①不注意視盲：忽略明顯資訊
②改變視盲：未注意到環境明顯變化
③聚焦和聚焦錯覺：僅注意到部分問題的傾向
④團體的有限意識
⑤戰略環境中的有限意識
⑥拍賣：贏家詛咒
有限意識的其他例子

第四章 框架與偏好逆轉
換個說法，選擇就不同
我們喜歡確定性，即使是假確定性
用框架來看保固要不要買？！
對你而言，它值多少錢？
我的東西最好
價值不等值的心理帳戶
換個框架，結果立變
比較時，偏好會逆轉

第五章 動機與情緒
情緒與認知總是發生碰撞
被情緒掌握的那一個
被「立即」吸引才是人性
協調好內在衝突
自私也是一種偏誤

第六章 承諾升級
個人「承諾升級」的狀況
競爭時「承諾升級」的狀況
為什麼承諾會升級？
①感知偏誤
②判斷偏誤
③印象管理
④競爭時的非理性

第七章 公平與道德
對公平的感知失調
當我們抵制「不公平」的最後通牒
公平的獨裁者
當我們在乎他人的成果
每個人對「公平」判斷不同
不自覺犯錯的有限道德
①過度攬功
②內群體偏私
③隱含態度
④間接不道德行為
⑤偽神聖價值
⑥利益衝突的心理特徵

第八章 常見的投資錯誤
不良投資決策的心理學
過度自信導致過度交易
對投資決策持樂觀態度
否認隨機事件的隨機性
不想用大腦做投資決策
不實現虧損就不會輸錢
交易頻繁難以獲利

第九章 談判中的理性決策
談判的決策分析法
談判協議的替代方案
各方的利益
在談判中要求價值
在談判中創造價值
價值創造的工具

第十章 談判者的認知
固定餡餅的迷思
談判者判斷的框架
衝突升級
過度估計談判中的自我價值
談判中的自私偏誤
談判中的錨定

第十一章 改善決策的7種策略
策略1：使用決策分析工具
策略2：參考含有經驗的專業知識
策略3：採用「去除判斷偏誤」的策略
策略4：使用類比推理
策略5：採納局外人觀點
策略6：了解他人的偏誤
策略7：設計「推導出正面結果」的系統

序／導讀

前言：大腦是怎麼樣做決策的呢？

人類的大腦不過三磅重，卻聚積了驚人力量，不需太費力，就能完成複雜任務，像是辨識臉孔、接球等，這些事就連最強大的電腦和最精密的機器人，都還無能為力。
不過，多數人還是不了解大腦究竟如何完成這些複雜的工作，即使透過反思和經驗，也找不到任何線索。我們沒有一本大腦「操作手冊」，或許看似不打緊，但欠缺對於大腦如何運作的知識，卻可能造成嚴重後果。一旦無法了解自己的思維和行為，就無法預測一向運作良好的認知過程，何時會讓我們誤入歧途。
還好，心理學研究發現大腦靠著許多既巧妙又複雜的捷徑，來幫助人們度過每一天；不過，人們之所以經常犯下常見的錯誤，也正是因為這些捷徑。這些錯誤可大可小，例如買錯東西、找錯員工，或是選擇了不當投資標的這類相對而言較小的失誤；或是破產、政府效能不彰和社會不公等重大問題。
即使是最聰明的人也難逃這些錯誤的影響。其實任誰都難以招架這類過失，不管是在大學入學考試獲得高分的聰明人，還是那些成績較差的人。本書將讓你認識一些可能影響各領域專業人士判斷的認知偏誤，無論你是審計師、經理人、政治家或銷售人員，所有人都會受到它們的影響。從我們即將公布的研究成果中，或許可以讓你認清自己的傾向。而我們針對克服偏誤所提供的策略，將讓你具備成為更好的決策者所需的技能，你將更能保護自己、家人，和組織，不再犯下不必要的過錯。

我們做決策的步驟
「判斷力」（judgment）指的是決策過程中的認知面向。為了充分了解判斷力，首先得確認決策過程中的哪些部分需要運用到判斷力。首先，讓我們思考下列的決策情境：

．你即將取得一所名校的企管碩士（MBA）學位。你的學歷很好，預期能夠得到許多顧問公司的工作邀約。該怎麼選擇，才能找到真正適合你的工作？
．你在一家專營消費性產品且擴展快速的公司擔任行銷總監。公司預計在 15 個月後推出一項「祕密」產品，你必須為它物色一名產品經理。該如何找到合適人選？
．身為創投基金公司的老闆，有許多創業計畫書達到你的初步要求，但考量到預算有限，你該資助哪些計畫？
．你是一家大型集團的公司收購人員，該集團有意收購石油產業中的中小型企業。如果有合適的標的，你會建議集團收購哪家公司？

這些情境有何共通之處？共同點在於：每個情境提出一個問題，而每個問題都有許多替代的解決方案。如果沒有替代選項，就不需要做出決策，但只要有選擇（而且這些選擇方案往往比我們假設的還要有趣），就得做出抉擇。當我們在各個情境之中，運用「理性」來決策時，以下是必須遵循的六個步驟（無論是暗示或明示）：

① 定義問題：上述四種情境的問題都很明確，但經理人往往沒有徹底了解問題，就貿然採取行動，導致他們根本搞錯了問題。準確的判斷取決於，能找出問題、並定義問題。經理人常犯的錯誤如下：(1)根據提出的解決方案來定義問題、(2)未能發現更重要的問題，或 (3)根據表面狀況來分析問題。所以，你的目標應該是解決問題，而非處理一時的麻煩。
②確立準則：多數的決策會要求你同時達成多個目標。例如，購買汽車時，你會希望用省錢、省油和舒適度做為目標。所以，理性決策者會確立決策過程中的所有相關準則（目標）。
③權衡準則：不同的準則對決策者的重要性也不同。理性決策者懂得釐清自己所確立的每項準則，對他而言的相對價值（例如，省油和舒適度對他的相對重要性）。至於價值的呈現方式可以是金額、點數，或是任何有意義的評分系統。
④產生備選方案：決策過程的第四個步驟是，找出可能的行動方案。決策者常常花太多時間尋找備選方案。當尋找替代選項的成本超過新增資訊的價值時，就該是停止搜尋的最好時機。
⑤用各個準則評估每個備選方案：各個解決方案達到每個準則的程度如何？這通常是決策過程中最困難的階段，因為它往往牽涉到預測未來事件。理性決策者會仔細評估，每個解決方案在每個準則上的可能結（後）果。
⑥計算最佳決策：完成了前面五個步驟之後，就到了計算最佳決策的時候了，計算過程包括： (1)將步驟 5中的評級乘以每個準則的權重、(2)加總各個備選方案的所有準則加權評級、(3)選擇加權評級總和最高的解決方案。

理性決策模型假設人們會完美的遵循這六個步驟。也就是說，它假定決策者①完美的定義問題、②確立所有準則、③根據自己的喜好，準確的權衡各項準則、④了解全部的相關備選方案、⑤根據每個準則，準確評估各個備選方案，以及⑥準確的計算和選擇具有最高價值的備選方案。
學者們對概念化這些步驟和要素的立場不盡相同，也就是說，並非每個人都認同這六個步驟。有些人會將它們分成更多步驟；還有些人則是，將它們整合成更少步驟。然而，學者們雖普遍同意理性決策的基本構成要素，但也認為很少有人能夠以最好的方式運用這些要素。

大腦認知的功能：系統 1 與系統 2
人們真的會用上述的邏輯方式推理嗎？有時確實會，但大部分的時候並非如此。史坦諾維奇（Keith E. Stanovich）和理查德． F．韋斯特（Richard F. West）對人的認知功能：系統 1 和系統 2，做了實用的區分。系統 1 思考指的是，直覺系統，它的特色在於，快速、自動、輕鬆、含蓄，以及情緒化。我們運用系統 1 思考，做出人生大部分的決定。例如，我們往往依賴直覺，不假思索的詮釋口語溝通或視覺訊息。相較之下，系統 2 指的是，較慢的、有意識的、費力的、明確的，及合乎邏輯的推理。前面那些合乎邏輯的步驟，提供了系統 2 思考的原型。
在大多數的情況下，系統 1 思考就很管用了。當你在採買雜貨時，如果運用邏輯推理，做每個選擇，豈不是太不切實際。但面對重大決策時，系統 2 邏輯思考就非常有幫助。
當生活步調忙亂且心事繁雜時，人們就會更加依賴系統 1 思考。而經理人瘋狂的生活步調，代表管理高層更經常依賴系統 1 思考。儘管並非每個管理決策，都需要完整的系統 2 思考過程，但由於經理人的一大重要任務，就是找出哪些情境，是必須從仰賴深具魅力的系統 1 直覺思考，轉換到更具邏輯性的系統 2 思考。
許多人非常相信自己的直覺，也就是系統 1 思考。接下來的內容就是為了挑戰這份自信而設計。
我們將在書中提供許多例證，讓你足以質疑自己的直覺。即使是最聰明的人，也會經常做出錯誤的判斷。通常這些錯誤或偏誤，更容易發生在系統 1 思考的過程中。不過，條理分明的系統 2 思考，也會用上一些系統 1 的直覺捷徑。這兩個系統其實經常通力合作，透過系統 2 心智更深入的思慮，可改進系統 1 思考的快速初始反應。
然而，系統 2 思考有時也無法完全改變系統 1 的反應。例如，只要容器上標示著氰化物，多數人就不肯食用裡面的食物。即使是
「他們自己」在一個乾淨的容器上寫上「氰化物」，他們還是難以克服這種自然反應。系統 1 使人們對於食用容器內的食物感到反感。就算系統 2 思考告訴他們，這種厭惡完全沒有道理，人們仍然無法勉強自己吃容器內的東西。

大腦決策有限制
「理性」一詞在本書的定義是，在決策者的「價值觀」與「風險偏好」得到準確評估的情況下，邏輯上可預期將導致最佳結果的決策過程。
理性模型奠基在一系列的假設上，這些假設規定了「應該」如何做出決策，而非描述決策「是」如何產生。賀伯特．西蒙（Herbert Simon）在他獲得諾貝爾獎的著作中提到，由於個人的判斷力受到理性的限制，透過描述和解釋真正的決策，才能更加了解決策，光是聚焦在規範性決策分析（「理性應該會做些什麼？」）是不夠的。
「兩派思想」：賀伯特．西蒙的研究指出，決策領域可大致分為兩個部分：「規範模型」（prescriptive models）的研究和「描述模型」（descriptive models）的研究。規範型決策分析師開發出，做出最佳決策的方法。例如，他們可能會建議使用數學模型，來幫助決策者更能理性行事。而描述型決策研究人員，則是思考「如何」實際做出決策。
本書採用的是「描述法」。為什麼呢？規範法不是更能得到最佳決策嗎？首先，了解自己的決策過程，有助於釐清可能犯錯的地方，從而確定何時需要更好的決策策略。第二，在特定情境下的最佳決策，往往取決於他人的行為。了解他人對你的行為將會採取的行動或做出的反應，對於做出正確的選擇非常重要。第三，其實有很多關於決策的好建議，隨處可得，但人們卻不遵循，為什麼呢？因為他們不了解自己究竟是如何做出決定的，如此一來，也就不明白為什麼需要改進。而一些導致我們誤入歧途的直覺，其實也會破壞我們執行良好建議的意願，而這個部分將在第一章探討。了解這個事實，可以鼓勵人們採用更好的決策策略。
「我們為何『滿意』」 ：雖然賀伯特．西蒙的有限理性框架認為，人們確實試圖做出理性決策，但他同時也提出，人們往往沒有定義問題和相關準則的重要資訊。且時間和成本的限制，也局限了可得資訊的數量和品質。而且決策者在自己可用記憶中，只保留了相對少量的資訊。此外，智力上的限制和感知錯誤，也限縮了決策者的能力，讓他們難以從所有的可能選項中，準確的「計算」出最佳抉擇。
總之，這些限制使我們無法做出理性模型假設中的最佳決策。因此，產生的決策通常無法涵蓋所有可能的後果。我們會放棄最好的解決方案，轉而採用可接受或合理的選項。也就是說，我們「滿意了」：不再檢視所有可能的解決方案，一旦找到足以令人感到「滿意的」解決方案，就會停止追求其他的可能性。

在賀伯特． 西蒙的研究出版了 15 年後，阿莫斯．特沃斯基（ Amos Tversky）與康納曼（ Daniel Kahneman）延續了賀伯特．西蒙的研究。他們填補了關於影響判斷力的「特定系統性偏誤」的重要細節，奠定了當代對判斷力的了解。
具體來說，研究人員發現，人們做決策時會依賴一些簡化的策略或經驗法則。這些簡化的策略，稱為「捷思法（heuristics）」。捷思法是一種機制，是明確指導人們做出判斷的準則，用來應付圍繞著決策的複雜環境。
捷思法通常很管用，但它們有時會導致嚴重錯誤。 本書的核心目標在於，辨別和說明這些捷思法與經理人使用後所可能導致的偏誤。我們將藉由各種捷思法和偏誤的例子，解釋人們如何在個人和競爭的情境中，完全偏離理性的決策過程。
「新發現」：自賀伯特．西蒙以降，「有限理性」一直是行為決策研究領域的整合概念。隨著時間的推移，我們更深入了解「人類判斷力如何受限」。理查．塞勒（Richard Thaler）認為， 決策受到兩種限制，而有限理性概念並不能精確的捕捉到這個重點。首先， 人們的意志力是有限的，因此我們往往更重視當下的利害得失。因此，一時的動機往往與長期利益多有矛盾，例如，未能準備好足夠的退休金這類常見的缺失（第五章和第八章將討論這個議題）。其次，塞勒認為， 自私也是有限的，人們還是會關心其他人得到的成果（第七章將探討此一主題），這一點與經濟行為人給外界的刻板印象不同。
此外，我們將探討人類判斷力的另外兩個局限。首先，第三章探討「有限覺察」（bounded awareness）的概念，其中包括了類別更廣的「聚焦偏誤」（focusing bias），指的是當資訊不在當前關注的範圍內，人們往往就會忽略掉那些明顯、重要，且易於獲得的資訊。其次，第七章討論「有限道德」（bounded ethicality），它指的是，道德以一種人們不了解的方式受到限制。
整體來說，我們將建立起一套系統性結構，幫助了解「決策的限制」，包括「有限理性」、「有限意志力」、「有限自私」、「有限覺察」、和「有限道德」。

提高判斷力的方法
本書目的在提高你的判斷力。接著，就讓我們藉由思考該如何提升瑪拉． 班農的判斷力，來預覽書籍內容。瑪拉．班農是一名企業家，她想聘請行銷碩士協助她規劃商業計畫。首先，我們必須找出她直覺判斷中的錯誤，並讓她意識到那些可能影響她決策的偏誤。這樣的「意識」將會改善她目前的決策過程，得到更好的結果。
然而庫爾特．勒溫（Kurt Lewin）認為，要使變化發生，且持續一段時間，光是「意識」到不完美是不夠的。他認為要使變革取得成功，必須①讓當事人「解凍」（unfreeze）現有的決策過程、②提供促進變革所必須的資訊、 ③創造「再凍結」（refreeze）新決策過程的情境，進而使變革成為個人的標準配備。
後面我們將透過，證明你的判斷如何有系統的偏離理性，來「解凍」你現有的決策過程。同時你也將獲得工具，讓你得以改變決策過程。最後，我們將討論用來「再凍結」思考的方法，以確保變革能夠持續。
第一章至第八章側重個人決策。針對許多管理決策必須與其他人協力完成的事實，我們不會有太多討論。我們關注的是， 個人如何處理決策。第九章和第十章，則是重新檢視談判過程中，人際互動下的判斷。第十一章則總結本書的論點，並重點介紹如何將本書所建議的改變，納入自身的決策過程。

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• • 語言
  • 中文繁體
  • 裝訂
  • 紙本平裝
• • ISBN
  • 9786267624722
  • 分級
  • 普通級
• • 頁數
  • 368
  • 商品規格
  • 21*14.8*1.90
• • 出版地
  • 台灣
  • 適讀年齡
  • 全齡適讀
• • 注音
  • 級別

中文書＞財經企管＞領導／管理＞組織／管理

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