從新主管到頂尖主管 實戰版：全球頂尖商學院必讀轉職聖經，九十天完美因應轉職、升遷、空降與接班挑戰

活動訊息

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內容簡介

職涯的每一次躍升，都是一場九十天生存戰
經理人如何完美因應轉職、升遷、空降與接班挑戰?

★全球頂尖商學院必讀經典★

‧我從VP升為country managing director，工作重點該如何調整？
‧我空降到新公司，該如何不踩雷又快速看穿組織背後的權力地圖與隱形文化？
‧當公司要求你接手爛攤子時，第一步是診斷情境，還是先求早期勝利？
‧我被派到外國負責新職務，該如何在新國家、新文化中持續表現優異？

AI正快速淘汰舊工作與舊組織，主管也不斷面對新局勢與新角色。
換了位子，不能只靠昨天的戰績；精準轉型，才能坐穩明天的江山。

哈佛商學院經典STARS模型，從新創事業、危機救火、高速成長到組織重整，教你依不同情境調整策略，快速因應新局、做出最佳成果。

作者麥克．瓦金斯曾任教於哈佛商學院、INSEAD，目前是IMD洛桑管理學院教授，也是創世紀顧問公司的共同創辦人、世界級暢銷作者。產學兼備，深知升遷職涯發展難處，並提出具體、務實的解方。

《從新主管到頂尖主管 實戰版》深化個人的八大典型挑戰，同時也指出如何建立企業內部轉職加速系統與共通語言。

正面迎向八種經典轉職情境，持續邁向巔峰
1. 升遷的挑戰：卸下超級同僚角色，從磚瓦匠變建築師
辨識新角色面臨的核心挑戰，學習需補強的職能差異和需展現的領導風範，重新思考授權方式和內容，建立互補團隊。

2. 領導昔日同儕的挑戰：與上司、新舊同事的關係再造是關鍵
基本原則是接受關係必須改變；盡早專注於過渡儀式；重新爭取（優秀的）昔日同儕；巧妙建立威信；專心推進業務正確發展。

3. 企業外交的挑戰：完成任務更依賴影響力，而非權威
洞察他人與自身的議題如何（不）對齊。繪製影響力版圖，辨識誰是支持者、反對者和可說服者，創造關鍵多數的支持和結盟。

4. 空降入職的挑戰：避免做出觸發組織「免疫系統」攻擊的行為
求助於文化譯者，加速理解公司。建立正確的政治連結，才能為組織變革創造動能。透過五場對話，與上司、同儕、直屬部屬、重要成員對齊期待。

5. 跨國外派的挑戰：別當短期待命的觀光客型經理人
在私領域，安置好家人，建立新的支持系統。在公領域，善用抵達的第一印象；確保自己合規；透過推動業務的一系列短程目標來建立團隊。

6. 徹底改造的挑戰：採取英雄式領導風格，迅速為公司止血
以業務系統分析（外部環境、內部環境、業務策略、組織架構）和3D業務策略模型快速診斷現狀、重設使命和目標，並正確組織資源。

7. 調整重組的挑戰：以管家式領導風格，創造緊迫感
以關鍵數據、引入客戶、供應商聲音，讓大家看到問題所在；透過改變衡量指標、對齊激勵措施來改變關鍵多數人的態度與行為。

8. STARS組合的挑戰：採用相應的領導方式，各個擊破不同業務情境
以STARS組合分析表，掌握不同情境的優先順序；以早期勝利評估表，確立優先改革重心；以FOGLAMP專案規畫模板，建立執行引擎。

他的上一本著作《從新主管到頂尖主管》說明個人轉職工具「STARS框架」和通則，與第二本《從新主管到頂尖主管 實戰版》兩本互補，公司與個人都能雙贏、表現卓越。

◎本書特色

1. 風靡全球的暢銷著作後，回應讀者需求的擴充實戰版
第一本書為新手主管打好基本功；第二本書擴展情境，進階拆解更具體、複雜、複數的轉職挑戰，頂尖主管都能持續站穩腳步，再創佳績！

2. 作者身兼多重角色，主管讀者讀後深有共鳴
具有全球轉型專家、顧問公司創辦人、名校商管教授、暢銷作家的身分，最知道新手∕資深主管的痛點和面臨的艱困挑戰。不同產業都適用。

3. 內容充實、工具豐富，加速面對轉型的八大典型挑戰
針對不同情境（技術、職能、文化、政治）挑戰，提供具體行動路線圖、實用聚焦分析工具∕表單和檢查清單，讓主管和公司雙贏。

◎推薦（按姓氏筆畫排列）
周信輝｜國立成功大學企業管理學系 教授
齊立文｜《經理人》總編輯

◎各界讚譽

「本書沒有提供廉價的萬靈丹，而是給予一套能動態對齊組織生命週期的思維框架。不論你是初試啼聲的新手主管，還是正準備引領跨國業務組合的高階將領，我都強烈推薦你將本書置於案頭，作為每次職涯躍升時不可或缺的導航地圖。」──周信輝（國立成功大學企業管理學系 教授）

「如何讓職涯轉職升級的人，在新的職能上『勝任愉快』，創造個人與組織雙贏，正是這本實戰書試圖進一步尋求的解答。」──齊立文（《經理人》總編輯）

作者

麥克．瓦金斯 Michael D. Watkins

創世紀顧問公司（Genesis Advisers）的共同創辦人，總部位於麻薩諸塞州波士頓的領導力發展諮詢公司，致力於為領導者、團隊及組織提供轉職加速與企業入職解決方案。
在創世紀顧問公司，專精於為全球組織的執行長（CEO）提供教練服務。同時也是瑞士洛桑國際管理發展學院（International Institute for Management Development, IMD）的教授。加入瑞士洛桑管理學院之前，曾任教於歐洲工商管理學院（INSEAD）、哈佛商學院（Harvard Business School）和哈佛大學甘迺迪政府學院（The Kennedy School of Government at Harvard）。
包含合著共有五本作品，其中國際暢銷書《從新主管到頂尖主管：哈佛商學院教授教你90天掌握精純策略、達成關鍵目標》，已成為領導者轉職期的經典參考指標，並於2016年榮獲亞馬遜（Amazon）評選為「一生必讀的100本領導與成功書籍」之一。
此外，在領導力與轉職領域發表過多篇文章，包括：〈選擇正確的轉型策略〉（Picking the Right Transition Strategy）、〈經理人如何成為領導者〉（How Managers Become Leaders）、〈光有入職培訓是不夠的〉（Onboarding Isn’t Enough）和〈專案過多〉（Too Many Projects），以上文章均發表於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）。

譯者

蘇睿恩

專職譯者，從事翻譯工作十餘年，譯作包含商管、心理勵志書種。

目錄

推薦序 在變動脈絡中，淬煉領導力 周信輝
推薦序 不只是順利升任，更要從容勝任 齊立文

前言：掌握你的下一步行動
九十天行動架構
不同類型轉職的挑戰
如何使用本書
診斷你的轉職挑戰

第 1 章：升遷的挑戰
升遷的挑戰
核心升遷挑戰
層級的特定職能
成為事業部主管
應對個人適應挑戰
加速發展
檢查清單：升遷的挑戰

第 2 章：領導昔日同儕的挑戰
領導昔日同儕的挑戰
關係再造
異地會議計畫檢核表
新領導者的融合流程
與新同儕及上司共事
檢查清單：領導昔日同儕的挑戰

第 3 章：企業外交（無職權領導）的挑戰
企業外交的挑戰
成為有效的企業外交家
繪製影響力版圖
發展影響力策略
檢查清單：企業外交的挑戰

第 4 章：空降入職的挑戰
空降入職的挑戰
組織免疫學
適應文化
辨識文化規範
建立政治連結
利害關係人清單
對齊期望
五場對話
建立空降入職系統
檢查清單：空降入職的挑戰

第 5 章：跨國外派的挑戰
跨國外派的挑戰
準備進入新國家
檢查清單：跨國外派的挑戰

第 6 章：徹底改造的挑戰
徹底改造的挑戰
業務系統分析
外部環境
評估外部環境
內部環境
評估內部環境
業務策略
組織架構
檢查清單：徹底改造的挑戰

第 7 章：調整重組的挑戰
調整重組的挑戰
適合情境的正確變革策略
改變態度與行為
適合情境的正確領導風格
善用STARS框架
檢查清單：調整重組

第 8 章：STARS組合的挑戰
STARS組合的挑戰
推動執行
建立執行引擎
STARS與個人的調適挑戰
檢查清單：STARS組合的挑戰

結語：設計企業整體的轉職加速系統
1. 提供及時的轉職支持
2. 善用就任前的時間
3. 為推動進程，創造驅動性事件
4. 為支持特定類型的轉職，提供額外的、聚焦的資源
5. 根據領導者的層級，媒合適當的傳遞模式與支持強度
6. 釐清角色，並校準關鍵支持者的激勵措施

致謝
註釋

序／導讀

推薦序
在變動脈絡中淬煉領導力
周信輝

在多年的管理個案教學中，我常提醒學生與企業經理人：組織經營沒有一體適用的「標準答案」。管理是一門高度依賴脈絡的藝術。許多明星經理人在A情境大放異彩，卻在B組織黯然下台，凸顯了領導轉職的關鍵挑戰。
麥克·瓦金斯（Michael Watkins）的新作《從新手主管到頂尖主管 實戰版》，正是破解此難題的指南。如果說前作《從新主管到頂尖主管》闡述的是共通原則，本書則進一步將企業經營管理中的「權變理論」與「組織生命週期理論」落實為實戰工具。作者指出，接任新職是職涯中最具挑戰的時刻，失敗往往源於帶著預設答案上任，卻忽略特定轉職脈絡的獨特需求。

領導者的核心挑戰與轉變
本書本質上是一套協助領導者建立「動態能力」的操作手冊。動態能力強調企業必須具備察覺環境變化、掌握機會與重組資源的韌性，而書中貫穿始終的「九十天行動架構」正是高階主管在不確定環境中，進行資源編排的具體展現。
對於剛晉升的主管，本書提醒領導者必須面對多重挑戰：影響視野擴大、問題更複雜模糊、組織政治更艱難、離前線更遠、能見度更高。領導者需具備「直升機視野」：既能高空盤旋，掌握跨職能整合；又能在槓桿問題出現時，俯衝深入，找出根本原因。如何在翱翔與俯衝間自律切換，是頂尖主管的終身修煉。

STARS模型的權變智慧
本書另一核心貢獻，是將組織生命週期理論轉化為STARS模型：新創事業、徹底改造、加速成長、調整重組、維持成功。不同階段的資源限制與策略瓶頸各異，治理方式與資源編排必須動態匹配。
在複雜的業務組合中，領導者常同時接手處於不同生命週期的部門。此時，能否精準診斷現狀，並在「英雄」與「管家」兩種領導風格間靈活調整，往往決定成敗。面對引擎著火的「徹底改造」危機，需要手持長劍、方向明確的英雄作風；但面對溫水煮青蛙、集體否認必要的「調整重組」，則考驗著建立共識、細膩推動轉型的管家手腕。

企業治理的高度
在地緣政治震盪、技術顛覆、商業模式重組的時代，高階主管的轉職失敗不僅是個人遺憾，更是企業治理的重大危機。本書結語指出，若能將這套架構制度化，建立企業內部的轉職加速系統與共通語言，將能縮短關鍵人員達到最佳表現的時間。這不僅是個人發展工具，更是企業風險管理的核心要素與競爭優勢的來源。
在台灣企業面臨世代交替與國際化挑戰的當下，本書的洞見尤具借鏡價值。它既是學術研究的延伸，也是企業實務的操作指南。

結語
這本書沒有提供廉價的萬靈丹，而是給予一套能動態對齊組織生命週期的思維框架。不論你是初試啼聲的新手主管，還是正準備引領跨國業務組合的高階將領，我都強烈推薦你將本書置於案頭，作為每次職涯躍升時不可或缺的導航地圖。
（本文作者為國立成功大學企業管理學系 教授）

推薦序
不只是順利升任，更要從容勝任
齊立文

先回到本書的前作《從新主管到頂尖主管》裡的一個例子，讓我們很快地了解作者麥克．瓦金斯（Michael D. Watkins）透過系列著作想要探討的主題。
茱莉亞在一家消費性電子產品公司工作，從事行銷工作八年後，因為表現優異，步上了快速升遷階梯，晉升公司一項熱門產品的經理，負責帶領一支橫跨市場、銷售、研發和製造等部門的團隊⋯⋯（一個半月之後）⋯⋯茱莉亞回到了原單位，新職務由他人取代。
在閱讀這個快轉的故事時，說不定你的腦海裡已經閃過一些念頭：果然「彼得原理」（The Peter Principle）說得有理，「在階層組織中，人往往會一路被升遷，直到升到自己無法勝任的位置上」。或者這就是《UP學》（What Got You Here Won’t Get You There）的英文標題講的，「讓你走到今天的，不一定能帶你走向明天。」
是什麼原因，讓昨天還很優秀的人，進入新的崗位卻不再傑出？原因當然不能只是簡單歸因於個人能力的天花板，方法也不僅是必須改掉哪些舊習或惡習，背後還有許多更重要、卻往往被個人和組織忽略的關鍵因素。
如何讓職涯轉職升級的人，在新的職能上「勝任愉快」，創造個人與組織雙贏，正是這本實戰書試圖進一步尋求的解答。

人才部署失敗，個人和組織都要承擔成本和風險
升職，表面上是愉快的事，從薪酬、權力、管轄幅度、影響範圍，甚至是辦公室空間都是仰角上升。那表面以外的事呢？
近期讀到一篇西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management at Northwestern University）的文章，標題是〈每一位新任CEO在上任前30天都應該做的事〉（What Every New CEO Should Do in Their First 30 Days），文章裡以預計於2026年9月，接替蘋果（Apple）執行長庫克（Tim Cook），成為新任執行長的約翰．特努斯（John Ternus）為例，建議他從接手的Day 1起，截至三十天內，他應該做些什麼，包括：贏得追隨者的信任、授權團隊、聚焦未來布局（像是AI戰略？）和打造自己的顧問團等。不難想見，各界不僅期待看見特努斯打算做什麼，也會密切審視他可能在哪裡跌倒或失敗。
你不妨做一個角色模擬，如果你是特努斯，要接在商業天才賈伯斯、物流大師庫克的後面，統領一家市值超過四兆美元的指標型企業，你會做哪些準備？
你是否想過，這是蘋果接班人特努斯自己該做的功課，反正他這麼優秀，還是蘋果的組織也應該傾全力提供教戰手冊，確保一位在自家公司任職約二十五年、向來成效卓著的「硬體人」（hardware guy），在轉換職務後，不是撞到天花板，而是帶領自己和組織衝出新的天際線。
對組織來說，不管是內升或外聘，一定都是選擇最佳人選。部署失敗不光是個人受挫，組織更要承擔相應的成本和風險。
然而，大多數組織在提拔人才時，往往（或者說也只能）看重人才「過去的戰績」，再由此去推論、預測對方「未來的轉職能力」。而既然是推論或預測，就有失準的可能性。公司爲了提高選對人的準確率，不能單純交給機率，必須做好準備。
書中彙整了八種經典的轉職類型，也分別對應本書的章節主題，包括：升遷後的技能升級、昨天的同事變成今日的部屬、搞懂辦公室政治和布建人脈網絡、空降或跨國調任、迎接的任務是追求成長、徹底改造或調整重組。甚至，你面臨的狀況極有可能是「組合式的」：在一個組織裡，同時有不同單位分別面臨擴張、改造的情境；而你個人，可能是跨國空降一個新組織，又要帶領新公司轉型⋯⋯。
複雜多變的情境，需要多元靈活的技能，容不得見招拆招，可能連做中學都有點慢，而是必須預先釐清地勢，畫好資源地圖，步步為營，有備無患。

職涯轉職的次數，比你想像的頻繁普遍
讀到這裡，你可能覺得，這好像是寫給領導者的升遷指南。但是，在閱讀本書的過程中，你會看到升任職涯轉職的次數，比你想像的頻繁普遍，很可能你自己一輩子就會遇上好幾次。
從大環境看，你可能會碰到轉行、換公司、外派到不同國家，而且公司又可以分成是新創、中小企業或大企業。從小範圍看，你可能是在公司裡調部門、轉換功能別、晉升到更高職級或成爲跨部門或區域主管。
再縮小到個人層面來看，你還會面對一大堆考驗，像是：為舊工作收尾、展開新工作布局、適應新的利害關係人（包括主管、平行同事、部屬、客戶等）、外派或變忙，家人怎麼調適等。最難的是，你要跳脫自己原本擅長的範疇，開始挑戰陌生的難題，成敗未卜。
上任新工作，特別是領導工作，你就像是住在金魚缸或玻璃屋裡，工作千頭萬緒，卻有無數目光在觀察你，可以在多快時間內進入狀況。不管是上任的前三十天、九十天或一百天，這些數字無非是在點出，新主管在接手新職務的那一刻起，一定要展現出應有的急迫感和方向感，才能夠聚焦問題、選對賽道、取得關鍵的支持和資源，進而拿到帶領組織繼續轉型與成長的入場券。
（本文作者為《經理人》總編輯）

試閱

【摘錄1】__前言：掌握你的下一步行動

接任新職位是領導者職業生涯中最具挑戰性的時刻。這是一個大膽的聲明，但它是事實，且擁有超過十年的研究與實踐支持。如果你能成功快速縮短學習曲線、建立關鍵人際關係並取得早期勝利，你的動能將推動你在新職位後續的表現。然而，早期的失誤會造成負面的第一印象，導致負面回饋循環，讓你顯得越來越不勝任這份工作。若不加以控制，最終可能陷入難以甚至無法恢復的下墜螺旋。
我寫了《從新主管到頂尖主管》，而本書《從新手主管到頂尖主管 實戰版》則是不可或缺的配套資源指南。因為我看到太多領導者在接任新職初期陷入不必要的麻煩。他們犯了常見的錯誤──對新組織的文化與政治了解不足；帶著預設好的「標準答案」上任；想在短時間內做太多事；沒有對齊期待——並因此付出脫軌或表現不佳的代價。
因此，我致力於開發一套架構與工具，可供領導者在幾乎任何類型的新職位轉型中使用。在開發過程中，我尋找的是：轉職中的共通點而非差異點，並將其濃縮為一套由八大要素組成的架構及配套工具，供各階層的領導者應用以加速轉職過程。這套架構摘要於「九十天行動架構」方框中。

●九十天行動架構
希望在新職位取得成功，你必須：

1. 加速學習：高效且有效的學習是成功轉職的必要基石。你愈快掌握新職位或新任務在技術、文化與政治各方面的狀況，在關鍵的前幾個月能成就的就愈多。
2. 根據情境，調整策略：不同的業務情境需要你在處理轉職時，做出重大調整。對業務現狀進行清晰的評估，是制訂轉型計畫不可或缺的前置條件。
3. 洽談成功條件：你需要思考如何與新主管建立具生產力的工作關係。這意味著要針對情境、期待、工作風格及資源，規畫一系列關鍵對話。
4. 對齊組織目標：在深入了解業務情境、主管期待與關鍵利害關係人的利益後，便能定義願景與核心目標。接著，為了實現願景並達成目標，你可以制訂策略。
5. 打造團隊：如同多數接任新職的領導者，你可能無法挑選成員，而是繼承前任留下的團隊。你必須快速評估並重建團隊，接著透過對齊目標、組織調整與激勵士氣，帶領團隊達成目標。
6. 確保早期勝利：對於建立個人公信力與創造動能，取得早期勝利至關重要。勝利能產生正向循環，將你投入組織的能量發揮出槓桿效應，讓大家感覺到好事正在發生。
7. 建立盟友：單打獨鬥難成事；你需要建立盟友來支持你的關鍵計畫。這意味著要識別哪些人的支持最重要，並制訂計畫讓他們加入陣營。
8. 自我管理：在轉型期間，你必須努力維持心理平衡、管理能量，並保有正確判斷的能力。決定「要做什麼」與「不做什麼」時，必須保持自律，且必須投入心力建立並運用適當的顧問網絡。

●不同類型轉型的挑戰
自《從新主管到頂尖主管》出版以來，我曾與數千名領導者合作，他們運用書中的觀念與工具來加速轉型。在感謝支持之餘，許多人也提出了具挑戰性的問題，其中大多圍繞在如何將書中的基本原則，應用於他們所面臨的各種不同類型的轉型挑戰中。《從新手主管到頂尖主管 實戰版》即是我對這些問題的回應。如果說《從新手主管到頂尖主管》探討的是成功轉職的共通原則，本書則是關於不同類型轉職的獨特挑戰，以及如何在你所面臨的特定情境中，應用這些原則。《從新手主管到頂尖主管》的行動架構可以應用於每一次轉職，但升遷至更高層級時的應用方式，與加入新組織或前往不同國家任職時的應用方式完全不同。如果你未能理解所處特定轉職的獨特需求，就可能讓自己陷入職涯脫軌的險境。
領導者在接任新職時，最常見的轉職類型是什麼？經過深思熟慮並根據我的研究與經驗，我選出了八種經典的轉職類型。每種類型都是本書所有章節的主題。

1. 升遷的挑戰：晉升至更高層級，並理解要在該職位成功需要做什麼，包括：專注力、授權、開發領導職能，以及展現「領導風範」等議題。
2. 領導昔日同儕的挑戰：升遷的重要變體之一，即你被提拔去管理包含你昔日同僚的團隊，這涉及建立權威與重塑既有人際關係的挑戰。
3. 企業外交的挑戰：從擁有實權的職位，轉向需要有效影響他人的職位，因此需要掌握影響力地圖、識別權勢人物及其意圖，並建立支持性的同盟。
4. 空降入職的挑戰：加入新組織，並努力理解與適應新文化、建立正確的政治「連結」，以及與新主管、同儕和其他關鍵利害關係人對齊期待。
5. 跨國調動的挑戰：在陌生的文化中領導團隊，同時要搬遷家庭並建立新的生活支持系統。
6. 徹底改造的挑戰：接手深陷困境的組織，並找出從失敗中拯救它的方法。
7. 調整重組的挑戰：繼承拒絕承認變革必要性的組織，並在潛伏的問題迫使組織進入徹底改造的情境前，創造緊迫感。
8. 業務組合的挑戰：領導不同單位處於不同模式（創業、徹底改造、加速成長、調整重組及維持成功）的組織，並找出該聚焦在何處，以及如何建立動能。

這八種類型已相當全面地列出了你目前及未來職涯中會遇到最具挑戰性的轉型。它們在現今的領導職涯中幾乎普遍存在；其普遍性與永恆性意味著，能有效應對這些挑戰的領導者將會更加成功。事實上，如果你能在這八種轉職類型中取得勝利，就能應對幾乎任何轉職挑戰！

【摘錄2】__第1章：升遷的挑戰

●成為事業部主管
我針對新任事業部主管、負責培養下一代人才的資深路徑高階主管，以及資深人資經理，進行了七十五場訪談，並基於此開發了一個職能模型，由職能領導者轉型為有效事業部主管必經的「七大地震級轉變」組成。內容如下：

1. 從專才轉向通才。公司的業務職能屬於具備自身規則與語言的管理次文化。因此，轉職至事業部主管角色的高階主管必須努力達成我所謂的「跨職能流暢度」（cross-functional fluency）。出身行銷領域的人顯然無法將營運或研發領域當成母語使用，但可以在使用上變得更流暢──熟悉各職能所使用的核心術語、工具與概念，且必須整合這些職能的工作與部門之外的其餘部分。新任單位首長必須具備足夠的知識，以便在他本身並非專家的職能領域中，評估並招募正確的領導人才。例如，雖然伯特在銷售與行銷方面有深厚經驗，且接觸過製造端，但仍需學習大量關於研發的知識才能發揮效能。
2. 從分析師轉向整合者。職能領導者的首要職責，是培養並管理部屬，以在相對狹窄、專注的領域中，達成分析深度。相比之下，事業部主管管理跨職能團隊，目標是整合集體知識，並運用這些知識來解決重要的組織問題。因此，你可以想像，新任事業部主管轉向管理整合性決策與問題解決相當關鍵；更重要的是，要學習如何適當權衡。事業部主管還必須管理「空白地帶」（white spaces）──對那些不完全屬於任何單一職能，但對業務舉足輕重的問題，承擔責任。對伯特來說，學習在不同職能之間必要權衡是特別的挑戰。
3. 從戰略家轉向策略家。比起職能副總裁，事業部主管更經常為組織建立並溝通策略方向。因此，他們必須能夠定義並清晰地傳達業務的使命與目標（做什麼）、核心能力（誰來做）、策略（如何做），以及願景（為什麼做）。此外，他們必須能夠輕鬆地切換模式，在戰略焦點（樹木）與策略焦點（森林）之間無縫切換。不可或缺的是，他們必須學習策略性思考，我指的是高度磨練以下能力：（1）在複雜且混雜的環境中，察覺重要的模式；（2）以強大且簡單的方式，將這些模式具體化並傳達給組織中的其他人；（3）運用這些見解來預判並塑造其他關鍵「玩家」（包括客戶與競爭對手）的反應。
4. 從磚瓦匠轉向建築師。隨著管理者在階層中晉升，他們愈來愈需要負責為卓越績效奠定基礎──創造出能讓業務突破的組織脈絡。為了在這方面發揮效能，事業部主管必須理解策略、結構、系統、流程與技能基礎如何相互作用。他們還必須精通組織設計、業務流程改善，以及技能開發與管理的原則。就像伯特一樣，很少有具潛力的領導者接受過正式的組織發展理論與實務培訓，這使他們在擔任組織建築師，或在評估組織發展顧問的工作成效時，顯得力不從心。
5. 從戰士轉向外交官。有效的事業部主管會看見積極塑造外部環境，以及管理與強大外部成員（包括政府、非政府組織、媒體與投資者）之間，具有關鍵關係的益處。他們會辨識跨公司合作的機會，接觸競爭對手，以協助制訂遊戲規則。相較之下，職能經理往往更專注於開發與部署內部能力，以進行更有效的競爭。
6. 從問題解決者轉向議程設定者。許多領導者是憑藉解決問題的能力獲得升遷。但當他們達到事業部主管的地位時，必須減少關注於解決問題，而更多地關切辨別並預防我所謂的可預見的驚訝發生。成為問題發現者，意味著辨識新興威脅並排列優先順序，且以組織能夠做出反應的方式進行傳達。剩下的任務則要求動員預防性行動並推動組織變革。這最終意味著創造學習型組織，能有效應對環境變化，並能為競爭對手製造驚訝。
7. 從配角轉向主角。業務部門的人首先會向事業部主管尋求「正確」行為與態度的訊號，以及願景與啟發。在職能領導者層級，僅僅作為一名高效且有能的經理人──如果你願意的話，可以稱之為「職位的持有者」──是被接受的。相較之下，事業部主管不斷地「在舞台上」以更高的標準要求，也就是當典範榜樣。不論好壞，每個組織的高階領導力都具有傳染性。我的意思是，領導者的行為往往會傳遞給他們的直屬部屬，後者再傳遞給下一個層級，依此類推貫穿整體組織。隨著時間推移，這些行為會從上到下滲透組織，影響所有層級的活動。最終會體現在組織文化中，影響那些獲得升遷與被雇用進組織的人選類型，創造出自我強化的回饋循環──不論是正向或負向。

【摘錄3】__第4章：空降入職的挑戰

●組織免疫學
為了增加晉升新角色的成功率，空降的主管需要認知到，每家公司有獨特的「免疫系統」，由組織文化與政治網絡組成。正如人類免疫系統的功能是保護身體免受外來生物侵害，組織免疫系統也隨時準備好孤立並摧毀那些試圖引進「壞」主意的外來者。對於轉職中的主管來說，如何承接新角色且不觸發組織免疫系統的攻擊至關重要。關鍵在於不要做出任何讓你被貼上「危險」標籤的行為：

以為自己知道所有的答案：大衛來到Energix 時，深信流程薄弱是核心問題，且認為自己擁有解決問題的技能與知識。他很容易得出這個結論，因為流程改善是他的核心優勢，他自然地透過自己的濾鏡來解讀執行長對「紀律」的需求。他也以同樣的角度來看待公司的現有數據。因此，他進公司時，預期每個人都明白這是「問題所在」，並同意他是來解決問題的。即便他是對的也無濟於事。因為他強勢推動變革的做法，不可避免地冒犯了具影響力的人，從而在Energix引發了免疫反應。

想帶自己的人馬進公司：在反射性地從前東家挖角人才前，請先三思而後行，以免觸發免疫反應。如果你的新組織處於重新對齊或維持成功的階段，「帶自己人」的風險特別大。如果你帶領的是轉虧為盈的任務，且需要快速建立團隊，聘僱你信任且了解的能人或許合理。但在較不急迫的情況下，這種反射行為容易被大家解讀為，你對新組織的人才不滿。如果你需要更換團隊成員，首選應是現有成員的下一層級；第二個好選擇則是外聘人員—但絕對不要從你的前東家挖角。一旦你在新組織建立了一定的公信力與信任感，聯絡老同事通常沒問題，但在為關鍵職位選才時，切記欲速則不達。

給人一種「這裡一無是處」的印象：這是在轉職初期容易產生的相關症候群，當你在研究數據並深入了解新公司時，自然傾向於注意問題—辨識問題、排列優先順序，並起草修復計畫。但你不能只談論自己觀察到的問題，卻不說組織的優勢與成就。你光是在心裡認可優點不夠，你必須向組織中的其他人展現自己真心重視這些特質。如果你給人一種「這裡沒什麼好」的印象，絕對會啟動組織免疫系統。

忽視學習與適應的需求：最後，產生免疫攻擊最有效的方法，就是做出明顯違背文化的行為，且關鍵在於展現出對學習與適應的冷漠。初期，你難免會做出文化不一致的行為，這純粹是因為你對環境陌生，通常大家會原諒你。危險在於當人們認為你有，源於政治專欄作家喬治．威爾（George Will）所言的「像堪薩斯平原一樣平坦的學習曲線」。

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• • 語言
  • 中文繁體
  • 裝訂
  • 紙本平裝
• • ISBN
  • 9786267862537
  • 分級
  • 普通級
• • 頁數
  • 248
  • 商品規格
  • 17*22*0.00
• • 出版地
  • 台灣
  • 適讀年齡
  • 全齡適讀
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