【摘錄1】__前言：掌握你的下一步行動
接任新職位是領導者職業生涯中最具挑戰性的時刻。這是一個大膽的聲明，但它是事實，且擁有超過十年的研究與實踐支持。如果你能成功快速縮短學習曲線、建立關鍵人際關係並取得早期勝利，你的動能將推動你在新職位後續的表現。然而，早期的失誤會造成負面的第一印象，導致負面回饋循環，讓你顯得越來越不勝任這份工作。若不加以控制，最終可能陷入難以甚至無法恢復的下墜螺旋。
我寫了《從新主管到頂尖主管》，而本書《從新手主管到頂尖主管 實戰版》則是不可或缺的配套資源指南。因為我看到太多領導者在接任新職初期陷入不必要的麻煩。他們犯了常見的錯誤──對新組織的文化與政治了解不足；帶著預設好的「標準答案」上任；想在短時間內做太多事；沒有對齊期待——並因此付出脫軌或表現不佳的代價。
因此，我致力於開發一套架構與工具，可供領導者在幾乎任何類型的新職位轉型中使用。在開發過程中，我尋找的是：轉職中的共通點而非差異點，並將其濃縮為一套由八大要素組成的架構及配套工具，供各階層的領導者應用以加速轉職過程。這套架構摘要於「九十天行動架構」方框中。
●九十天行動架構
希望在新職位取得成功，你必須：
1. 加速學習：高效且有效的學習是成功轉職的必要基石。你愈快掌握新職位或新任務在技術、文化與政治各方面的狀況，在關鍵的前幾個月能成就的就愈多。
2. 根據情境，調整策略：不同的業務情境需要你在處理轉職時，做出重大調整。對業務現狀進行清晰的評估，是制訂轉型計畫不可或缺的前置條件。
3. 洽談成功條件：你需要思考如何與新主管建立具生產力的工作關係。這意味著要針對情境、期待、工作風格及資源，規畫一系列關鍵對話。
4. 對齊組織目標：在深入了解業務情境、主管期待與關鍵利害關係人的利益後，便能定義願景與核心目標。接著，為了實現願景並達成目標，你可以制訂策略。
5. 打造團隊：如同多數接任新職的領導者，你可能無法挑選成員，而是繼承前任留下的團隊。你必須快速評估並重建團隊，接著透過對齊目標、組織調整與激勵士氣，帶領團隊達成目標。
6. 確保早期勝利：對於建立個人公信力與創造動能，取得早期勝利至關重要。勝利能產生正向循環，將你投入組織的能量發揮出槓桿效應，讓大家感覺到好事正在發生。
7. 建立盟友：單打獨鬥難成事；你需要建立盟友來支持你的關鍵計畫。這意味著要識別哪些人的支持最重要，並制訂計畫讓他們加入陣營。
8. 自我管理：在轉型期間，你必須努力維持心理平衡、管理能量，並保有正確判斷的能力。決定「要做什麼」與「不做什麼」時，必須保持自律，且必須投入心力建立並運用適當的顧問網絡。
●不同類型轉型的挑戰
自《從新主管到頂尖主管》出版以來，我曾與數千名領導者合作，他們運用書中的觀念與工具來加速轉型。在感謝支持之餘，許多人也提出了具挑戰性的問題，其中大多圍繞在如何將書中的基本原則，應用於他們所面臨的各種不同類型的轉型挑戰中。《從新手主管到頂尖主管 實戰版》即是我對這些問題的回應。如果說《從新手主管到頂尖主管》探討的是成功轉職的共通原則，本書則是關於不同類型轉職的獨特挑戰，以及如何在你所面臨的特定情境中，應用這些原則。《從新手主管到頂尖主管》的行動架構可以應用於每一次轉職，但升遷至更高層級時的應用方式，與加入新組織或前往不同國家任職時的應用方式完全不同。如果你未能理解所處特定轉職的獨特需求，就可能讓自己陷入職涯脫軌的險境。
領導者在接任新職時，最常見的轉職類型是什麼？經過深思熟慮並根據我的研究與經驗，我選出了八種經典的轉職類型。每種類型都是本書所有章節的主題。
1. 升遷的挑戰：晉升至更高層級，並理解要在該職位成功需要做什麼，包括：專注力、授權、開發領導職能，以及展現「領導風範」等議題。
2. 領導昔日同儕的挑戰：升遷的重要變體之一，即你被提拔去管理包含你昔日同僚的團隊，這涉及建立權威與重塑既有人際關係的挑戰。
3. 企業外交的挑戰：從擁有實權的職位，轉向需要有效影響他人的職位，因此需要掌握影響力地圖、識別權勢人物及其意圖，並建立支持性的同盟。
4. 空降入職的挑戰：加入新組織，並努力理解與適應新文化、建立正確的政治「連結」，以及與新主管、同儕和其他關鍵利害關係人對齊期待。
5. 跨國調動的挑戰：在陌生的文化中領導團隊，同時要搬遷家庭並建立新的生活支持系統。
6. 徹底改造的挑戰：接手深陷困境的組織，並找出從失敗中拯救它的方法。
7. 調整重組的挑戰：繼承拒絕承認變革必要性的組織，並在潛伏的問題迫使組織進入徹底改造的情境前，創造緊迫感。
8. 業務組合的挑戰：領導不同單位處於不同模式（創業、徹底改造、加速成長、調整重組及維持成功）的組織，並找出該聚焦在何處，以及如何建立動能。
這八種類型已相當全面地列出了你目前及未來職涯中會遇到最具挑戰性的轉型。它們在現今的領導職涯中幾乎普遍存在；其普遍性與永恆性意味著，能有效應對這些挑戰的領導者將會更加成功。事實上，如果你能在這八種轉職類型中取得勝利，就能應對幾乎任何轉職挑戰！
【摘錄2】__第1章：升遷的挑戰
●成為事業部主管
我針對新任事業部主管、負責培養下一代人才的資深路徑高階主管，以及資深人資經理，進行了七十五場訪談，並基於此開發了一個職能模型，由職能領導者轉型為有效事業部主管必經的「七大地震級轉變」組成。內容如下：
1. 從專才轉向通才。公司的業務職能屬於具備自身規則與語言的管理次文化。因此，轉職至事業部主管角色的高階主管必須努力達成我所謂的「跨職能流暢度」（cross-functional fluency）。出身行銷領域的人顯然無法將營運或研發領域當成母語使用，但可以在使用上變得更流暢──熟悉各職能所使用的核心術語、工具與概念，且必須整合這些職能的工作與部門之外的其餘部分。新任單位首長必須具備足夠的知識，以便在他本身並非專家的職能領域中，評估並招募正確的領導人才。例如，雖然伯特在銷售與行銷方面有深厚經驗，且接觸過製造端，但仍需學習大量關於研發的知識才能發揮效能。
2. 從分析師轉向整合者。職能領導者的首要職責，是培養並管理部屬，以在相對狹窄、專注的領域中，達成分析深度。相比之下，事業部主管管理跨職能團隊，目標是整合集體知識，並運用這些知識來解決重要的組織問題。因此，你可以想像，新任事業部主管轉向管理整合性決策與問題解決相當關鍵；更重要的是，要學習如何適當權衡。事業部主管還必須管理「空白地帶」（white spaces）──對那些不完全屬於任何單一職能，但對業務舉足輕重的問題，承擔責任。對伯特來說，學習在不同職能之間必要權衡是特別的挑戰。
3. 從戰略家轉向策略家。比起職能副總裁，事業部主管更經常為組織建立並溝通策略方向。因此，他們必須能夠定義並清晰地傳達業務的使命與目標（做什麼）、核心能力（誰來做）、策略（如何做），以及願景（為什麼做）。此外，他們必須能夠輕鬆地切換模式，在戰略焦點（樹木）與策略焦點（森林）之間無縫切換。不可或缺的是，他們必須學習策略性思考，我指的是高度磨練以下能力：（1）在複雜且混雜的環境中，察覺重要的模式；（2）以強大且簡單的方式，將這些模式具體化並傳達給組織中的其他人；（3）運用這些見解來預判並塑造其他關鍵「玩家」（包括客戶與競爭對手）的反應。
4. 從磚瓦匠轉向建築師。隨著管理者在階層中晉升，他們愈來愈需要負責為卓越績效奠定基礎──創造出能讓業務突破的組織脈絡。為了在這方面發揮效能，事業部主管必須理解策略、結構、系統、流程與技能基礎如何相互作用。他們還必須精通組織設計、業務流程改善，以及技能開發與管理的原則。就像伯特一樣，很少有具潛力的領導者接受過正式的組織發展理論與實務培訓，這使他們在擔任組織建築師，或在評估組織發展顧問的工作成效時，顯得力不從心。
5. 從戰士轉向外交官。有效的事業部主管會看見積極塑造外部環境，以及管理與強大外部成員（包括政府、非政府組織、媒體與投資者）之間，具有關鍵關係的益處。他們會辨識跨公司合作的機會，接觸競爭對手，以協助制訂遊戲規則。相較之下，職能經理往往更專注於開發與部署內部能力，以進行更有效的競爭。
6. 從問題解決者轉向議程設定者。許多領導者是憑藉解決問題的能力獲得升遷。但當他們達到事業部主管的地位時，必須減少關注於解決問題，而更多地關切辨別並預防我所謂的可預見的驚訝發生。成為問題發現者，意味著辨識新興威脅並排列優先順序，且以組織能夠做出反應的方式進行傳達。剩下的任務則要求動員預防性行動並推動組織變革。這最終意味著創造學習型組織，能有效應對環境變化，並能為競爭對手製造驚訝。
7. 從配角轉向主角。業務部門的人首先會向事業部主管尋求「正確」行為與態度的訊號，以及願景與啟發。在職能領導者層級，僅僅作為一名高效且有能的經理人──如果你願意的話，可以稱之為「職位的持有者」──是被接受的。相較之下，事業部主管不斷地「在舞台上」以更高的標準要求，也就是當典範榜樣。不論好壞，每個組織的高階領導力都具有傳染性。我的意思是，領導者的行為往往會傳遞給他們的直屬部屬，後者再傳遞給下一個層級，依此類推貫穿整體組織。隨著時間推移，這些行為會從上到下滲透組織，影響所有層級的活動。最終會體現在組織文化中，影響那些獲得升遷與被雇用進組織的人選類型，創造出自我強化的回饋循環──不論是正向或負向。
【摘錄3】__第4章：空降入職的挑戰
●組織免疫學
為了增加晉升新角色的成功率，空降的主管需要認知到，每家公司有獨特的「免疫系統」，由組織文化與政治網絡組成。正如人類免疫系統的功能是保護身體免受外來生物侵害，組織免疫系統也隨時準備好孤立並摧毀那些試圖引進「壞」主意的外來者。對於轉職中的主管來說，如何承接新角色且不觸發組織免疫系統的攻擊至關重要。關鍵在於不要做出任何讓你被貼上「危險」標籤的行為：
以為自己知道所有的答案：大衛來到Energix 時，深信流程薄弱是核心問題，且認為自己擁有解決問題的技能與知識。他很容易得出這個結論，因為流程改善是他的核心優勢，他自然地透過自己的濾鏡來解讀執行長對「紀律」的需求。他也以同樣的角度來看待公司的現有數據。因此，他進公司時，預期每個人都明白這是「問題所在」，並同意他是來解決問題的。即便他是對的也無濟於事。因為他強勢推動變革的做法，不可避免地冒犯了具影響力的人，從而在Energix引發了免疫反應。
想帶自己的人馬進公司：在反射性地從前東家挖角人才前，請先三思而後行，以免觸發免疫反應。如果你的新組織處於重新對齊或維持成功的階段，「帶自己人」的風險特別大。如果你帶領的是轉虧為盈的任務，且需要快速建立團隊，聘僱你信任且了解的能人或許合理。但在較不急迫的情況下，這種反射行為容易被大家解讀為，你對新組織的人才不滿。如果你需要更換團隊成員，首選應是現有成員的下一層級；第二個好選擇則是外聘人員—但絕對不要從你的前東家挖角。一旦你在新組織建立了一定的公信力與信任感，聯絡老同事通常沒問題，但在為關鍵職位選才時，切記欲速則不達。
給人一種「這裡一無是處」的印象：這是在轉職初期容易產生的相關症候群，當你在研究數據並深入了解新公司時，自然傾向於注意問題—辨識問題、排列優先順序，並起草修復計畫。但你不能只談論自己觀察到的問題，卻不說組織的優勢與成就。你光是在心裡認可優點不夠，你必須向組織中的其他人展現自己真心重視這些特質。如果你給人一種「這裡沒什麼好」的印象，絕對會啟動組織免疫系統。
忽視學習與適應的需求：最後，產生免疫攻擊最有效的方法，就是做出明顯違背文化的行為，且關鍵在於展現出對學習與適應的冷漠。初期，你難免會做出文化不一致的行為，這純粹是因為你對環境陌生，通常大家會原諒你。危險在於當人們認為你有，源於政治專欄作家喬治．威爾（George Will）所言的「像堪薩斯平原一樣平坦的學習曲線」。
接任新職位是領導者職業生涯中最具挑戰性的時刻。這是一個大膽的聲明，但它是事實，且擁有超過十年的研究與實踐支持。如果你能成功快速縮短學習曲線、建立關鍵人際關係並取得早期勝利，你的動能將推動你在新職位後續的表現。然而，早期的失誤會造成負面的第一印象，導致負面回饋循環，讓你顯得越來越不勝任這份工作。若不加以控制，最終可能陷入難以甚至無法恢復的下墜螺旋。
我寫了《從新主管到頂尖主管》，而本書《從新手主管到頂尖主管 實戰版》則是不可或缺的配套資源指南。因為我看到太多領導者在接任新職初期陷入不必要的麻煩。他們犯了常見的錯誤──對新組織的文化與政治了解不足；帶著預設好的「標準答案」上任；想在短時間內做太多事；沒有對齊期待——並因此付出脫軌或表現不佳的代價。
因此，我致力於開發一套架構與工具，可供領導者在幾乎任何類型的新職位轉型中使用。在開發過程中，我尋找的是：轉職中的共通點而非差異點，並將其濃縮為一套由八大要素組成的架構及配套工具，供各階層的領導者應用以加速轉職過程。這套架構摘要於「九十天行動架構」方框中。
●九十天行動架構
希望在新職位取得成功，你必須：
1. 加速學習：高效且有效的學習是成功轉職的必要基石。你愈快掌握新職位或新任務在技術、文化與政治各方面的狀況，在關鍵的前幾個月能成就的就愈多。
2. 根據情境，調整策略：不同的業務情境需要你在處理轉職時，做出重大調整。對業務現狀進行清晰的評估，是制訂轉型計畫不可或缺的前置條件。
3. 洽談成功條件：你需要思考如何與新主管建立具生產力的工作關係。這意味著要針對情境、期待、工作風格及資源，規畫一系列關鍵對話。
4. 對齊組織目標：在深入了解業務情境、主管期待與關鍵利害關係人的利益後，便能定義願景與核心目標。接著，為了實現願景並達成目標，你可以制訂策略。
5. 打造團隊：如同多數接任新職的領導者，你可能無法挑選成員，而是繼承前任留下的團隊。你必須快速評估並重建團隊，接著透過對齊目標、組織調整與激勵士氣，帶領團隊達成目標。
6. 確保早期勝利：對於建立個人公信力與創造動能，取得早期勝利至關重要。勝利能產生正向循環，將你投入組織的能量發揮出槓桿效應，讓大家感覺到好事正在發生。
7. 建立盟友：單打獨鬥難成事；你需要建立盟友來支持你的關鍵計畫。這意味著要識別哪些人的支持最重要，並制訂計畫讓他們加入陣營。
8. 自我管理：在轉型期間，你必須努力維持心理平衡、管理能量，並保有正確判斷的能力。決定「要做什麼」與「不做什麼」時，必須保持自律，且必須投入心力建立並運用適當的顧問網絡。
●不同類型轉型的挑戰
自《從新主管到頂尖主管》出版以來，我曾與數千名領導者合作，他們運用書中的觀念與工具來加速轉型。在感謝支持之餘，許多人也提出了具挑戰性的問題，其中大多圍繞在如何將書中的基本原則，應用於他們所面臨的各種不同類型的轉型挑戰中。《從新手主管到頂尖主管 實戰版》即是我對這些問題的回應。如果說《從新手主管到頂尖主管》探討的是成功轉職的共通原則，本書則是關於不同類型轉職的獨特挑戰，以及如何在你所面臨的特定情境中，應用這些原則。《從新手主管到頂尖主管》的行動架構可以應用於每一次轉職，但升遷至更高層級時的應用方式，與加入新組織或前往不同國家任職時的應用方式完全不同。如果你未能理解所處特定轉職的獨特需求，就可能讓自己陷入職涯脫軌的險境。
領導者在接任新職時，最常見的轉職類型是什麼？經過深思熟慮並根據我的研究與經驗，我選出了八種經典的轉職類型。每種類型都是本書所有章節的主題。
1. 升遷的挑戰：晉升至更高層級，並理解要在該職位成功需要做什麼，包括：專注力、授權、開發領導職能，以及展現「領導風範」等議題。
2. 領導昔日同儕的挑戰：升遷的重要變體之一，即你被提拔去管理包含你昔日同僚的團隊，這涉及建立權威與重塑既有人際關係的挑戰。
3. 企業外交的挑戰：從擁有實權的職位，轉向需要有效影響他人的職位，因此需要掌握影響力地圖、識別權勢人物及其意圖，並建立支持性的同盟。
4. 空降入職的挑戰：加入新組織，並努力理解與適應新文化、建立正確的政治「連結」，以及與新主管、同儕和其他關鍵利害關係人對齊期待。
5. 跨國調動的挑戰：在陌生的文化中領導團隊，同時要搬遷家庭並建立新的生活支持系統。
6. 徹底改造的挑戰：接手深陷困境的組織，並找出從失敗中拯救它的方法。
7. 調整重組的挑戰：繼承拒絕承認變革必要性的組織，並在潛伏的問題迫使組織進入徹底改造的情境前，創造緊迫感。
8. 業務組合的挑戰：領導不同單位處於不同模式（創業、徹底改造、加速成長、調整重組及維持成功）的組織，並找出該聚焦在何處，以及如何建立動能。
這八種類型已相當全面地列出了你目前及未來職涯中會遇到最具挑戰性的轉型。它們在現今的領導職涯中幾乎普遍存在；其普遍性與永恆性意味著，能有效應對這些挑戰的領導者將會更加成功。事實上，如果你能在這八種轉職類型中取得勝利，就能應對幾乎任何轉職挑戰！
【摘錄2】__第1章：升遷的挑戰
●成為事業部主管
我針對新任事業部主管、負責培養下一代人才的資深路徑高階主管，以及資深人資經理，進行了七十五場訪談，並基於此開發了一個職能模型，由職能領導者轉型為有效事業部主管必經的「七大地震級轉變」組成。內容如下：
1. 從專才轉向通才。公司的業務職能屬於具備自身規則與語言的管理次文化。因此，轉職至事業部主管角色的高階主管必須努力達成我所謂的「跨職能流暢度」（cross-functional fluency）。出身行銷領域的人顯然無法將營運或研發領域當成母語使用，但可以在使用上變得更流暢──熟悉各職能所使用的核心術語、工具與概念，且必須整合這些職能的工作與部門之外的其餘部分。新任單位首長必須具備足夠的知識，以便在他本身並非專家的職能領域中，評估並招募正確的領導人才。例如，雖然伯特在銷售與行銷方面有深厚經驗，且接觸過製造端，但仍需學習大量關於研發的知識才能發揮效能。
2. 從分析師轉向整合者。職能領導者的首要職責，是培養並管理部屬，以在相對狹窄、專注的領域中，達成分析深度。相比之下，事業部主管管理跨職能團隊，目標是整合集體知識，並運用這些知識來解決重要的組織問題。因此，你可以想像，新任事業部主管轉向管理整合性決策與問題解決相當關鍵；更重要的是，要學習如何適當權衡。事業部主管還必須管理「空白地帶」（white spaces）──對那些不完全屬於任何單一職能，但對業務舉足輕重的問題，承擔責任。對伯特來說，學習在不同職能之間必要權衡是特別的挑戰。
3. 從戰略家轉向策略家。比起職能副總裁，事業部主管更經常為組織建立並溝通策略方向。因此，他們必須能夠定義並清晰地傳達業務的使命與目標（做什麼）、核心能力（誰來做）、策略（如何做），以及願景（為什麼做）。此外，他們必須能夠輕鬆地切換模式，在戰略焦點（樹木）與策略焦點（森林）之間無縫切換。不可或缺的是，他們必須學習策略性思考，我指的是高度磨練以下能力：（1）在複雜且混雜的環境中，察覺重要的模式；（2）以強大且簡單的方式，將這些模式具體化並傳達給組織中的其他人；（3）運用這些見解來預判並塑造其他關鍵「玩家」（包括客戶與競爭對手）的反應。
4. 從磚瓦匠轉向建築師。隨著管理者在階層中晉升，他們愈來愈需要負責為卓越績效奠定基礎──創造出能讓業務突破的組織脈絡。為了在這方面發揮效能，事業部主管必須理解策略、結構、系統、流程與技能基礎如何相互作用。他們還必須精通組織設計、業務流程改善，以及技能開發與管理的原則。就像伯特一樣，很少有具潛力的領導者接受過正式的組織發展理論與實務培訓，這使他們在擔任組織建築師，或在評估組織發展顧問的工作成效時，顯得力不從心。
5. 從戰士轉向外交官。有效的事業部主管會看見積極塑造外部環境，以及管理與強大外部成員（包括政府、非政府組織、媒體與投資者）之間，具有關鍵關係的益處。他們會辨識跨公司合作的機會，接觸競爭對手，以協助制訂遊戲規則。相較之下，職能經理往往更專注於開發與部署內部能力，以進行更有效的競爭。
6. 從問題解決者轉向議程設定者。許多領導者是憑藉解決問題的能力獲得升遷。但當他們達到事業部主管的地位時，必須減少關注於解決問題，而更多地關切辨別並預防我所謂的可預見的驚訝發生。成為問題發現者，意味著辨識新興威脅並排列優先順序，且以組織能夠做出反應的方式進行傳達。剩下的任務則要求動員預防性行動並推動組織變革。這最終意味著創造學習型組織，能有效應對環境變化，並能為競爭對手製造驚訝。
7. 從配角轉向主角。業務部門的人首先會向事業部主管尋求「正確」行為與態度的訊號，以及願景與啟發。在職能領導者層級，僅僅作為一名高效且有能的經理人──如果你願意的話，可以稱之為「職位的持有者」──是被接受的。相較之下，事業部主管不斷地「在舞台上」以更高的標準要求，也就是當典範榜樣。不論好壞，每個組織的高階領導力都具有傳染性。我的意思是，領導者的行為往往會傳遞給他們的直屬部屬，後者再傳遞給下一個層級，依此類推貫穿整體組織。隨著時間推移，這些行為會從上到下滲透組織，影響所有層級的活動。最終會體現在組織文化中，影響那些獲得升遷與被雇用進組織的人選類型，創造出自我強化的回饋循環──不論是正向或負向。
【摘錄3】__第4章：空降入職的挑戰
●組織免疫學
為了增加晉升新角色的成功率，空降的主管需要認知到，每家公司有獨特的「免疫系統」，由組織文化與政治網絡組成。正如人類免疫系統的功能是保護身體免受外來生物侵害，組織免疫系統也隨時準備好孤立並摧毀那些試圖引進「壞」主意的外來者。對於轉職中的主管來說，如何承接新角色且不觸發組織免疫系統的攻擊至關重要。關鍵在於不要做出任何讓你被貼上「危險」標籤的行為：
以為自己知道所有的答案：大衛來到Energix 時，深信流程薄弱是核心問題，且認為自己擁有解決問題的技能與知識。他很容易得出這個結論，因為流程改善是他的核心優勢，他自然地透過自己的濾鏡來解讀執行長對「紀律」的需求。他也以同樣的角度來看待公司的現有數據。因此，他進公司時，預期每個人都明白這是「問題所在」，並同意他是來解決問題的。即便他是對的也無濟於事。因為他強勢推動變革的做法，不可避免地冒犯了具影響力的人，從而在Energix引發了免疫反應。
想帶自己的人馬進公司：在反射性地從前東家挖角人才前，請先三思而後行，以免觸發免疫反應。如果你的新組織處於重新對齊或維持成功的階段，「帶自己人」的風險特別大。如果你帶領的是轉虧為盈的任務，且需要快速建立團隊，聘僱你信任且了解的能人或許合理。但在較不急迫的情況下，這種反射行為容易被大家解讀為，你對新組織的人才不滿。如果你需要更換團隊成員，首選應是現有成員的下一層級；第二個好選擇則是外聘人員—但絕對不要從你的前東家挖角。一旦你在新組織建立了一定的公信力與信任感，聯絡老同事通常沒問題，但在為關鍵職位選才時，切記欲速則不達。
給人一種「這裡一無是處」的印象：這是在轉職初期容易產生的相關症候群，當你在研究數據並深入了解新公司時，自然傾向於注意問題—辨識問題、排列優先順序，並起草修復計畫。但你不能只談論自己觀察到的問題，卻不說組織的優勢與成就。你光是在心裡認可優點不夠，你必須向組織中的其他人展現自己真心重視這些特質。如果你給人一種「這裡沒什麼好」的印象，絕對會啟動組織免疫系統。
忽視學習與適應的需求：最後，產生免疫攻擊最有效的方法，就是做出明顯違背文化的行為，且關鍵在於展現出對學習與適應的冷漠。初期，你難免會做出文化不一致的行為，這純粹是因為你對環境陌生，通常大家會原諒你。危險在於當人們認為你有，源於政治專欄作家喬治．威爾（George Will）所言的「像堪薩斯平原一樣平坦的學習曲線」。
