用人與帶人的問題，歷史都有答案： 讀歷史可以學會什麼？領導者最常遇到的問題，九成能在中外歷史裡找到答案！
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內容簡介
◎目標怎麼設計，全員願意執行？看印度聖雄甘地用「鹽」喚起民眾共鳴。
◎構想雖好，但改革過程更重要。秦始皇、王安石就因為太躁進而失敗。
◎弱者懂得合作，就不怕強敵。諸葛孔明聯合東吳、擊退曹操40萬大軍。
◎曹操的用人學：不看出身，只拔擢有能力的人。萬一這人的人品有問題？
本書作者增田賢作是企業管理顧問，
曾與超過100家企業的經營者與經營幹部合作，
許多學員常問他：
「一位企管顧問為何要寫關於歷史的書？讀歷史可以學會什麼？」
因為，領導者經常要在不確定的環境中做決定，
而他心中最棒的決策準則，就是「以史為鏡」，
本書就是歷史上最偉大的35位領導者的教誨。
◎領導者必備──不迷惘的行動力！
‧遇到困境時權力要集中，讓組織朝同一方向前進。
土耳其國父阿塔圖克為了重整軍隊，把兩個有影響力卻不聽話的人，
一個派駐外國、一個驅逐出去，果然完成統一大業。
推行改革計畫時，有人不想配合，怎麼辦？
你得讓適合的人上車，不適合的人下車！
‧領導者的大忌：疏遠了該親近的人，親近了該疏遠的人。
末代俄皇尼古拉二世，疏遠了宰相維特，卻親近妖僧拉斯普丁，
結果因革命而下臺。領導者不能被情感蒙蔽，要多採納不同人的觀點。
◎如何讓團隊與組織不斷成長？
‧過度精簡人員，會讓組織陷入苦戰。
史達林害怕被推翻，便發動「大清洗」，殺害或流放許多高官與將領。
導致蘇聯軍隊嚴重弱化，先是打芬蘭損失慘重、接著德軍又長驅直入。
領導者應有願意讓利的器量，積極培育人才，才能壯大組織。
‧用人不看出身，任用有能力的人。
黃巾之亂後，儘管餘黨不被社會信任，曹操卻從中拔擢優秀人才。
赤壁之戰大敗後，曹操立刻發布〈求賢令〉，強調唯才是用！
何謂「適合」的人才？要看價值觀與思維是否與領導者契合。
◎如何贏得周遭人的信任？
．機會是留給平時就準備好的人。
鋼鐵大王卡內基曾任職鐵路公司，某天火車因事故停駛，主管又不在，
幸好他平時仔細觀察主管下令，便冒名以主管名義發電報、順利調度列車。
贏得信賴的人，不把「沒做過」當藉口，勇於挑戰更高階的工作。
．心懷寬容與感謝，連敵人都能原諒。
埃及統治者薩拉丁雖是伊斯蘭教徒，打下耶路撒冷後卻未殘酷對待十字軍，
相反的，只要敵軍付贖金，他被釋放離去，因此寬容的美名傳遍歐洲。
如何贏得人心？選擇寬容，尊敬與感謝他人，自然有人追隨。
．國家會滅亡，只因建造了一座昂貴的陵墓……。
在現代人眼中，泰姬瑪哈陵是愛的象徵，它卻壓垮了國家的財政。
領導者須明白，運用資源是為了讓組織永續成長，不是個人奢侈享樂。
讀歷史可以學會什麼？
領導者最常遇到的用人、帶人、目標設計與管理，
九成能在中外歷史裡找到答案。
◎構想雖好，但改革過程更重要。秦始皇、王安石就因為太躁進而失敗。
◎弱者懂得合作，就不怕強敵。諸葛孔明聯合東吳、擊退曹操40萬大軍。
◎曹操的用人學：不看出身，只拔擢有能力的人。萬一這人的人品有問題？
本書作者增田賢作是企業管理顧問，
曾與超過100家企業的經營者與經營幹部合作，
許多學員常問他：
「一位企管顧問為何要寫關於歷史的書？讀歷史可以學會什麼？」
因為，領導者經常要在不確定的環境中做決定，
而他心中最棒的決策準則，就是「以史為鏡」，
本書就是歷史上最偉大的35位領導者的教誨。
◎領導者必備──不迷惘的行動力！
‧遇到困境時權力要集中，讓組織朝同一方向前進。
土耳其國父阿塔圖克為了重整軍隊，把兩個有影響力卻不聽話的人，
一個派駐外國、一個驅逐出去，果然完成統一大業。
推行改革計畫時，有人不想配合，怎麼辦？
你得讓適合的人上車，不適合的人下車！
‧領導者的大忌：疏遠了該親近的人，親近了該疏遠的人。
末代俄皇尼古拉二世，疏遠了宰相維特，卻親近妖僧拉斯普丁，
結果因革命而下臺。領導者不能被情感蒙蔽，要多採納不同人的觀點。
◎如何讓團隊與組織不斷成長？
‧過度精簡人員，會讓組織陷入苦戰。
史達林害怕被推翻，便發動「大清洗」，殺害或流放許多高官與將領。
導致蘇聯軍隊嚴重弱化，先是打芬蘭損失慘重、接著德軍又長驅直入。
領導者應有願意讓利的器量，積極培育人才，才能壯大組織。
‧用人不看出身，任用有能力的人。
黃巾之亂後，儘管餘黨不被社會信任，曹操卻從中拔擢優秀人才。
赤壁之戰大敗後，曹操立刻發布〈求賢令〉，強調唯才是用！
何謂「適合」的人才？要看價值觀與思維是否與領導者契合。
◎如何贏得周遭人的信任？
．機會是留給平時就準備好的人。
鋼鐵大王卡內基曾任職鐵路公司，某天火車因事故停駛，主管又不在，
幸好他平時仔細觀察主管下令，便冒名以主管名義發電報、順利調度列車。
贏得信賴的人，不把「沒做過」當藉口，勇於挑戰更高階的工作。
．心懷寬容與感謝，連敵人都能原諒。
埃及統治者薩拉丁雖是伊斯蘭教徒，打下耶路撒冷後卻未殘酷對待十字軍，
相反的，只要敵軍付贖金，他被釋放離去，因此寬容的美名傳遍歐洲。
如何贏得人心？選擇寬容，尊敬與感謝他人，自然有人追隨。
．國家會滅亡，只因建造了一座昂貴的陵墓……。
在現代人眼中，泰姬瑪哈陵是愛的象徵，它卻壓垮了國家的財政。
領導者須明白，運用資源是為了讓組織永續成長，不是個人奢侈享樂。
讀歷史可以學會什麼？
領導者最常遇到的用人、帶人、目標設計與管理，
九成能在中外歷史裡找到答案。
名人推薦
台灣人力資本（股）公司執行長／晉麗明
「歷史說書人History Storyteller」粉專創辦人／江仲淵
「歷史說書人History Storyteller」粉專創辦人／江仲淵
目錄
推薦序 以歷史為師，成為聰明的領導者／晉麗明
前言 史上最偉大領導者的教誨
第1章 不迷惘的行動力
成功是靠實績與人望逐漸累積。──尤利烏斯．凱撒
困境時集中權力，讓組織朝同一方向前進。──穆斯塔法．凱末爾．阿塔圖克
即使孤立無援、身陷荒謬的局面，也絕不屈服。──溫斯頓・邱吉爾
設定讓人有共鳴的目標。──聖雄甘地
領導者的工作，就是面對未知並做出決斷。──瑪格麗特・柴契爾
急著推行先進政策，反而導致滅亡。──秦始皇的反省
最大的危機，始於榮耀的開始。──拿破崙・波拿巴的反省
疏遠了該親近的人，親近了該疏遠的人。──尼古拉二世的反省
第2章 施行改革的順序
弱者只要懂得合作，就不怕強敵。──諸葛孔明
看見他人需求，靈感自然湧現。──李奧納多．達文西
領導者要親自學習，率先採納。──彼得大帝
如有必要，對手也能合作。──瑪麗亞・特蕾莎
讓現狀可視化、數字化。──佛蘿倫絲．南丁格爾
顧客滿意與員工滿意並不衝突。──亨利・福特
構想雖好，但推進方式錯了。──王安石的反省
太依賴數據，反而看不清實情。──羅伯特・麥納馬拉的反省
第3章 讓團隊與組織不斷成長
想教別人，自己必須先正確。──孔子
不看出身，只拔擢真正有能力的人。──曹操
邊肯定對方、邊推動事情。──奧古斯都
從未來出發，思考所需人才。──拉瑪五世
領導者過強，部屬就無法成長。──項羽的反省
過度精簡人員，陷入苦戰。──約瑟夫・史達林的反省
第4章 贏得周圍信任
以銅為鏡，以古為鏡，以人為鏡。──唐太宗
心懷感謝，連敵人都能原諒。──薩拉丁
懷抱高遠志向，就能做到自我犧牲。──康熙
機會是留給平時就準備好的人。──安德魯．卡內基
資訊輸入的途徑不只一種，要多元。──海倫・凱勒
沉溺於嗜好，導致亡國。──宋徽宗的反省
只因建造了一座荒唐的陵墓……。──沙賈漢的反省
第5章 重視自身健康
想長壽，就要在進食時多咀嚼。──威廉・格萊斯頓
規律生活、適度運動，是長壽祕訣。──伊莉莎白二世
酗酒會失去自制，最終折損壽命。──亞歷山大大帝的反省
頭痛初癒，不可做重大決定。──尤里西斯・格蘭特的反省
身體狀況不佳，別硬撐。──伍德羅．威爾遜的反省
被酒吞噬，最後出盡洋相。──鮑里斯・葉爾欽的反省
審訂者的話
後記 讀史，是為了做出更好的決策
參考文獻
前言 史上最偉大領導者的教誨
第1章 不迷惘的行動力
成功是靠實績與人望逐漸累積。──尤利烏斯．凱撒
困境時集中權力，讓組織朝同一方向前進。──穆斯塔法．凱末爾．阿塔圖克
即使孤立無援、身陷荒謬的局面，也絕不屈服。──溫斯頓・邱吉爾
設定讓人有共鳴的目標。──聖雄甘地
領導者的工作，就是面對未知並做出決斷。──瑪格麗特・柴契爾
急著推行先進政策，反而導致滅亡。──秦始皇的反省
最大的危機，始於榮耀的開始。──拿破崙・波拿巴的反省
疏遠了該親近的人，親近了該疏遠的人。──尼古拉二世的反省
第2章 施行改革的順序
弱者只要懂得合作，就不怕強敵。──諸葛孔明
看見他人需求，靈感自然湧現。──李奧納多．達文西
領導者要親自學習，率先採納。──彼得大帝
如有必要，對手也能合作。──瑪麗亞・特蕾莎
讓現狀可視化、數字化。──佛蘿倫絲．南丁格爾
顧客滿意與員工滿意並不衝突。──亨利・福特
構想雖好，但推進方式錯了。──王安石的反省
太依賴數據，反而看不清實情。──羅伯特・麥納馬拉的反省
第3章 讓團隊與組織不斷成長
想教別人，自己必須先正確。──孔子
不看出身，只拔擢真正有能力的人。──曹操
邊肯定對方、邊推動事情。──奧古斯都
從未來出發，思考所需人才。──拉瑪五世
領導者過強，部屬就無法成長。──項羽的反省
過度精簡人員，陷入苦戰。──約瑟夫・史達林的反省
第4章 贏得周圍信任
以銅為鏡，以古為鏡，以人為鏡。──唐太宗
心懷感謝，連敵人都能原諒。──薩拉丁
懷抱高遠志向，就能做到自我犧牲。──康熙
機會是留給平時就準備好的人。──安德魯．卡內基
資訊輸入的途徑不只一種，要多元。──海倫・凱勒
沉溺於嗜好，導致亡國。──宋徽宗的反省
只因建造了一座荒唐的陵墓……。──沙賈漢的反省
第5章 重視自身健康
想長壽，就要在進食時多咀嚼。──威廉・格萊斯頓
規律生活、適度運動，是長壽祕訣。──伊莉莎白二世
酗酒會失去自制，最終折損壽命。──亞歷山大大帝的反省
頭痛初癒，不可做重大決定。──尤里西斯・格蘭特的反省
身體狀況不佳，別硬撐。──伍德羅．威爾遜的反省
被酒吞噬，最後出盡洋相。──鮑里斯・葉爾欽的反省
審訂者的話
後記 讀史，是為了做出更好的決策
參考文獻
序／導讀
推薦序
以歷史為師，成為聰明的領導者
台灣人力資本（股）公司執行長／晉麗明
我在帶領104獵才團隊時，接觸過各行各業的經營者及主管，他們在領導企業的過程中，最大的兩個挑戰就是用人與管理；他們苦於找不到「對」的人才、難以凝聚共識、驅動團隊成員達成目標、創造績效。好人才難留任，更是領導者心中永遠的痛。
根據統計，企業經營者多半是業務與研發背景出身，由於有開疆闢土的精神及研發創新的勇氣，因此創立自己的事業。但是，經營團隊與領導管理卻成為他們最大的致命傷，這也是「創業失敗率」與「職場離職率」居高不下的原因。
管理者只憑直覺與經驗領導團隊，這種土法煉鋼的拙劣方法，不僅讓自己遍體鱗傷，更會讓組織瀕臨險境。
站在巨人的肩膀上前行，才是聰明的經營者。華倫．巴菲特（Warren Buffett）、伊隆．馬斯克（Elon Musk）、張忠謀等中外成功企業家，都熱愛閱讀歷史傳記，並從前人的經驗與教訓中獲得啟發，從而內化為經營管理的策略思維，他們的成功奠基於借力使力，在歷史中找到突破局限的寶貴智慧。
大是文化出版的《用人與帶人的問題，歷史都有答案》，由日本的企業管理顧問增田賢作撰述，本書擷取知名歷史人物的重要事蹟，從名人傳記中萃取發人深省的案例，協助讀者從中發崛經營管理的務實心法。
這些重要的歷史情境，藉由作者的精湛筆觸，鮮活的在我們眼前重映，你可以一窺尤利烏斯．凱撒（Julius Caesar）果斷抉擇、身先士卒的領導風範；也可以看見溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill）從困境突圍、永不放棄的意志力；聖雄甘地（Mahatma Gandhi）化解隔閡、展現包容、凝取共識的影響力；諸葛孔明在三分天下亂世中的宏偉謀略；佛蘿倫絲．南丁格爾（Florence Nightingale）在還沒有人工智慧的時代，就重視數據、堅守科學精神；一代梟雄曹操辨人、用人的識才能力；唐太宗虛心接受勸諫的胸襟與雅量；以及宋徽宗沉溺享樂，導致亡國的悲劇。
本書副書名中的「領導者最常遇到的問題，九成能在中外歷史裡找到答案」，點出了善用歷史事例的重要；歷史不僅是過去的紀錄，也是對未來的預言，因為總在不同時代重複發生相同的場景。
如果我們不能以古為鏡、記取前車之鑑，就無法在鑑往知來的歷史長河中、擷取管理智慧、贏得先機。
歷史不是憑空杜撰，前人用血汗與心力構築的管理經驗，現在藉由歷史研究，從成功與失敗的事例中，萃取管理的精華。本書是經營管理的智慧寶典，也是工作與人生的啟示錄。
本書內容由決策、洞察、培育、人格、健康等五個構面組成，探討及詮釋管理者須具備的核心關鍵能力；如果你正面臨複雜的管理問題，想在歷史案例的加持下，快速打通任督二脈，強烈建議閱讀本書，讓35位歷史導師助你一臂之力。
這本書不僅適合為人才與管理問題所苦的經營者與主管閱讀，也能提供上班族作為經營職場與人生的指引，讓大家從名人傳記的風華與脈絡中，找到升級智慧的啟示與方法。
前言 史上最偉大領導者的教誨
或許有人會問：「為什麼管理顧問會寫世界史的書？」。但對我來說，這是再自然不過的事。
我身為管理顧問，曾面對許多企業的經營者與第一線領導者。在過程中，我強烈感受到，這些領導他人的工作，沒有標準答案。市場環境不斷變化，人和組織也不一定會如預期般運作。要在這種情況下創造成果，內心必須有一套判斷的主軸。
而賦予我這個主軸的，正是歷史。我從小就熱愛歷史，無論日本史或世界史，
總是沉浸在傳記和戰記中。但當時純粹只是興趣，從未想過會與未來的工作有關。上大學後，我進入法學院就讀，隨後步入商業領域。現在，在管理顧問的第一線工作時，我深切感受到，過去讀到的領導者的處世態度，正是現代社會也通用的智慧。
所謂向歷史學習，並非單純記憶事件的年號和結果，學習的重點在於：領導者在什麼樣的情況下，做出了什麼樣的判斷。
也就是說，思考方式才是學習的價值所在。
重新體驗「當時他們為何會那樣判斷」
本書的目標讀者群，是以商業領域的領導階層為主。不限於經營者或經理，也包括帶領小團隊的幹部，或是支撐部門的關鍵人物，內容主要是針對所有在職場上領導部屬的人。領導者須具備的職責，大致可分為以下三種：
1.提出組織該前進的方向，並制定計畫。
2.決定如何利用資源（人、物、錢、資訊）。
3.根據計畫，實際創造成果。
換言之，領導者是制定計畫、判斷、採取行動並創造成果的人。而為了提高判斷與行動的精準度，學習歷史上領袖的思維，是非常有效的訓練。
例如，身處戰爭中的英國首相溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill）、生存於亂世的德川家康，或是廢除種族隔離政策的納爾遜．曼德拉（Nelson Mandela）。他們所處的時代與國家各異，但都被迫在看不見未來的狀況下做決定。
他們不斷在沒有正確答案的狀況下決策，現代的我們也是如此。無論資訊多麼充足，仍無法預測未來。正因如此，才要將歷史作為思考與判斷的材料來解讀──這將成為領導者判斷主軸的依託。
在沒有正解的時代，推導出最佳解答
本書以決策力、洞察力、培育力、人格力、健康力等這五個切入點為主幹，向世界史中的35位領導者學習。
除了拿破崙．波拿巴（Napoleon Bonaparte）、李奧納多．達文西（Leonardo da Vinci）等耳熟能詳的人物之外，還包括蒙兀兒帝國的沙賈漢（Shah Jahan）、清朝的康熙，乃至現代俄羅斯的葉爾欽（Boris Yeltsin），跨越地區與時代，廣泛選取。
他們在什麼樣的背景下，有什麼煩惱？做出何種決策？又迎來什麼樣的結果？我們將從他們選擇的過程，淬鍊出現代也能通用的普遍性領導理論。
雖然近年有人認為，以年輕世代為中心，「擺脫歷史」的風潮漸漸盛行。但我深信正因如此，向歷史學習才有可能成為最強大的武器。因為歷史是人類數千年來所累積、決策（失敗及成功）的集體智慧。
其中蘊含的「對人性的理解」與「本質上的判斷力」，是單靠耍小聰明也無法企及的。向歷史學習並非為了知道標準答案，而是學習在沒有正解的時代，推導出屬於自己的最佳解答。本書的目標是讓讀者藉由學習歷史，磨練自身的判斷主軸，並掌握身為領導者更深層思考、正確行動的思維模式。
現代社會各方面都趨於複雜，並以前所未有的速度變化。在這樣的時代，擁有一套既靈活又不動搖的判斷主軸，正是領導者最大的強項。
請翻開本書，試著與過去的領導者們對話。若您能在他們的思維與決策中，重新審視自己身為領導者應有的樣貌，我將深感榮幸。那麼，故事開始。願歷史能成為引領各位前進的指南針。
以歷史為師，成為聰明的領導者
台灣人力資本（股）公司執行長／晉麗明
我在帶領104獵才團隊時，接觸過各行各業的經營者及主管，他們在領導企業的過程中，最大的兩個挑戰就是用人與管理；他們苦於找不到「對」的人才、難以凝聚共識、驅動團隊成員達成目標、創造績效。好人才難留任，更是領導者心中永遠的痛。
根據統計，企業經營者多半是業務與研發背景出身，由於有開疆闢土的精神及研發創新的勇氣，因此創立自己的事業。但是，經營團隊與領導管理卻成為他們最大的致命傷，這也是「創業失敗率」與「職場離職率」居高不下的原因。
管理者只憑直覺與經驗領導團隊，這種土法煉鋼的拙劣方法，不僅讓自己遍體鱗傷，更會讓組織瀕臨險境。
站在巨人的肩膀上前行，才是聰明的經營者。華倫．巴菲特（Warren Buffett）、伊隆．馬斯克（Elon Musk）、張忠謀等中外成功企業家，都熱愛閱讀歷史傳記，並從前人的經驗與教訓中獲得啟發，從而內化為經營管理的策略思維，他們的成功奠基於借力使力，在歷史中找到突破局限的寶貴智慧。
大是文化出版的《用人與帶人的問題，歷史都有答案》，由日本的企業管理顧問增田賢作撰述，本書擷取知名歷史人物的重要事蹟，從名人傳記中萃取發人深省的案例，協助讀者從中發崛經營管理的務實心法。
這些重要的歷史情境，藉由作者的精湛筆觸，鮮活的在我們眼前重映，你可以一窺尤利烏斯．凱撒（Julius Caesar）果斷抉擇、身先士卒的領導風範；也可以看見溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill）從困境突圍、永不放棄的意志力；聖雄甘地（Mahatma Gandhi）化解隔閡、展現包容、凝取共識的影響力；諸葛孔明在三分天下亂世中的宏偉謀略；佛蘿倫絲．南丁格爾（Florence Nightingale）在還沒有人工智慧的時代，就重視數據、堅守科學精神；一代梟雄曹操辨人、用人的識才能力；唐太宗虛心接受勸諫的胸襟與雅量；以及宋徽宗沉溺享樂，導致亡國的悲劇。
本書副書名中的「領導者最常遇到的問題，九成能在中外歷史裡找到答案」，點出了善用歷史事例的重要；歷史不僅是過去的紀錄，也是對未來的預言，因為總在不同時代重複發生相同的場景。
如果我們不能以古為鏡、記取前車之鑑，就無法在鑑往知來的歷史長河中、擷取管理智慧、贏得先機。
歷史不是憑空杜撰，前人用血汗與心力構築的管理經驗，現在藉由歷史研究，從成功與失敗的事例中，萃取管理的精華。本書是經營管理的智慧寶典，也是工作與人生的啟示錄。
本書內容由決策、洞察、培育、人格、健康等五個構面組成，探討及詮釋管理者須具備的核心關鍵能力；如果你正面臨複雜的管理問題，想在歷史案例的加持下，快速打通任督二脈，強烈建議閱讀本書，讓35位歷史導師助你一臂之力。
這本書不僅適合為人才與管理問題所苦的經營者與主管閱讀，也能提供上班族作為經營職場與人生的指引，讓大家從名人傳記的風華與脈絡中，找到升級智慧的啟示與方法。
前言 史上最偉大領導者的教誨
或許有人會問：「為什麼管理顧問會寫世界史的書？」。但對我來說，這是再自然不過的事。
我身為管理顧問，曾面對許多企業的經營者與第一線領導者。在過程中，我強烈感受到，這些領導他人的工作，沒有標準答案。市場環境不斷變化，人和組織也不一定會如預期般運作。要在這種情況下創造成果，內心必須有一套判斷的主軸。
而賦予我這個主軸的，正是歷史。我從小就熱愛歷史，無論日本史或世界史，
總是沉浸在傳記和戰記中。但當時純粹只是興趣，從未想過會與未來的工作有關。上大學後，我進入法學院就讀，隨後步入商業領域。現在，在管理顧問的第一線工作時，我深切感受到，過去讀到的領導者的處世態度，正是現代社會也通用的智慧。
所謂向歷史學習，並非單純記憶事件的年號和結果，學習的重點在於：領導者在什麼樣的情況下，做出了什麼樣的判斷。
也就是說，思考方式才是學習的價值所在。
重新體驗「當時他們為何會那樣判斷」
本書的目標讀者群，是以商業領域的領導階層為主。不限於經營者或經理，也包括帶領小團隊的幹部，或是支撐部門的關鍵人物，內容主要是針對所有在職場上領導部屬的人。領導者須具備的職責，大致可分為以下三種：
1.提出組織該前進的方向，並制定計畫。
2.決定如何利用資源（人、物、錢、資訊）。
3.根據計畫，實際創造成果。
換言之，領導者是制定計畫、判斷、採取行動並創造成果的人。而為了提高判斷與行動的精準度，學習歷史上領袖的思維，是非常有效的訓練。
例如，身處戰爭中的英國首相溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill）、生存於亂世的德川家康，或是廢除種族隔離政策的納爾遜．曼德拉（Nelson Mandela）。他們所處的時代與國家各異，但都被迫在看不見未來的狀況下做決定。
他們不斷在沒有正確答案的狀況下決策，現代的我們也是如此。無論資訊多麼充足，仍無法預測未來。正因如此，才要將歷史作為思考與判斷的材料來解讀──這將成為領導者判斷主軸的依託。
在沒有正解的時代，推導出最佳解答
本書以決策力、洞察力、培育力、人格力、健康力等這五個切入點為主幹，向世界史中的35位領導者學習。
除了拿破崙．波拿巴（Napoleon Bonaparte）、李奧納多．達文西（Leonardo da Vinci）等耳熟能詳的人物之外，還包括蒙兀兒帝國的沙賈漢（Shah Jahan）、清朝的康熙，乃至現代俄羅斯的葉爾欽（Boris Yeltsin），跨越地區與時代，廣泛選取。
他們在什麼樣的背景下，有什麼煩惱？做出何種決策？又迎來什麼樣的結果？我們將從他們選擇的過程，淬鍊出現代也能通用的普遍性領導理論。
雖然近年有人認為，以年輕世代為中心，「擺脫歷史」的風潮漸漸盛行。但我深信正因如此，向歷史學習才有可能成為最強大的武器。因為歷史是人類數千年來所累積、決策（失敗及成功）的集體智慧。
其中蘊含的「對人性的理解」與「本質上的判斷力」，是單靠耍小聰明也無法企及的。向歷史學習並非為了知道標準答案，而是學習在沒有正解的時代，推導出屬於自己的最佳解答。本書的目標是讓讀者藉由學習歷史，磨練自身的判斷主軸，並掌握身為領導者更深層思考、正確行動的思維模式。
現代社會各方面都趨於複雜，並以前所未有的速度變化。在這樣的時代，擁有一套既靈活又不動搖的判斷主軸，正是領導者最大的強項。
請翻開本書，試著與過去的領導者們對話。若您能在他們的思維與決策中，重新審視自己身為領導者應有的樣貌，我將深感榮幸。那麼，故事開始。願歷史能成為引領各位前進的指南針。
試閱
「困境時集中權力，讓組織朝同一方向前進。」
──穆斯塔法．凱末爾．阿塔圖克（Mustafa Kemal Atatürk）
鄂圖曼帝國（1299年至1922年）曾統治過歐亞及北非的廣大疆域，歷史長達六百年以上，在蘇丹（皇帝）的統治下，作為橫跨歐洲東南部（巴爾幹半島）、北非及中東廣大地區的大帝國君臨天下。
在帝國的全盛時期，曾兩度（1529年、1683年）圍攻歐洲的維也納，對基督教世界構成迫在眉睫的威脅。
鄂圖曼帝國的終結與英雄的決斷
然而，隨著時代推移，鄂圖曼帝國逐漸走上衰退之路。與歐洲列強的戰爭接連不斷，在其支配的地區中，獨立運動風起雲湧。十九世紀，原本在鄂圖曼帝國統治下的巴爾幹半島各國紛紛獨立，昔日榮光已成過往雲煙。
在此背景下，鄂圖曼帝國於1914年加入第一次世界大戰。帝國與德國、奧地利結盟，以「同盟國」陣營參戰，但戰況嚴峻，各地接連戰敗。
唯一的希望之光是加里波利之戰（1915年至1916年）。在這場戰役中，鄂圖曼帝國對抗英法聯軍登陸作戰、以巧妙的防衛戰取得勝利，其中有一位軍人脫穎而出。他便是後來被尊稱為「土耳其建國之父」的穆斯塔法．凱末爾。
然而，儘管他在戰場上十分活躍也無濟於事。戰局逐漸有利於英國、法國等協約國，隨著美國參戰，1918年第一次世界大戰以同盟國的失敗告終。淪為戰敗國的鄂圖曼帝國遭到協約國瓜分統治。根據1920年的《色佛爾條約》（Treaty of Sèvres），其領土大幅縮減，被壓縮成再也無法稱為「帝國」的渺小存在。
至此，帝國與凱末爾的立場產生了巨大分歧。鄂圖曼帝國對協約國展現合作姿態，接受了屈辱的條約。然而，穆斯塔法．凱末爾不接受這個現實。
凱末爾認為：「應該由我們親手開創這個國家的未來。」他在安那托利亞地區的安卡拉（Ankara，現今土耳其首都）建立了新政府，而不是留在鄂圖曼帝國的首都伊斯坦堡。
重建組織的紀律與領導者正當性
他與帝國劃清界線，打著的旗號是「由土耳其人實現土耳其獨立」，下定決心再次戰鬥。這個決定，成為終結鄂圖曼帝國，與土耳其共和國誕生的轉捩點。
在安卡拉建立新政府時，穆斯塔法．凱末爾面對的困難，不僅僅是重建國家。
當時效忠鄂圖曼帝國的勢力以及受英法支援的希臘軍相互對立，衝突無法避免。對他而言，首要之務是掌控軍隊。然而，安卡拉政府最初擁有的軍隊，比不上紀律嚴明的正規軍，其主力是被稱為「非正規兵」的獨立武裝私兵。
他們雖然勇猛果敢，但缺乏組織紀律與戰略性，有時甚至會擅自處決投降的敵軍軍官，極有可能損害統治的正當性。
此外，軍中有部分領導者對共產主義思想表現強烈的共鳴，使問題更複雜。
當時俄羅斯革命（1917年）剛結束，革命思想也蔓延到土耳其國內。但穆斯塔法．凱末爾認為，國家的未來在於作為獨立主權國家的現代化，而非共產主義，因此不可忽視共產主義思想的滲透。
針對這些課題，穆斯塔法．凱末爾採取了極其巧妙且冷靜的策略。他對非正規兵中具影響力的兩位領導者，分別採取了不同的處理方式。
其中一人是傾向共產主義的人物。凱末爾利用其思想傾向，將其作為駐莫斯科的特命全權大使、送往國外。名義上是賦予重任，實質上則是將其與軍隊切割，削減對方在國內的影響力。
而對另一位領導者，他則採取了更嚴厲的手段，不僅將對方徹底逼入絕境，最終還將其驅逐出境。
就這樣，透過重新安置與排除非正規兵的領導層，強化了軍隊內的統治，穆斯塔法．凱末爾以國家的名義，重新編組了有秩序的正規軍。
重組軍隊，不僅是為了提高戰鬥能力，更具有「重建國家」的象徵性意義。當完成軍隊的統一與重編後，穆斯塔法．凱末爾奔向了下一場戰鬥──與希臘軍決戰。這不只是與擁有英國等協約國做靠山的強敵戰鬥，也是賭上土耳其命運的決戰。
讓合適的人上車，不合適的人下車
綜觀穆斯塔法．凱末爾至今參與的戰鬥，其中蘊含了組織變革與領導力的精髓，甚至超越單純軍事上的勝利。他之所以能達成土耳其的獨立與重建，背後有以下三個因素：
1.建立方向一致且紀律嚴明的組織
懸而未決的一大問題，是指揮系統與思想各異的非正規軍。穆斯塔法．凱末爾冷靜分析，做出冷酷的決定：「注意並調離、驅趕思想不同的領導者，整合指揮系統。」隨後，他成功將其重新編制為紀律嚴明的正規軍。
這與企業管理中的組織論不謀而合，「首先讓合適的人上車，不合適的人下車」（《從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕》〔Good to great〕，吉姆．柯林斯著）。在推行策略之前，與誰並肩作戰將決定成敗。
2.在緊急狀態下，將權限集中於領導者
在薩卡里亞河之戰前，穆斯塔法．凱末爾被議會任命為總司令，一手掌握軍事與政治大權。這成為他迅速執行嚴密策略的基礎。例如，將希臘軍引誘至內陸，以切斷補給線等大膽戰術，正是因為有這種單一指揮體制才得以實現。
然而，權力集中也是一把雙面刃。在平時，缺乏制衡的領導力可能會導致失控與僵化。在緊急與平時之間審視「適合組織的治理方式」，也是現代應具備的觀點。
3.領導者親臨現場，直接指揮
在最終決戰，穆斯塔法．凱末爾親自坐鎮指揮。越危急的時刻，領導者越要站在第一線，與士兵同進同出──這種態度賦予了士兵勇氣，大幅提升對指揮命令的信賴度。
在現代商務與組織營運中，在困難局面下「領導者是否真心投入」，與成員的士氣跟成果有直接關聯。領導者了解第一線、與現場人員共同行動的意義，即便跨越時代也依然不變。
我們從穆斯塔法．凱末爾的決策中獲得的，正是化解危機的領導者必備要件：
•統一組織的方向，排除無謂的磨擦。
•在必要時集中責任與權限，提升判斷速度。
•在比任何人都接近第一線的地方建立信賴。
這些決策，建構了從鄂圖曼帝國滅亡，到土耳其共和國誕生的這段動盪歷史。
在現代組織與企業中，身處變化與不確定時，所需要的領導者形象也正源於此。向歷史學習，並非為了稱頌過去的英雄，而是從他們的選擇與行動中，思考自己現在該如何行動。
「過度精簡人員，陷入苦戰。」
──約瑟夫．史達林（Joseph Stalin）的反省
第二次世界大戰的德蘇戰爭，據說造成包含平民在內、超過三千萬人犧牲，是人類史上最慘烈的戰爭之一。
這場戰爭始於納粹德國領導人希特勒，下達進攻蘇聯的命令。希特勒原本就將向東方擴張領土定為國家戰略，而促使他下定決心侵略的原因之一，便是蘇聯軍隊的衰弱。
不安的肅清，使國家陷入存亡危機
那麼，蘇聯軍隊為何會變得如此衰弱？最主要的原因，在於1937年起由史達林發動的「大清洗」（Great Purge）。在這場大清洗中，受害的不僅是政府高官與共產黨元老，大量的軍隊將領也成為壓迫的目標。根據紀錄，當時在短短兩年內，就有34,301名軍官被捕或被流放，其中22,705人遭到槍決或下落不明。特別引人注目的是，針對具備戰略思維的高級將領的肅清，諸如將軍、元帥等堪稱軍隊大腦的人才，也相繼遭到排除。
其中甚至還有一些將領，擁有機動力和閃電戰等先進用兵思想。這使得蘇聯軍隊一夜之間，在組織力與思考力兩方面，蒙受沉重損失。
為何要實行如此徹底的大清洗？史達林歷經1917年俄羅斯革命，於列寧死後登上蘇聯頂峰，但其內心深處抱持著強烈的被害妄想式不安。他尤其對共產黨元老及軍事領導人抱持強烈疑慮，總認為他們會威脅到自己的權力。
據說這種不信任感，與史達林年輕時參與革命活動、曾因同伴密告而反覆經歷流放西伯利亞的經驗有關。結果，他選擇了身為領導者最不該採取的行為──透過排除敵人來讓自己安心，也就是大清洗。
肅清的影響立即反映在軍事層面。例如1939年至1940年入侵芬蘭（所謂的「冬季戰爭」），蘇聯軍在數量與裝備上本應占優勢，結果竟與居劣勢的芬蘭軍陷入苦戰。這是一個代表性事件，顯示支持組織力量的戰略、信任與判斷力已消失殆盡。而這種虛弱狀態，便成了希特勒決定入侵蘇聯的理由之一。
史達林帶來的大清洗固然影響深遠，但蘇聯之所以未徹底瓦解，除了受希特勒的戰略誤判所助，更因為掌握到外在環境變化並靈活重編戰力，促進了人才的成長與回歸。
1930年代後半，史達林強烈懷疑身邊有人企圖推翻自己，接連肅清政府高官與將領，受害者達數萬人，許多優秀指導者與戰略家因此喪命或被流放。
這項行動的根源，在於強烈的自我保護與自我表現慾。面對可能威脅自己地位的人，他選擇了排除，而非冷靜的對話，結果導致蘇聯軍大幅弱化，成為日後招致德軍入侵的主因。
領導者須具備相信人的力量、讓利的器量、育才的覺悟
在現代組織中，這種「史達林型領導者」並未完全消失。因極度恐懼被否定，或過度誇大個人成果而排除部屬意見──在這種領導者麾下，優秀人才往往會率先離去。
更嚴重的問題在於，對曾經待過這類組織的成員而言，無異是浪費人生的寶貴時間。原本能成長的機會被阻斷，甚至往往失去希望，更得耗費大量勞力，修正往後的職涯軌道。
身為領導者，重要的不僅是動員他人的能力，更需要相信人的力量、願意讓利於人的器量以及培育人才的覺悟。因此，冷靜評估自己是否適合擔任領導職，對組織與個人都極其重要。
若你只在乎個人評價而疏遠他人；或是不想傾聽部屬的聲音，或許就該重新審視自己是否適合擔任領導者。
組織與成員能否成長，極大程度取決於領導者是否適任。因此，要坐在領導者的位置上，需要體悟這不是為了自己，而是為了他人。
──穆斯塔法．凱末爾．阿塔圖克（Mustafa Kemal Atatürk）
鄂圖曼帝國（1299年至1922年）曾統治過歐亞及北非的廣大疆域，歷史長達六百年以上，在蘇丹（皇帝）的統治下，作為橫跨歐洲東南部（巴爾幹半島）、北非及中東廣大地區的大帝國君臨天下。
在帝國的全盛時期，曾兩度（1529年、1683年）圍攻歐洲的維也納，對基督教世界構成迫在眉睫的威脅。
鄂圖曼帝國的終結與英雄的決斷
然而，隨著時代推移，鄂圖曼帝國逐漸走上衰退之路。與歐洲列強的戰爭接連不斷，在其支配的地區中，獨立運動風起雲湧。十九世紀，原本在鄂圖曼帝國統治下的巴爾幹半島各國紛紛獨立，昔日榮光已成過往雲煙。
在此背景下，鄂圖曼帝國於1914年加入第一次世界大戰。帝國與德國、奧地利結盟，以「同盟國」陣營參戰，但戰況嚴峻，各地接連戰敗。
唯一的希望之光是加里波利之戰（1915年至1916年）。在這場戰役中，鄂圖曼帝國對抗英法聯軍登陸作戰、以巧妙的防衛戰取得勝利，其中有一位軍人脫穎而出。他便是後來被尊稱為「土耳其建國之父」的穆斯塔法．凱末爾。
然而，儘管他在戰場上十分活躍也無濟於事。戰局逐漸有利於英國、法國等協約國，隨著美國參戰，1918年第一次世界大戰以同盟國的失敗告終。淪為戰敗國的鄂圖曼帝國遭到協約國瓜分統治。根據1920年的《色佛爾條約》（Treaty of Sèvres），其領土大幅縮減，被壓縮成再也無法稱為「帝國」的渺小存在。
至此，帝國與凱末爾的立場產生了巨大分歧。鄂圖曼帝國對協約國展現合作姿態，接受了屈辱的條約。然而，穆斯塔法．凱末爾不接受這個現實。
凱末爾認為：「應該由我們親手開創這個國家的未來。」他在安那托利亞地區的安卡拉（Ankara，現今土耳其首都）建立了新政府，而不是留在鄂圖曼帝國的首都伊斯坦堡。
重建組織的紀律與領導者正當性
他與帝國劃清界線，打著的旗號是「由土耳其人實現土耳其獨立」，下定決心再次戰鬥。這個決定，成為終結鄂圖曼帝國，與土耳其共和國誕生的轉捩點。
在安卡拉建立新政府時，穆斯塔法．凱末爾面對的困難，不僅僅是重建國家。
當時效忠鄂圖曼帝國的勢力以及受英法支援的希臘軍相互對立，衝突無法避免。對他而言，首要之務是掌控軍隊。然而，安卡拉政府最初擁有的軍隊，比不上紀律嚴明的正規軍，其主力是被稱為「非正規兵」的獨立武裝私兵。
他們雖然勇猛果敢，但缺乏組織紀律與戰略性，有時甚至會擅自處決投降的敵軍軍官，極有可能損害統治的正當性。
此外，軍中有部分領導者對共產主義思想表現強烈的共鳴，使問題更複雜。
當時俄羅斯革命（1917年）剛結束，革命思想也蔓延到土耳其國內。但穆斯塔法．凱末爾認為，國家的未來在於作為獨立主權國家的現代化，而非共產主義，因此不可忽視共產主義思想的滲透。
針對這些課題，穆斯塔法．凱末爾採取了極其巧妙且冷靜的策略。他對非正規兵中具影響力的兩位領導者，分別採取了不同的處理方式。
其中一人是傾向共產主義的人物。凱末爾利用其思想傾向，將其作為駐莫斯科的特命全權大使、送往國外。名義上是賦予重任，實質上則是將其與軍隊切割，削減對方在國內的影響力。
而對另一位領導者，他則採取了更嚴厲的手段，不僅將對方徹底逼入絕境，最終還將其驅逐出境。
就這樣，透過重新安置與排除非正規兵的領導層，強化了軍隊內的統治，穆斯塔法．凱末爾以國家的名義，重新編組了有秩序的正規軍。
重組軍隊，不僅是為了提高戰鬥能力，更具有「重建國家」的象徵性意義。當完成軍隊的統一與重編後，穆斯塔法．凱末爾奔向了下一場戰鬥──與希臘軍決戰。這不只是與擁有英國等協約國做靠山的強敵戰鬥，也是賭上土耳其命運的決戰。
讓合適的人上車，不合適的人下車
綜觀穆斯塔法．凱末爾至今參與的戰鬥，其中蘊含了組織變革與領導力的精髓，甚至超越單純軍事上的勝利。他之所以能達成土耳其的獨立與重建，背後有以下三個因素：
1.建立方向一致且紀律嚴明的組織
懸而未決的一大問題，是指揮系統與思想各異的非正規軍。穆斯塔法．凱末爾冷靜分析，做出冷酷的決定：「注意並調離、驅趕思想不同的領導者，整合指揮系統。」隨後，他成功將其重新編制為紀律嚴明的正規軍。
這與企業管理中的組織論不謀而合，「首先讓合適的人上車，不合適的人下車」（《從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕》〔Good to great〕，吉姆．柯林斯著）。在推行策略之前，與誰並肩作戰將決定成敗。
2.在緊急狀態下，將權限集中於領導者
在薩卡里亞河之戰前，穆斯塔法．凱末爾被議會任命為總司令，一手掌握軍事與政治大權。這成為他迅速執行嚴密策略的基礎。例如，將希臘軍引誘至內陸，以切斷補給線等大膽戰術，正是因為有這種單一指揮體制才得以實現。
然而，權力集中也是一把雙面刃。在平時，缺乏制衡的領導力可能會導致失控與僵化。在緊急與平時之間審視「適合組織的治理方式」，也是現代應具備的觀點。
3.領導者親臨現場，直接指揮
在最終決戰，穆斯塔法．凱末爾親自坐鎮指揮。越危急的時刻，領導者越要站在第一線，與士兵同進同出──這種態度賦予了士兵勇氣，大幅提升對指揮命令的信賴度。
在現代商務與組織營運中，在困難局面下「領導者是否真心投入」，與成員的士氣跟成果有直接關聯。領導者了解第一線、與現場人員共同行動的意義，即便跨越時代也依然不變。
我們從穆斯塔法．凱末爾的決策中獲得的，正是化解危機的領導者必備要件：
•統一組織的方向，排除無謂的磨擦。
•在必要時集中責任與權限，提升判斷速度。
•在比任何人都接近第一線的地方建立信賴。
這些決策，建構了從鄂圖曼帝國滅亡，到土耳其共和國誕生的這段動盪歷史。
在現代組織與企業中，身處變化與不確定時，所需要的領導者形象也正源於此。向歷史學習，並非為了稱頌過去的英雄，而是從他們的選擇與行動中，思考自己現在該如何行動。
「過度精簡人員，陷入苦戰。」
──約瑟夫．史達林（Joseph Stalin）的反省
第二次世界大戰的德蘇戰爭，據說造成包含平民在內、超過三千萬人犧牲，是人類史上最慘烈的戰爭之一。
這場戰爭始於納粹德國領導人希特勒，下達進攻蘇聯的命令。希特勒原本就將向東方擴張領土定為國家戰略，而促使他下定決心侵略的原因之一，便是蘇聯軍隊的衰弱。
不安的肅清，使國家陷入存亡危機
那麼，蘇聯軍隊為何會變得如此衰弱？最主要的原因，在於1937年起由史達林發動的「大清洗」（Great Purge）。在這場大清洗中，受害的不僅是政府高官與共產黨元老，大量的軍隊將領也成為壓迫的目標。根據紀錄，當時在短短兩年內，就有34,301名軍官被捕或被流放，其中22,705人遭到槍決或下落不明。特別引人注目的是，針對具備戰略思維的高級將領的肅清，諸如將軍、元帥等堪稱軍隊大腦的人才，也相繼遭到排除。
其中甚至還有一些將領，擁有機動力和閃電戰等先進用兵思想。這使得蘇聯軍隊一夜之間，在組織力與思考力兩方面，蒙受沉重損失。
為何要實行如此徹底的大清洗？史達林歷經1917年俄羅斯革命，於列寧死後登上蘇聯頂峰，但其內心深處抱持著強烈的被害妄想式不安。他尤其對共產黨元老及軍事領導人抱持強烈疑慮，總認為他們會威脅到自己的權力。
據說這種不信任感，與史達林年輕時參與革命活動、曾因同伴密告而反覆經歷流放西伯利亞的經驗有關。結果，他選擇了身為領導者最不該採取的行為──透過排除敵人來讓自己安心，也就是大清洗。
肅清的影響立即反映在軍事層面。例如1939年至1940年入侵芬蘭（所謂的「冬季戰爭」），蘇聯軍在數量與裝備上本應占優勢，結果竟與居劣勢的芬蘭軍陷入苦戰。這是一個代表性事件，顯示支持組織力量的戰略、信任與判斷力已消失殆盡。而這種虛弱狀態，便成了希特勒決定入侵蘇聯的理由之一。
史達林帶來的大清洗固然影響深遠，但蘇聯之所以未徹底瓦解，除了受希特勒的戰略誤判所助，更因為掌握到外在環境變化並靈活重編戰力，促進了人才的成長與回歸。
1930年代後半，史達林強烈懷疑身邊有人企圖推翻自己，接連肅清政府高官與將領，受害者達數萬人，許多優秀指導者與戰略家因此喪命或被流放。
這項行動的根源，在於強烈的自我保護與自我表現慾。面對可能威脅自己地位的人，他選擇了排除，而非冷靜的對話，結果導致蘇聯軍大幅弱化，成為日後招致德軍入侵的主因。
領導者須具備相信人的力量、讓利的器量、育才的覺悟
在現代組織中，這種「史達林型領導者」並未完全消失。因極度恐懼被否定，或過度誇大個人成果而排除部屬意見──在這種領導者麾下，優秀人才往往會率先離去。
更嚴重的問題在於，對曾經待過這類組織的成員而言，無異是浪費人生的寶貴時間。原本能成長的機會被阻斷，甚至往往失去希望，更得耗費大量勞力，修正往後的職涯軌道。
身為領導者，重要的不僅是動員他人的能力，更需要相信人的力量、願意讓利於人的器量以及培育人才的覺悟。因此，冷靜評估自己是否適合擔任領導職，對組織與個人都極其重要。
若你只在乎個人評價而疏遠他人；或是不想傾聽部屬的聲音，或許就該重新審視自己是否適合擔任領導者。
組織與成員能否成長，極大程度取決於領導者是否適任。因此，要坐在領導者的位置上，需要體悟這不是為了自己，而是為了他人。
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