把話說到痛點，別再繞圈子！： 終結職場模糊溝通，讓事情高效推進的5個原則
Klartext: Sagen- was Sache ist. Machen- was weiterbringt
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內容簡介
◎此為改版書，前版書名為：《職場裡為什麼不能有話直說？清晰表達的五個原則》
拐彎抹角，讓效率悄然流失；不好意思，讓問題無限累積。
真正強大的團隊，都選擇「有話直說」。
拋開職場陋習，掌握清晰表達的方法，
減少無意義的試探與誤解，
讓問題一次說清，讓決策精準落地。
用詞含糊、避重就輕、見風使舵、無限拖延、逢迎附和……
這些職場老毛病，正一點一滴榨乾組織的生命力。
在企業組織裡，人們往往害怕公開談論問題。
管理者不願下明確指令，員工則怕得罪人、害怕出糗，
於是人人學會觀望與猜測，將真實想法隱藏在模稜兩可的話術背後，
寧可花大把時間探聽風向，也不願正面解決問題。
清晰表達，是做出決定、制定戰略的唯一基礎；
真正創新與高效的團隊，關鍵就在「直言不諱」。
惟有在開誠布公的企業文化下，
才能引發真正的交流，催生新的解方，
並讓每個人對組織發展保持應有的警覺與批判眼光。
•清晰表達不是口無遮攔，更不是迫使他人沉默服從。
•清晰表達是有一說一，讓自己的想法被真正理解。
•清晰表達是提出可被討論的觀點，並願意在交流中接受修正。
•清晰表達是抓住問題核心，讓討論聚焦在「痛點」上。
本書直指職場溝通中最常見的弊病，
以實例說明這些問題對組織造成的負面衝擊，
並提出清晰表達的三步驟與五個原則，
幫助你做到直截了當，而非口無遮攔；坦率溝通，而不流於冒犯。
讓企業從上到下學會「有話直說」，
打造一個不再需要猜測、直奔重點、高效運作的工作環境。
拐彎抹角，讓效率悄然流失；不好意思，讓問題無限累積。
真正強大的團隊，都選擇「有話直說」。
拋開職場陋習，掌握清晰表達的方法，
減少無意義的試探與誤解，
讓問題一次說清，讓決策精準落地。
用詞含糊、避重就輕、見風使舵、無限拖延、逢迎附和……
這些職場老毛病，正一點一滴榨乾組織的生命力。
在企業組織裡，人們往往害怕公開談論問題。
管理者不願下明確指令，員工則怕得罪人、害怕出糗，
於是人人學會觀望與猜測，將真實想法隱藏在模稜兩可的話術背後，
寧可花大把時間探聽風向，也不願正面解決問題。
清晰表達，是做出決定、制定戰略的唯一基礎；
真正創新與高效的團隊，關鍵就在「直言不諱」。
惟有在開誠布公的企業文化下，
才能引發真正的交流，催生新的解方，
並讓每個人對組織發展保持應有的警覺與批判眼光。
•清晰表達不是口無遮攔，更不是迫使他人沉默服從。
•清晰表達是有一說一，讓自己的想法被真正理解。
•清晰表達是提出可被討論的觀點，並願意在交流中接受修正。
•清晰表達是抓住問題核心，讓討論聚焦在「痛點」上。
本書直指職場溝通中最常見的弊病，
以實例說明這些問題對組織造成的負面衝擊，
並提出清晰表達的三步驟與五個原則，
幫助你做到直截了當，而非口無遮攔；坦率溝通，而不流於冒犯。
讓企業從上到下學會「有話直說」，
打造一個不再需要猜測、直奔重點、高效運作的工作環境。
目錄
序言 讓清晰明確成為企業戰略
第一章 走出溝通的舒適區域
很多人都認可直截了當的態度，但只有少數人會這麼做，為什麼？直截了當讓人不舒服，會威脅到眼下的「安樂窩」。
第二章 清晰表達不等於口無遮攔
清晰表達可以通過三個步驟發揮作用：一、辨別，確定問題到底是什麼。二、自我思考，是否有自己的想法。三、讓建議盡可能精准地直奔重點，並且在所有人已經瞭解的時候結束話題。
第三章 任何情況下都要清晰表達
現在大多數企業中人們肯清晰表達的原因是面臨危機。如果事情搞砸了，第一件事情就是實話實說。
第四章 清晰表達第一原則：明確
只有當「明確」成為企業文化之後，才會有人願意就之前積存下來的種種不合理狀況暢所欲言。只有在所有人對企業的狀況十分瞭解的時候，才會發生改變，變革計畫也更容易提上日程。
第五章 清晰表達第二原則：誠實
每當談到誠實，人們的印象始終是有關於倫理和道德。這並不正確。誠實與生產力有關，對人際溝通和思想的進步都有影響。在缺少誠實的企業中，解決問題的時間就會被延長。在擁有誠實和清晰表達文化的企業中，問題會馬上被拿到檯面上來，使其順利得到解決。
第六章 清晰表達第三原則：勇氣
無論是誰，勇敢地站出來，直言不諱地公開發表觀點，都是種像高空彈跳一樣的體驗。那些克服了內心恐懼和不確定性的人，會更好地應對工作中的問題。
第七章 清晰表達第四原則：責任
清晰表達要以責任感為前提。如果一個人對一件事持無所謂的態度，那他就做不到有話直說。在特別高漲的責任感與同樣高漲的熱情作用下，那些空洞的言辭就沒有了生存之地。
第八章 清晰表達第五原則：同理心
清晰明確地表達是一門藝術，它意味著跨過他人的限度，卻又不傷害他人。真正的清晰表達是有足夠同理心的，對於每個人所面對的極限都要有足夠的瞭解。
第九章 通過清晰表達來制定戰略
清晰表達是做出決定和制定戰略的基礎，它可以產生解決方案，引導出新的想法，並提供新的視角。
測試：你屬於清晰表達的類型嗎？
第一章 走出溝通的舒適區域
很多人都認可直截了當的態度，但只有少數人會這麼做，為什麼？直截了當讓人不舒服，會威脅到眼下的「安樂窩」。
第二章 清晰表達不等於口無遮攔
清晰表達可以通過三個步驟發揮作用：一、辨別，確定問題到底是什麼。二、自我思考，是否有自己的想法。三、讓建議盡可能精准地直奔重點，並且在所有人已經瞭解的時候結束話題。
第三章 任何情況下都要清晰表達
現在大多數企業中人們肯清晰表達的原因是面臨危機。如果事情搞砸了，第一件事情就是實話實說。
第四章 清晰表達第一原則：明確
只有當「明確」成為企業文化之後，才會有人願意就之前積存下來的種種不合理狀況暢所欲言。只有在所有人對企業的狀況十分瞭解的時候，才會發生改變，變革計畫也更容易提上日程。
第五章 清晰表達第二原則：誠實
每當談到誠實，人們的印象始終是有關於倫理和道德。這並不正確。誠實與生產力有關，對人際溝通和思想的進步都有影響。在缺少誠實的企業中，解決問題的時間就會被延長。在擁有誠實和清晰表達文化的企業中，問題會馬上被拿到檯面上來，使其順利得到解決。
第六章 清晰表達第三原則：勇氣
無論是誰，勇敢地站出來，直言不諱地公開發表觀點，都是種像高空彈跳一樣的體驗。那些克服了內心恐懼和不確定性的人，會更好地應對工作中的問題。
第七章 清晰表達第四原則：責任
清晰表達要以責任感為前提。如果一個人對一件事持無所謂的態度，那他就做不到有話直說。在特別高漲的責任感與同樣高漲的熱情作用下，那些空洞的言辭就沒有了生存之地。
第八章 清晰表達第五原則：同理心
清晰明確地表達是一門藝術，它意味著跨過他人的限度，卻又不傷害他人。真正的清晰表達是有足夠同理心的，對於每個人所面對的極限都要有足夠的瞭解。
第九章 通過清晰表達來制定戰略
清晰表達是做出決定和制定戰略的基礎，它可以產生解決方案，引導出新的想法，並提供新的視角。
測試：你屬於清晰表達的類型嗎？
序／導讀
序言
讓清晰明確成為企業戰略
你們都傻了嗎？——抱歉，但當有人突然對我說「能否談談什麼是清晰明確」的時候，我就是這麼想的。我四處遊歷，為那些西裝革履的精英人士演講，並不斷地得到對於「清晰明確」這個詞更加準確的回饋。
對我來說，清晰明確就是簡單的有一說一。當我形成一個觀點並擁有自己的立場時，透過話語的方式來得到他人贊同。更準確地說，是使我的想法被他人所理解。
如果不這樣，開口說話就沒有了意義。如果有人不同意我的觀點——好的，問題出現了——我再重新開始思考。在我的和相反的觀點中進行判斷，要麼保留想法，要麼改變想法。這有什麼特別的嗎？對我來說從來沒有。
二十一歲的時候我出版了第一本書《如何清晰明確地寫作》。是的，仍舊是這個話題。我花了很多時間去仔細地研究探聽、分析狀況，想得出結論：為什麼有話直說不是理所當然的？現在我明白了：在很多企業中，人們刻意模糊自己的立場，甚至將真實想法隱藏起來。他們喜歡透過各種辦法探聽別人說了什麼，然後再見風使舵。想在這種企業中聽到清晰明確的意見，比登天還難。
清晰明確的溝通，對企業日常業務的作用顯而易見。舉個例子，某位在德甲聯賽球隊工作的先生打電話給我，說他兩年前還在其他公司任職的時候聽過一次我的演講，現在很想邀請我再做一次。我說明了什麼時間可以以及費用是多少。他說，好的，儘管酬金數目並不容易搞定，但他會盡可能給贊助商解釋，並且三個星期內給我答覆。這就是清晰明確，我一開始就表明了態度，這位先生也不必在接下來的事情上繞圈子。
挺棒吧，如果事情都可以這樣的話。不過很遺憾，這是非典型性的。大多數情況下事情就如同下面的這個故事：
一家IT公司的負責人打電話給我，說想要重新調整其品牌形象並需要意見，到目前為止，一切都還沒有具體的框架。沒關係，我開車過去找他，坐下來討論一切事宜，也包括期限問題。之後我將一份最初的概念草圖及說明透過電子郵件發了過去。接下來卻是如深夜般的沉寂。第一次跟進是14天后：「有什麼問題麼？」「不，一切都很好。你會收到我們的答覆。」第二次跟進是六周以後：「好的，你的電話我們已經收到了，下周回復你。」「啊哈，我們還需要時間。」「是這樣的，負責人病了。」「嗯，我明白了。」第三次、第四次、第五次跟進，每次之間總保持著四到六周的間隔。每次都沒有明確的同意或反對。你猜半年以後我聽到了什麼消息？「那個，其實吧，我們現階段對這個專案還沒有預算。但我們確實有非常大的興趣在將來與你合作。我們會和你保持聯繫……」
幸好我的襯衣還算寬鬆，不然這口氣憋在胸口，一定會炸裂開來。構思，溝通，然後長達數月的等待確認，這些是完成一份任務的先決條件麼？如果在我提出構思之後能聽到「我們很抱歉，預計可能會出現如下狀況……」，那就完全沒有問題，我會接受這個狀態並且不會如此緊張。但繞圈子的表達方式則會把我逼瘋。當我平靜下來之後注意到，其實自己已經經歷過太多次這樣的狀況了。在業務圈子裡打聽了一下，每個人，注意，是每個人都回答說：「沒錯！就是這樣！」於是我認識到這是個問題了。
最終我決定：我的下一本書要寫「如何清晰明確地表達」。出版這本書是有感而發，我想讓大家思考的是，「清晰明確」這個題目意味著什麼？對企業而言，清晰明確與避重就輕各自會產生什麼影響。我講述的是責任和義務，是外部與內部的交流溝通。但請注意：我並不是人際關係培訓師，這也不是本人際關係訓練書。
我寫這本書的用意是，要將以明確、誠實、勇氣、責任和同理心為原則的清晰表達作為企業戰略。
只有在開誠佈公的企業文化中，人們才能做到清晰表達。在一個企業中，當人們一致認可開誠布公的原則時，才可以引發不間斷的思考與交流。如果經營者能夠從企業全域層面思考和交流自己的需求，他才能對企業發展一直保持警覺性與批判性。
與此相反，如果經營者沉醉於自說自話，那麼這個企業將是危險的。大多情況下，暫時不會有風險，可如果人與人之間從不交流，最後將會變成什麼樣？只有當所有人都堅持清晰明確地表達，危險才能在早期就被發現並消除。
我邀請了一些不同行業的精英人士，請他們對於「清晰明確」發表看法。這些看法我會原封不動地羅列出來。但同時，我也會從自己的角度加以解釋。對我來講，清晰明確意味著交流，居高臨下的告知是口無遮攔。
在這個意義上，希望本書能夠激起你與其他人交流的興趣。更重要的是，從中激發出不同的意見，並抓住矛盾的實質。就像俗語中所說的那樣：當所有人意見一致的時候，那大多是個謊言。
因此，讓我們保持真誠，開始清晰明確地表達吧！
多明尼克‧穆特勒
於科布倫茨（Koblenz）
讓清晰明確成為企業戰略
你們都傻了嗎？——抱歉，但當有人突然對我說「能否談談什麼是清晰明確」的時候，我就是這麼想的。我四處遊歷，為那些西裝革履的精英人士演講，並不斷地得到對於「清晰明確」這個詞更加準確的回饋。
對我來說，清晰明確就是簡單的有一說一。當我形成一個觀點並擁有自己的立場時，透過話語的方式來得到他人贊同。更準確地說，是使我的想法被他人所理解。
如果不這樣，開口說話就沒有了意義。如果有人不同意我的觀點——好的，問題出現了——我再重新開始思考。在我的和相反的觀點中進行判斷，要麼保留想法，要麼改變想法。這有什麼特別的嗎？對我來說從來沒有。
二十一歲的時候我出版了第一本書《如何清晰明確地寫作》。是的，仍舊是這個話題。我花了很多時間去仔細地研究探聽、分析狀況，想得出結論：為什麼有話直說不是理所當然的？現在我明白了：在很多企業中，人們刻意模糊自己的立場，甚至將真實想法隱藏起來。他們喜歡透過各種辦法探聽別人說了什麼，然後再見風使舵。想在這種企業中聽到清晰明確的意見，比登天還難。
清晰明確的溝通，對企業日常業務的作用顯而易見。舉個例子，某位在德甲聯賽球隊工作的先生打電話給我，說他兩年前還在其他公司任職的時候聽過一次我的演講，現在很想邀請我再做一次。我說明了什麼時間可以以及費用是多少。他說，好的，儘管酬金數目並不容易搞定，但他會盡可能給贊助商解釋，並且三個星期內給我答覆。這就是清晰明確，我一開始就表明了態度，這位先生也不必在接下來的事情上繞圈子。
挺棒吧，如果事情都可以這樣的話。不過很遺憾，這是非典型性的。大多數情況下事情就如同下面的這個故事：
一家IT公司的負責人打電話給我，說想要重新調整其品牌形象並需要意見，到目前為止，一切都還沒有具體的框架。沒關係，我開車過去找他，坐下來討論一切事宜，也包括期限問題。之後我將一份最初的概念草圖及說明透過電子郵件發了過去。接下來卻是如深夜般的沉寂。第一次跟進是14天后：「有什麼問題麼？」「不，一切都很好。你會收到我們的答覆。」第二次跟進是六周以後：「好的，你的電話我們已經收到了，下周回復你。」「啊哈，我們還需要時間。」「是這樣的，負責人病了。」「嗯，我明白了。」第三次、第四次、第五次跟進，每次之間總保持著四到六周的間隔。每次都沒有明確的同意或反對。你猜半年以後我聽到了什麼消息？「那個，其實吧，我們現階段對這個專案還沒有預算。但我們確實有非常大的興趣在將來與你合作。我們會和你保持聯繫……」
幸好我的襯衣還算寬鬆，不然這口氣憋在胸口，一定會炸裂開來。構思，溝通，然後長達數月的等待確認，這些是完成一份任務的先決條件麼？如果在我提出構思之後能聽到「我們很抱歉，預計可能會出現如下狀況……」，那就完全沒有問題，我會接受這個狀態並且不會如此緊張。但繞圈子的表達方式則會把我逼瘋。當我平靜下來之後注意到，其實自己已經經歷過太多次這樣的狀況了。在業務圈子裡打聽了一下，每個人，注意，是每個人都回答說：「沒錯！就是這樣！」於是我認識到這是個問題了。
最終我決定：我的下一本書要寫「如何清晰明確地表達」。出版這本書是有感而發，我想讓大家思考的是，「清晰明確」這個題目意味著什麼？對企業而言，清晰明確與避重就輕各自會產生什麼影響。我講述的是責任和義務，是外部與內部的交流溝通。但請注意：我並不是人際關係培訓師，這也不是本人際關係訓練書。
我寫這本書的用意是，要將以明確、誠實、勇氣、責任和同理心為原則的清晰表達作為企業戰略。
只有在開誠佈公的企業文化中，人們才能做到清晰表達。在一個企業中，當人們一致認可開誠布公的原則時，才可以引發不間斷的思考與交流。如果經營者能夠從企業全域層面思考和交流自己的需求，他才能對企業發展一直保持警覺性與批判性。
與此相反，如果經營者沉醉於自說自話，那麼這個企業將是危險的。大多情況下，暫時不會有風險，可如果人與人之間從不交流，最後將會變成什麼樣？只有當所有人都堅持清晰明確地表達，危險才能在早期就被發現並消除。
我邀請了一些不同行業的精英人士，請他們對於「清晰明確」發表看法。這些看法我會原封不動地羅列出來。但同時，我也會從自己的角度加以解釋。對我來講，清晰明確意味著交流，居高臨下的告知是口無遮攔。
在這個意義上，希望本書能夠激起你與其他人交流的興趣。更重要的是，從中激發出不同的意見，並抓住矛盾的實質。就像俗語中所說的那樣：當所有人意見一致的時候，那大多是個謊言。
因此，讓我們保持真誠，開始清晰明確地表達吧！
多明尼克‧穆特勒
於科布倫茨（Koblenz）
試閱
第一章
走出溝通的舒適圈
很多人都認可直截了當的態度，但只有少數人會這麼做，為什麼？直截了當讓人不舒服，會威脅到眼下的「安樂窩」。
德國足球員湯瑪斯‧穆勒（Thomas Müller），俄國總統普丁（Wladimir Putin），及落選的德國社會民主黨總理候選人的妻子戈爾烏特‧史坦布呂克（Gertrud Steinbrück），他們有什麼共同點？答案是：他們三人近期在媒體上發言，都開始有話直說了。
比賽結束後，足球員解釋他們為什麼和球門或者獎牌擦肩而過；政客們透過外交手段呼風喚雨，並公開地談論他們的政治要求；名人的妻子哭訴與被野心腐蝕的另一半一起生活是多麼艱難。你覺得這些表達是清晰明確的嗎？
我曾在網路上做過一次系統性的調查研究，注意到以下幾點：
1 清晰明確地表達並不是常態，而是一種例外。若某人總是直接說出一些事，他講的這些內容就不會登上報紙。但如果他過去總是含糊不清，今天卻突然有一說一——轟，頭條新聞！
2 「有話直說」時常出現在一些負面資訊當中：酒鬼或者癮君子，偏激、任性的青少年，這些人往往經常被冠上「口無遮攔」的稱號。
3 在比賽中失敗後我們才會聽到真正的實話。孩子掉到井裡時我們才會說出實情。出現危機時我們才會實話實說，這是什麼樣的感覺？
當你對清晰明確持有些消極想法的時候，那麼嘗試一下改變自己的看法。我對清晰明確的看法如下：
1 清晰明確必須是一種常態，而不是特例。它不應該再是報紙上聳動的大標，而應該純粹地成為（商業上）每天的日常行為。
2 「有話直說」不應該是負面的，而是建設性的。它會有所傷害，但沒關係，最終每個人都會從中受益。
3 在沒有足夠的準備前，人們不能過早地嘗試直截了當。在產生危機的時候，刺耳的話語大多只是口無遮攔的指責，並不是直截了當。
你在網上找到有關「清晰明確」或者「直截了當」的正面例子了嗎？找到了？那真是感謝上帝，還存在著對這種態度表示歡迎的積極跡象。是啊，有些地方甚至對直截了當求之不得呢。例如：「職工們要求管理層最終能做到清晰明確地對話。」（但是請注意這句話中「最終」這個詞——為什麼到了這個時候卻仍舊沒有直截了當地表達？）在討論中有時會聽到一句「請你現在把話說明白了」，或者人們會要求政治人物把話說清楚了。對此我覺得：首先，這時其實已經太遲，一切事實已經被迷霧所籠罩，沒有人可以看得清了。其次，這些要求已經很難發揮成效，事情已經發生，開弓沒有回頭箭。
這促使我產生了疑問：當媒體聲稱某人「有話直說」的時候，背後是否隱藏了什麼？我不想進行過分的概括，但人們在新聞、脫口秀或者新聞發佈會中總是能聽到差不多的說法。他們努力地想要爭取到觀眾、聽眾和讀者的注意力，並大言不慚地宣稱這就是真相，對此我只能表示遺憾。
還有一個現象讓我覺得很好笑：球隊管理層中總有著一些保持沉默、卻又嚮往著「有說直說」的人。這些人從不向下屬表達真實的想法，對管理團隊中的同事也是如此，更不要提面對大眾了。但是，他們每年會花重金聘請企業顧問，希望他們能直截了當地指出球隊存在的問題——但必須閉門長談！最好連門鎖都鎖上。
為什麼有話直說就這麼難？
當人們不喜歡去做某些事的時候，有兩種可能性——人們在刻意回避這些事，因為它是不好的、令人痛苦的、危險的，至少是讓人害怕的。例如夏天的時候，很少有人敢跳進萊茵河裡洗澡。雖然近些年萊茵河的水質好了很多，但與艾菲爾山區（Eifel）的清澈湖水相比，還是太噁心了，而且萊茵河中段水流湍急，也是有危險的。跳傘從某些方面來講真的不比開車危險，但大多數人還是對這一躍充滿了害怕。
另外一種可能，是因為某些事物難以被人們掌握，從而使人產生了回避情緒，心理學家稱之為「阻斷」（Blockade）。某些事情毫無疑問是好的，是有積極作用的，卻往往沒有人去做。舉個例子，幾乎沒有誰會否認體檢對於癌症預防的意義。雖然醫療保險會承擔費用，但很少人會真的去檢查。為什麼呢？因為麻煩而且會花費很多時間嗎？的確如此，但這並不是「阻斷」真正的原因。倒不如說，人們寧願在不清不楚中回避它，至少在表面上可以繼續開心地生活下去。儘管人人都明白，「清晰」與「明確」才能使人從擔心中解脫出來，而「含糊」與「迷茫」只會使負擔越來越重。
對於企業而言，清晰明確的作用也是相同的。沒有哪個管理者會否認直截了當是有益的。既然很多人都認可直截了當的態度，為什麼只有少數人會這樣做？
直截了當讓人不舒服，會威脅到眼下的「安樂窩」，是鋌而走險。
舉個極端的例子。作為拜仁慕尼黑足球俱樂部（FC Bayern München）的球迷，我清楚地記得，在二○○七年十一月召開的拜仁慕尼黑年度股東大會上，烏利‧赫內斯（Uli Hoeness）那段堪稱傳奇的發言，那段發言使得現場的氣氛很糟糕。有些球迷一直對成功的足球俱樂部有許多詬病：這些俱樂部都非常商業化，都拋棄了舊的傳統，昂貴的比賽門票，體育場裡越來越多花裡花俏的玩意（對此，那些「真正的」球迷並不買帳）。而現在的德甲俱樂部卻把奉承球迷變成了一種常態。什麼「沒有你們的話我們什麼都不是」，或者「你們是世界上最棒的」，如此這般。而烏利‧赫內斯卻打破了禁忌——他批評了自己的球迷。原話是這樣的：
該為你們他媽的糟糕情緒負責的人是你們自己，而不是我們。你們怎麼不想想，是誰整年努力地讓你們只花七歐元就能進場在看台上看球賽？你們怎麼不想想，到底是誰為你們支付了這些錢？這些經費都出自那些坐在包廂裡的贊助商，沒有他們就沒有這座安聯球場（Allianz Arena），你們現在還在冰天雪地裡看球，只能去看像博爾頓（Bolton Wanderers）那種只有一萬兩千名觀眾的球隊……任何俱樂部或多或少都會輸球，但我們仍舊生存著。誰應該對這些糟糕情緒負責？是球迷，那些還活在過去的球迷。
哎喲！這話真是太傷人了！侮辱球迷是絕對不行的，憤怒的浪潮緊隨而至。那麼烏利‧赫內斯到底做了什麼呢？
1. 清晰的想法。赫內斯沒有討論俱樂部過度商業化的問題。相反地，他識破了球迷們不切實際的願望：球迷們想要那個頭銜，那個「第一名」的頭銜，但又覺得做到這些是不用花錢的。這當然不可能，這是赫內斯的觀點。
2. 想=說。當時的拜仁隊主席顯然和他的這位新聞發言人溝通不足。照常理，他們應提前定好有哪些內容、哪些想法可以現在說，而哪些不可以。但是不，烏利‧赫內斯把他所想的一股腦地說了出來，他太衝動了。
3. 言詞激烈。想要討論問題，就應當表達真實的想法，而不是拐彎抹角地兜圈子。空話、套話和弱化的形容詞是無法讓討論進行下去的。有時候，甚至發生爭論都是好的。我相信烏利‧赫內斯只是太關心這件事，關心他那畢生的心血，本身並沒有想冒犯任何人。
現在我問你：為什麼沒有美國通用汽車（General Motors）的管理層沒人可以像赫內斯那樣，讓位於德國波鴻市的歐寶汽車（OPEL）工廠的工人們知道，他們的工廠現在是否要關閉。如果要關，什麼時候？例如，可以有人站出來說：「大家聽著，工廠已經維持不下去了。明確地說是出於以下原因：第一、第二、第三……」讓真相取代那些含糊其辭的安撫，讓清晰明確隨著底特律河的河水流進歐洲，流進德國，流進波鴻。
我聽說，大多數被歐寶解雇的工人很難在魯爾區（Ruhr-gebiet）的其他地方找到工作。這並不是因為沒有新的工作機會，產業的結構變化創造出了很多新的工作崗位。而是因為這些工人很多年都沒有接受過新的培訓，所以無法適應新工作。表面上，他們有了一份穩定的、可以一直做到退休的工作，於是大腦就切換到「待機狀態」，不再學習新的知識了。為什麼沒有管理者敢站出來承擔？為什麼沒有人敢說出來：「夥計們，你們只把自己看作受害者，但你們這些年原本可以去繼續深造，而不是只會為了爭取更多的薪水和更少的工作時間去罷工。如果不是這樣的話，你們現在已經在別處找到工作了……」哦，天哪，這話太傷人了！這就是打破禁忌。
如果你問我的個人意見：我不認為通用公司的管理者缺少說出這種激烈言詞的勇氣，他們只是不知道自己想要什麼。
沒有立場就沒有清晰表達
不清晰明確是不行的，而沒有立場就沒有清晰明確。原則上來講就這麼簡單。當某人不知道自己想要什麼，卻仍要表達某些內容的時候，那麼他只能拋出一些含糊不清的言論。停！此時唯一合適的選擇，就是坦言自己的構思還沒有完成。可是，你聽過多少次上層管理者或者政客們說：「我們還在考慮，當我們有了明確的意見之後，會再跟大家報告。」應該很少聽見吧？最常見的情況是，即使他們還沒有計劃，也要裝成策劃者或者知情人，好像已經有了想法的樣子。這種管理者在表達的時候會一下子說東，一下子說西，總是不斷地改變著立場，不知何時就陷入了自相矛盾。
我喜歡《圖片報》（Bild.de），他們的口號「培養你的意見！」（Bild dir deine Meinung）非常棒。思路清晰是《圖片報》的一貫風格。但更重要的是，《圖片報》始終擁有一個明確的看法，對此我可以從個人的角度判斷是與非。就這點而言，《圖片報》促使它的讀者建立起了自己的看法。
最近有一項研究，是關於為什麼推特（Twitter）在德國相當失敗。在德國，所有人都喜歡用臉書，約九十％的社交媒體用戶（覆蓋了約七十％的德國人口）都使用臉書。而另一方面，推特的使用率只有二十四％。即使是極度無聊的商務人脈社交網站XING，也比推特有更多用戶。相較於推特在全球的巨大成功，這二十四％簡直少得可憐。有人認為，推特在德國失敗的原因之一是德語相較於其他語言，例如英語，更為複雜。這真是胡說八道，哪怕是個孩子也可以用一百四十個字元發表自己的看法。
這項研究發現了推特失敗的主要原因，發人深省：推特是一個可以傳播與討論看法的平臺。美國人和英國人喜歡這樣做，他們喜歡表達自己的觀點並圍繞這一觀點開始討論，甚至從孩童時期，還在學校學習的時候他們就開始參加辯論俱樂部了。而德國人呢？顯然他們不喜歡這麼做。他們更願意在臉書上上傳一張今天午飯的照片，或者是上一次登臺發言的照片，或者是和安克‧恩戈爾克（Anke Engelke）的自拍，其他人看到以後會留言說「我喜歡這個」，或者「多美啊」「好可愛啊」……這是多麼地人畜無害啊！
架構一個想法和交流一個觀點是要消耗精力的。無論如何，肯定要比把一張無聊的照片或者一句心靈雞湯發送給全世界更費力。
人們在臉書上做些什麼，我並不關心。我只是想在本書中說說企業中的狀況：越是位高權重的人，越是那些可以宣佈「會議到此結束」的人，就越容易沒有立場。那些已經成功甚至被視為專家的人，那些每天打著價格不菲的領帶上班的人，他們可以在會議中滔滔不絕沒完沒了地直至地老天荒，卻不願將自己的觀點清晰明確地表達出來。我經歷過這樣的會議：人們先是極為小心地試探，如果老闆看起來持懷疑的態度，那麼接下來他們就會口風一轉變換方向，與老闆保持一致。會議就這樣繼續下去，直到最後沒有人再想要發言了，事情也就如此這般被敲定了下來。隨後，會議記錄再次以電子郵件和影本的形式發送給幾十人反覆咀嚼、研究、整理。我不禁要問：這種狀況是否應該存在？
問題是：在不能保證事情都能正常運轉的情況下，人們如何能勝任自己的工作？作為基本原則，每個人都必須知道當前是什麼樣的狀況。什麼是今天要做的？眼前的開關是否應該按下？貨物是要進倉庫還是送往別處？工程該用混凝土還是木質結構？
試想，有沒有專家或高層主管會私下與工匠溝通說：「我們是否應該對產品做些調整？」有沒有人會問企業顧問：「我們是否應該做些什麼來提升企業形象？」再想想，是否有人會對他的園丁說：「隨便把花園弄漂亮一些」，或者走進汽車經銷店說：「我想要買輛車，但我不清楚我有多少預算，讓我們找個時間來談談？」
顯然，在任何情況下都不可能發生這樣的對話！你必須先明白自己想要的是什麼，然後再清晰地表達出來。這是最基本的。
再舉一個油漆工的例子。我說：「我想把房間漆成紅色」，然後工匠就可以從專家的角度提供意見。他可能會說：「對於這個房間我不建議這樣做，這樣會影響到自然光線。」那麼我就可以考慮，要麼接受工匠的意見，要麼堅持我自己的想法。無論是哪種，工匠最終都會按照我的決定去完成任務。又或者我走進保時捷專賣店說「我想要一輛911，但支付條件必須合理」，然後業務會從專業的角度告訴我，他可以提供的購車選項，但最終由我來做決定。
清晰明確不代表人們馬上要有一個正確的答案，也不代表要搞清楚每一件事。人們在開口之前要有一個自己的觀點。清晰明確也表示，一個可以溝通的觀點，在與他人討論，聽取他人建議的情況下，是可以被理解和改變的。
柏林布蘭登堡機場（Brandenburg Willy Brandt Airport）停工後，有媒體報導指出，工程存在約六萬五千處缺陷，還有一說是十五萬處。這些缺陷是如何被定義的並不是重點，重點是，這個重大的項目就如同在沙灘上蓋高樓一般，沒有做好任何基礎工程，甚至連建造者們都不知道他們應該做什麼。
讓我們來看看到底發生了什麼。在監察委員會中，管理者、政客、投資方們相互間沒有基本的溝通，只是自顧自地說著自己的想法。項目管理團隊中，構想被不停地改來改去。機場建築師格曾抱怨：「在建造過程中，計畫更改數百次」，並且在此期間始終「缺乏溝通」。其結果就是：從根本上，沒有人知道自己在工地上應該做些什麼、怎樣做。那麼那些「狡猾的」工人們是怎麼做的呢？他們只是隨隨便便應付一下，甚至樹都種錯了！他們的口號是——就這樣吧。
這樣當然不行。這一切的混亂，都在浪費納稅人的錢。
走出溝通的舒適圈
很多人都認可直截了當的態度，但只有少數人會這麼做，為什麼？直截了當讓人不舒服，會威脅到眼下的「安樂窩」。
德國足球員湯瑪斯‧穆勒（Thomas Müller），俄國總統普丁（Wladimir Putin），及落選的德國社會民主黨總理候選人的妻子戈爾烏特‧史坦布呂克（Gertrud Steinbrück），他們有什麼共同點？答案是：他們三人近期在媒體上發言，都開始有話直說了。
比賽結束後，足球員解釋他們為什麼和球門或者獎牌擦肩而過；政客們透過外交手段呼風喚雨，並公開地談論他們的政治要求；名人的妻子哭訴與被野心腐蝕的另一半一起生活是多麼艱難。你覺得這些表達是清晰明確的嗎？
我曾在網路上做過一次系統性的調查研究，注意到以下幾點：
1 清晰明確地表達並不是常態，而是一種例外。若某人總是直接說出一些事，他講的這些內容就不會登上報紙。但如果他過去總是含糊不清，今天卻突然有一說一——轟，頭條新聞！
2 「有話直說」時常出現在一些負面資訊當中：酒鬼或者癮君子，偏激、任性的青少年，這些人往往經常被冠上「口無遮攔」的稱號。
3 在比賽中失敗後我們才會聽到真正的實話。孩子掉到井裡時我們才會說出實情。出現危機時我們才會實話實說，這是什麼樣的感覺？
當你對清晰明確持有些消極想法的時候，那麼嘗試一下改變自己的看法。我對清晰明確的看法如下：
1 清晰明確必須是一種常態，而不是特例。它不應該再是報紙上聳動的大標，而應該純粹地成為（商業上）每天的日常行為。
2 「有話直說」不應該是負面的，而是建設性的。它會有所傷害，但沒關係，最終每個人都會從中受益。
3 在沒有足夠的準備前，人們不能過早地嘗試直截了當。在產生危機的時候，刺耳的話語大多只是口無遮攔的指責，並不是直截了當。
你在網上找到有關「清晰明確」或者「直截了當」的正面例子了嗎？找到了？那真是感謝上帝，還存在著對這種態度表示歡迎的積極跡象。是啊，有些地方甚至對直截了當求之不得呢。例如：「職工們要求管理層最終能做到清晰明確地對話。」（但是請注意這句話中「最終」這個詞——為什麼到了這個時候卻仍舊沒有直截了當地表達？）在討論中有時會聽到一句「請你現在把話說明白了」，或者人們會要求政治人物把話說清楚了。對此我覺得：首先，這時其實已經太遲，一切事實已經被迷霧所籠罩，沒有人可以看得清了。其次，這些要求已經很難發揮成效，事情已經發生，開弓沒有回頭箭。
這促使我產生了疑問：當媒體聲稱某人「有話直說」的時候，背後是否隱藏了什麼？我不想進行過分的概括，但人們在新聞、脫口秀或者新聞發佈會中總是能聽到差不多的說法。他們努力地想要爭取到觀眾、聽眾和讀者的注意力，並大言不慚地宣稱這就是真相，對此我只能表示遺憾。
還有一個現象讓我覺得很好笑：球隊管理層中總有著一些保持沉默、卻又嚮往著「有說直說」的人。這些人從不向下屬表達真實的想法，對管理團隊中的同事也是如此，更不要提面對大眾了。但是，他們每年會花重金聘請企業顧問，希望他們能直截了當地指出球隊存在的問題——但必須閉門長談！最好連門鎖都鎖上。
為什麼有話直說就這麼難？
當人們不喜歡去做某些事的時候，有兩種可能性——人們在刻意回避這些事，因為它是不好的、令人痛苦的、危險的，至少是讓人害怕的。例如夏天的時候，很少有人敢跳進萊茵河裡洗澡。雖然近些年萊茵河的水質好了很多，但與艾菲爾山區（Eifel）的清澈湖水相比，還是太噁心了，而且萊茵河中段水流湍急，也是有危險的。跳傘從某些方面來講真的不比開車危險，但大多數人還是對這一躍充滿了害怕。
另外一種可能，是因為某些事物難以被人們掌握，從而使人產生了回避情緒，心理學家稱之為「阻斷」（Blockade）。某些事情毫無疑問是好的，是有積極作用的，卻往往沒有人去做。舉個例子，幾乎沒有誰會否認體檢對於癌症預防的意義。雖然醫療保險會承擔費用，但很少人會真的去檢查。為什麼呢？因為麻煩而且會花費很多時間嗎？的確如此，但這並不是「阻斷」真正的原因。倒不如說，人們寧願在不清不楚中回避它，至少在表面上可以繼續開心地生活下去。儘管人人都明白，「清晰」與「明確」才能使人從擔心中解脫出來，而「含糊」與「迷茫」只會使負擔越來越重。
對於企業而言，清晰明確的作用也是相同的。沒有哪個管理者會否認直截了當是有益的。既然很多人都認可直截了當的態度，為什麼只有少數人會這樣做？
直截了當讓人不舒服，會威脅到眼下的「安樂窩」，是鋌而走險。
舉個極端的例子。作為拜仁慕尼黑足球俱樂部（FC Bayern München）的球迷，我清楚地記得，在二○○七年十一月召開的拜仁慕尼黑年度股東大會上，烏利‧赫內斯（Uli Hoeness）那段堪稱傳奇的發言，那段發言使得現場的氣氛很糟糕。有些球迷一直對成功的足球俱樂部有許多詬病：這些俱樂部都非常商業化，都拋棄了舊的傳統，昂貴的比賽門票，體育場裡越來越多花裡花俏的玩意（對此，那些「真正的」球迷並不買帳）。而現在的德甲俱樂部卻把奉承球迷變成了一種常態。什麼「沒有你們的話我們什麼都不是」，或者「你們是世界上最棒的」，如此這般。而烏利‧赫內斯卻打破了禁忌——他批評了自己的球迷。原話是這樣的：
該為你們他媽的糟糕情緒負責的人是你們自己，而不是我們。你們怎麼不想想，是誰整年努力地讓你們只花七歐元就能進場在看台上看球賽？你們怎麼不想想，到底是誰為你們支付了這些錢？這些經費都出自那些坐在包廂裡的贊助商，沒有他們就沒有這座安聯球場（Allianz Arena），你們現在還在冰天雪地裡看球，只能去看像博爾頓（Bolton Wanderers）那種只有一萬兩千名觀眾的球隊……任何俱樂部或多或少都會輸球，但我們仍舊生存著。誰應該對這些糟糕情緒負責？是球迷，那些還活在過去的球迷。
哎喲！這話真是太傷人了！侮辱球迷是絕對不行的，憤怒的浪潮緊隨而至。那麼烏利‧赫內斯到底做了什麼呢？
1. 清晰的想法。赫內斯沒有討論俱樂部過度商業化的問題。相反地，他識破了球迷們不切實際的願望：球迷們想要那個頭銜，那個「第一名」的頭銜，但又覺得做到這些是不用花錢的。這當然不可能，這是赫內斯的觀點。
2. 想=說。當時的拜仁隊主席顯然和他的這位新聞發言人溝通不足。照常理，他們應提前定好有哪些內容、哪些想法可以現在說，而哪些不可以。但是不，烏利‧赫內斯把他所想的一股腦地說了出來，他太衝動了。
3. 言詞激烈。想要討論問題，就應當表達真實的想法，而不是拐彎抹角地兜圈子。空話、套話和弱化的形容詞是無法讓討論進行下去的。有時候，甚至發生爭論都是好的。我相信烏利‧赫內斯只是太關心這件事，關心他那畢生的心血，本身並沒有想冒犯任何人。
現在我問你：為什麼沒有美國通用汽車（General Motors）的管理層沒人可以像赫內斯那樣，讓位於德國波鴻市的歐寶汽車（OPEL）工廠的工人們知道，他們的工廠現在是否要關閉。如果要關，什麼時候？例如，可以有人站出來說：「大家聽著，工廠已經維持不下去了。明確地說是出於以下原因：第一、第二、第三……」讓真相取代那些含糊其辭的安撫，讓清晰明確隨著底特律河的河水流進歐洲，流進德國，流進波鴻。
我聽說，大多數被歐寶解雇的工人很難在魯爾區（Ruhr-gebiet）的其他地方找到工作。這並不是因為沒有新的工作機會，產業的結構變化創造出了很多新的工作崗位。而是因為這些工人很多年都沒有接受過新的培訓，所以無法適應新工作。表面上，他們有了一份穩定的、可以一直做到退休的工作，於是大腦就切換到「待機狀態」，不再學習新的知識了。為什麼沒有管理者敢站出來承擔？為什麼沒有人敢說出來：「夥計們，你們只把自己看作受害者，但你們這些年原本可以去繼續深造，而不是只會為了爭取更多的薪水和更少的工作時間去罷工。如果不是這樣的話，你們現在已經在別處找到工作了……」哦，天哪，這話太傷人了！這就是打破禁忌。
如果你問我的個人意見：我不認為通用公司的管理者缺少說出這種激烈言詞的勇氣，他們只是不知道自己想要什麼。
沒有立場就沒有清晰表達
不清晰明確是不行的，而沒有立場就沒有清晰明確。原則上來講就這麼簡單。當某人不知道自己想要什麼，卻仍要表達某些內容的時候，那麼他只能拋出一些含糊不清的言論。停！此時唯一合適的選擇，就是坦言自己的構思還沒有完成。可是，你聽過多少次上層管理者或者政客們說：「我們還在考慮，當我們有了明確的意見之後，會再跟大家報告。」應該很少聽見吧？最常見的情況是，即使他們還沒有計劃，也要裝成策劃者或者知情人，好像已經有了想法的樣子。這種管理者在表達的時候會一下子說東，一下子說西，總是不斷地改變著立場，不知何時就陷入了自相矛盾。
我喜歡《圖片報》（Bild.de），他們的口號「培養你的意見！」（Bild dir deine Meinung）非常棒。思路清晰是《圖片報》的一貫風格。但更重要的是，《圖片報》始終擁有一個明確的看法，對此我可以從個人的角度判斷是與非。就這點而言，《圖片報》促使它的讀者建立起了自己的看法。
最近有一項研究，是關於為什麼推特（Twitter）在德國相當失敗。在德國，所有人都喜歡用臉書，約九十％的社交媒體用戶（覆蓋了約七十％的德國人口）都使用臉書。而另一方面，推特的使用率只有二十四％。即使是極度無聊的商務人脈社交網站XING，也比推特有更多用戶。相較於推特在全球的巨大成功，這二十四％簡直少得可憐。有人認為，推特在德國失敗的原因之一是德語相較於其他語言，例如英語，更為複雜。這真是胡說八道，哪怕是個孩子也可以用一百四十個字元發表自己的看法。
這項研究發現了推特失敗的主要原因，發人深省：推特是一個可以傳播與討論看法的平臺。美國人和英國人喜歡這樣做，他們喜歡表達自己的觀點並圍繞這一觀點開始討論，甚至從孩童時期，還在學校學習的時候他們就開始參加辯論俱樂部了。而德國人呢？顯然他們不喜歡這麼做。他們更願意在臉書上上傳一張今天午飯的照片，或者是上一次登臺發言的照片，或者是和安克‧恩戈爾克（Anke Engelke）的自拍，其他人看到以後會留言說「我喜歡這個」，或者「多美啊」「好可愛啊」……這是多麼地人畜無害啊！
架構一個想法和交流一個觀點是要消耗精力的。無論如何，肯定要比把一張無聊的照片或者一句心靈雞湯發送給全世界更費力。
人們在臉書上做些什麼，我並不關心。我只是想在本書中說說企業中的狀況：越是位高權重的人，越是那些可以宣佈「會議到此結束」的人，就越容易沒有立場。那些已經成功甚至被視為專家的人，那些每天打著價格不菲的領帶上班的人，他們可以在會議中滔滔不絕沒完沒了地直至地老天荒，卻不願將自己的觀點清晰明確地表達出來。我經歷過這樣的會議：人們先是極為小心地試探，如果老闆看起來持懷疑的態度，那麼接下來他們就會口風一轉變換方向，與老闆保持一致。會議就這樣繼續下去，直到最後沒有人再想要發言了，事情也就如此這般被敲定了下來。隨後，會議記錄再次以電子郵件和影本的形式發送給幾十人反覆咀嚼、研究、整理。我不禁要問：這種狀況是否應該存在？
問題是：在不能保證事情都能正常運轉的情況下，人們如何能勝任自己的工作？作為基本原則，每個人都必須知道當前是什麼樣的狀況。什麼是今天要做的？眼前的開關是否應該按下？貨物是要進倉庫還是送往別處？工程該用混凝土還是木質結構？
試想，有沒有專家或高層主管會私下與工匠溝通說：「我們是否應該對產品做些調整？」有沒有人會問企業顧問：「我們是否應該做些什麼來提升企業形象？」再想想，是否有人會對他的園丁說：「隨便把花園弄漂亮一些」，或者走進汽車經銷店說：「我想要買輛車，但我不清楚我有多少預算，讓我們找個時間來談談？」
顯然，在任何情況下都不可能發生這樣的對話！你必須先明白自己想要的是什麼，然後再清晰地表達出來。這是最基本的。
再舉一個油漆工的例子。我說：「我想把房間漆成紅色」，然後工匠就可以從專家的角度提供意見。他可能會說：「對於這個房間我不建議這樣做，這樣會影響到自然光線。」那麼我就可以考慮，要麼接受工匠的意見，要麼堅持我自己的想法。無論是哪種，工匠最終都會按照我的決定去完成任務。又或者我走進保時捷專賣店說「我想要一輛911，但支付條件必須合理」，然後業務會從專業的角度告訴我，他可以提供的購車選項，但最終由我來做決定。
清晰明確不代表人們馬上要有一個正確的答案，也不代表要搞清楚每一件事。人們在開口之前要有一個自己的觀點。清晰明確也表示，一個可以溝通的觀點，在與他人討論，聽取他人建議的情況下，是可以被理解和改變的。
柏林布蘭登堡機場（Brandenburg Willy Brandt Airport）停工後，有媒體報導指出，工程存在約六萬五千處缺陷，還有一說是十五萬處。這些缺陷是如何被定義的並不是重點，重點是，這個重大的項目就如同在沙灘上蓋高樓一般，沒有做好任何基礎工程，甚至連建造者們都不知道他們應該做什麼。
讓我們來看看到底發生了什麼。在監察委員會中，管理者、政客、投資方們相互間沒有基本的溝通，只是自顧自地說著自己的想法。項目管理團隊中，構想被不停地改來改去。機場建築師格曾抱怨：「在建造過程中，計畫更改數百次」，並且在此期間始終「缺乏溝通」。其結果就是：從根本上，沒有人知道自己在工地上應該做些什麼、怎樣做。那麼那些「狡猾的」工人們是怎麼做的呢？他們只是隨隨便便應付一下，甚至樹都種錯了！他們的口號是——就這樣吧。
這樣當然不行。這一切的混亂，都在浪費納稅人的錢。
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