主管的最強工作術：向台積電學管理，18個系統化思考工具，帶你做對、做快、做得更好！
活動訊息
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內容簡介
3層高效修練 ✕ 18個系統化工具 ✕ 全方位實戰解析
淬鍊自台積電的管理方法+跨產業輔導實力
掌握頂尖企業勝出的極致執行力與系統思維
為什麼升上了主管，每天卻還是陷入處理不完的問題與忙碌中？
為什麼跨部門溝通總是像平行線，大家都覺得是別人的問題？
為什麼公司策略焦點很宏大，到了執行端卻不知道今天該做什麼？
作為主管，你有來自四面八方、解決不完的問題嗎？
你缺的不是答案，而是一套帶領團隊解題的高效主管三層修練，
從個人到組織，揭密跨產業都適用的管理成事方法。
一般主管習慣問「是誰出了問題」，頂尖主管則追問「是哪個環節出了問題」。
無論你是：
◆ 急需系統化框架的新手主管——想快速上手，學會用數據與流程精準決策？
◆ 疲於奔命的中階主管——想擺脫單點止血，建立不再重複犯錯的根治機制？
◆ 打造高執行力團隊的領導者——想打破跨部門壁壘，將策略落地為作戰地圖？
本書作者彭建文曾任台積電營運效率部門主管、內部講師，持續改善活動內部顧問，曾獲台積電「卓越工程師獎」殊榮與內部講師「師鐸獎」肯定。他將護國神山強大的數據紀律、人才培育與解題邏輯，結合累積十五年的企業輔導精華，提煉出一套跨產業皆可複製的「高效主管三層修練」，為眾多心累的主管提供解決難題的思考路徑、跨部門對焦的共通框架與完整指引。
第一層｜高效能：做對的事，確定戰場
克服問題定義與分析盲點，用定量描述 AIG 法與 3 個結構化提問，精準量化問題，擺脫直覺與模糊，確保資源投入最關鍵的核心！
第二層｜高效率：追求極致，精準執行
告別單打獨鬥與盲目苦幹，善用聰明解題 TS 法與 3×5 Why 分析法，從發生源、流出源到系統源追查真因，第一次就把事情做對且不重複犯錯。
第三層｜高效創新：持續突破，打造共通語言與系統
擺脫慣性思維盲區，用 PRA Model 建立全公司統一的跨部門解題語言，透過 OGSTM 將抽象焦點轉化為每個人都有時程與成果的作戰地圖。
鎖定核心問題，讓每一次投入都創造最大效益！
在 AI 浪潮下，主管的核心競爭力不在知道答案，
而在「定義問題與建立系統」，
掌握新時代不可或缺的管理底層功力，
讓系統化解題力成為你與團隊最好的靠山。
專文推薦│
台積電前副總經理 陳健邦
法國 SPECIFIQUE （群特）亞太區負責人 楊鴻德
大人學共同創辦人 姚詩豪
各界好評│復盛應用科技總經理 江慶生│ 1111 人力銀行前總經理 李大華│財經專欄作家 林宏文│品碩創新管理顧問首席教練 侯籽名│郝聲音YT 播客主持人 郝旭烈│大人學共同創辦人 張國洋│千附精密董事長 張瓊如│志聖工業執行長 梁又文│TMBA 共同創辦人 愛瑞克│數位轉型學院院長 詹文男（依姓氏筆畫排序）
淬鍊自台積電的管理方法+跨產業輔導實力
掌握頂尖企業勝出的極致執行力與系統思維
為什麼升上了主管，每天卻還是陷入處理不完的問題與忙碌中？
為什麼跨部門溝通總是像平行線，大家都覺得是別人的問題？
為什麼公司策略焦點很宏大，到了執行端卻不知道今天該做什麼？
作為主管，你有來自四面八方、解決不完的問題嗎？
你缺的不是答案，而是一套帶領團隊解題的高效主管三層修練，
從個人到組織，揭密跨產業都適用的管理成事方法。
一般主管習慣問「是誰出了問題」，頂尖主管則追問「是哪個環節出了問題」。
無論你是：
◆ 急需系統化框架的新手主管——想快速上手，學會用數據與流程精準決策？
◆ 疲於奔命的中階主管——想擺脫單點止血，建立不再重複犯錯的根治機制？
◆ 打造高執行力團隊的領導者——想打破跨部門壁壘，將策略落地為作戰地圖？
本書作者彭建文曾任台積電營運效率部門主管、內部講師，持續改善活動內部顧問，曾獲台積電「卓越工程師獎」殊榮與內部講師「師鐸獎」肯定。他將護國神山強大的數據紀律、人才培育與解題邏輯，結合累積十五年的企業輔導精華，提煉出一套跨產業皆可複製的「高效主管三層修練」，為眾多心累的主管提供解決難題的思考路徑、跨部門對焦的共通框架與完整指引。
第一層｜高效能：做對的事，確定戰場
克服問題定義與分析盲點，用定量描述 AIG 法與 3 個結構化提問，精準量化問題，擺脫直覺與模糊，確保資源投入最關鍵的核心！
第二層｜高效率：追求極致，精準執行
告別單打獨鬥與盲目苦幹，善用聰明解題 TS 法與 3×5 Why 分析法，從發生源、流出源到系統源追查真因，第一次就把事情做對且不重複犯錯。
第三層｜高效創新：持續突破，打造共通語言與系統
擺脫慣性思維盲區，用 PRA Model 建立全公司統一的跨部門解題語言，透過 OGSTM 將抽象焦點轉化為每個人都有時程與成果的作戰地圖。
鎖定核心問題，讓每一次投入都創造最大效益！
在 AI 浪潮下，主管的核心競爭力不在知道答案，
而在「定義問題與建立系統」，
掌握新時代不可或缺的管理底層功力，
讓系統化解題力成為你與團隊最好的靠山。
專文推薦│
台積電前副總經理 陳健邦
法國 SPECIFIQUE （群特）亞太區負責人 楊鴻德
大人學共同創辦人 姚詩豪
各界好評│復盛應用科技總經理 江慶生│ 1111 人力銀行前總經理 李大華│財經專欄作家 林宏文│品碩創新管理顧問首席教練 侯籽名│郝聲音YT 播客主持人 郝旭烈│大人學共同創辦人 張國洋│千附精密董事長 張瓊如│志聖工業執行長 梁又文│TMBA 共同創辦人 愛瑞克│數位轉型學院院長 詹文男（依姓氏筆畫排序）
目錄
【推薦序】
使命的胸中策，執行的 BKM 陳健邦
用「五心」鑄就的管理者隨身錦囊 楊鴻德（Martin）
你不必進台積電，但可以擁有台積電的高標準 姚詩豪
【作者序】
這一本書，寫給正在帶團隊的你
【序章】
主管的高效思維從哪裡來？
【PART 1】高效能主管：做對的事，確定戰場
01 戒掉「差不多」管理 ── 用 AIG 定量描述，讓回報從憑感覺變可衡量
02 解決問題，速度快不如方向對 ── 用結構化 3 提問，讓分析從看表象變抓本質
03 打破「難以量化」的迷思 ── 用精確衡量 4 技巧，把抽象難題數據化
04 避免「蘋果比橘子」的比較盲點 ── 用同基準比較法，讓決策從混亂對比變精準評判
05 告別「治標不治本」的單點止血 ── 用 Why-Why 分析法，從水平展開到垂直深挖真相
06 擺脫「思考太窄」的發散混亂 ── 用漏斗模型，從廣擴發散到精準篩選關鍵解方
【PART 2】高效率主管：追求極致，精準執行
07 告別「每次都從頭摸索」的盲目苦幹 ── 用聰明解題 TS 法，借鏡時空座標快速複製成功
08 擺脫「看報表看不出真相」的困境 ── 用數據洞察 4 技巧，拆解與連動讓數字說出實情
09 消除「資源平均分配」的盲目消耗 ── 用層別拆解法，抓出關鍵少數聚焦核心問題
10 跨越「只憑過往經驗」的判斷死角 ── 用比較差異分析法，透過顯微鏡式管理鎖定變化點
11 打破「只找單一原因」的思考限制 ── 用3×5 Why 分析法，從源頭到系統徹底根除問題
12 跳脫「永遠在救火」的疲憊循環 ── 用對策 3 層次法，清楚區分暫時止血與根本治本
【PART3】高效創新主管：持續突破，打造共通語言與系統
13 擺脫「沿著慣性思考」的單向盲區 ── 用逆向思考二分法，從對立面強迫大腦換軌思考
14 消除「顧此失彼」的策略死角 ── 用全面思考系統對策圖，想廣想深想遠不遺漏
15 擺脫「只盯目標缺口」的士氣耗損 ── 用收穫心態管理法，先肯定累積成長再挑戰落差
16 突破「靠少數英雄解題」的組織瓶頸 ── 讓所有人都能用PRA Model，打造高戰力團隊文化
17 擺脫「想做卻無底層邏輯」的困境 ── 用嚴謹邏輯18構面，統一公司上下解題的思維與邏輯
18 打破「策略永遠無法上下貫穿、橫向鏈接」的困境 ── 用OGSTM 策略承接，打造落地作戰地圖
【結語】
從知道到做到，打造屬於你的高效管理系統
使命的胸中策，執行的 BKM 陳健邦
用「五心」鑄就的管理者隨身錦囊 楊鴻德（Martin）
你不必進台積電，但可以擁有台積電的高標準 姚詩豪
【作者序】
這一本書，寫給正在帶團隊的你
【序章】
主管的高效思維從哪裡來？
【PART 1】高效能主管：做對的事，確定戰場
01 戒掉「差不多」管理 ── 用 AIG 定量描述，讓回報從憑感覺變可衡量
02 解決問題，速度快不如方向對 ── 用結構化 3 提問，讓分析從看表象變抓本質
03 打破「難以量化」的迷思 ── 用精確衡量 4 技巧，把抽象難題數據化
04 避免「蘋果比橘子」的比較盲點 ── 用同基準比較法，讓決策從混亂對比變精準評判
05 告別「治標不治本」的單點止血 ── 用 Why-Why 分析法，從水平展開到垂直深挖真相
06 擺脫「思考太窄」的發散混亂 ── 用漏斗模型，從廣擴發散到精準篩選關鍵解方
【PART 2】高效率主管：追求極致，精準執行
07 告別「每次都從頭摸索」的盲目苦幹 ── 用聰明解題 TS 法，借鏡時空座標快速複製成功
08 擺脫「看報表看不出真相」的困境 ── 用數據洞察 4 技巧，拆解與連動讓數字說出實情
09 消除「資源平均分配」的盲目消耗 ── 用層別拆解法，抓出關鍵少數聚焦核心問題
10 跨越「只憑過往經驗」的判斷死角 ── 用比較差異分析法，透過顯微鏡式管理鎖定變化點
11 打破「只找單一原因」的思考限制 ── 用3×5 Why 分析法，從源頭到系統徹底根除問題
12 跳脫「永遠在救火」的疲憊循環 ── 用對策 3 層次法，清楚區分暫時止血與根本治本
【PART3】高效創新主管：持續突破，打造共通語言與系統
13 擺脫「沿著慣性思考」的單向盲區 ── 用逆向思考二分法，從對立面強迫大腦換軌思考
14 消除「顧此失彼」的策略死角 ── 用全面思考系統對策圖，想廣想深想遠不遺漏
15 擺脫「只盯目標缺口」的士氣耗損 ── 用收穫心態管理法，先肯定累積成長再挑戰落差
16 突破「靠少數英雄解題」的組織瓶頸 ── 讓所有人都能用PRA Model，打造高戰力團隊文化
17 擺脫「想做卻無底層邏輯」的困境 ── 用嚴謹邏輯18構面，統一公司上下解題的思維與邏輯
18 打破「策略永遠無法上下貫穿、橫向鏈接」的困境 ── 用OGSTM 策略承接，打造落地作戰地圖
【結語】
從知道到做到，打造屬於你的高效管理系統
序／導讀
【推薦序】
使命的胸中策，執行的 BKM
陳健邦 台積電前副總經理、吳大猷學術基金會董事
台積電在全球產業中發展到一個巨大規模和獨特重要的角色，成為一張令外人對台灣望而生敬的名片。《晶片戰爭》的作者克里斯．米勒（Chris Miller）將台積電的成功秘方濃縮成一句話：「聰明的商業模式和認真務實的執行」。
應 Foundry 使命而生的台積電與千錘百煉的執行力
TSMC 的商業模式，是大家都耳熟能詳的 Foundry（晶圓代工）。至於「執行」的真正秘方，那就像台積電 Logo 上面的黑色方格一樣，不要說外人難以窺其堂奧，即使內部員工也很難清楚地說明白。
黃仁勳說：「使命就是老闆。」在嚴格的財務紀律下，完成客戶的訂單要求，從一開始就是台積電跨部門合作的最大驅動力。但公司整體要如何運作去滿足客戶，那是執行面的重大考驗，黃仁勳稱讚台積電在這方面的表現是奇蹟。
台積電執行力的秘方，是別人可以學得來的嗎？宋朝名將宗澤有詩句：「眼中形勢胸中策，皮裡春秋案上經。」
一個成功的領導者，對外必須審慎評估局勢，構思具體可行的策略（胸中策）；對內則必須堅持嚴謹的道德規範與標準實作技法（案上經）。彭建文老師新著《主管的最強工作術》，努力整理出可以引用效法的 BKM。
台積電工廠的常用語：SOP、AR、BKM
在台積電的工作現場和日常會議，充斥著濃縮的術語，尤其是 AR、SOP、BKM 這些字眼。AR（Action Request）是一開始從有矽谷工作經驗的同仁流傳下來的，即「必須限時完成的交辦事項」，台積人所謂的使命必達，就是由一連串的AR 所組成。SOP（標準作業流程），這也是台灣產業界的通用語。BKM（Best Known Method，最佳已知方法）則貫穿在台積電所有工程問題的解決方案之中。
建文老師歷經十餘年的基層與主管淬鍊，帶著台積電的基因，跨入企業顧問領域輔導過眾多企業。他將台積電淬鍊出來的管理心法——「No SOP, No Work」與「追根究底、實事求是」——再加入他累積的實戰精華，化為具體可操作的工具，希望幫助各界主管徹底擺脫憑感覺救火的疲憊循環。
案上經：匯集 BKM 和勝率方程式的實戰手冊
全書聚焦三項核心能力，鍛鍊管理者的思維：
1. 高效能（胸中策）：做對的事，確定戰場
2. 高效率（案上經）：追求極致，精準執行
3. 高效創新（持續突破）：打造共通語言與系統
這是一本每位主管可放在辦公桌上的「案上經」，能為你提供紮實的思維框架與執行 BKM。誠摯推薦這本邁向職場必勝的用心之作。
【推薦序】
用「五心」鑄就的管理者隨身錦囊
楊鴻德（Martin） 法國 SPECIFIQUE（群特）亞太區負責人
和建文從最初的相識，到如今成為緊密合作的夥伴與摯友，算一算已經超過足足 15 年（時間應該更久）。這些年來，我看著他從一位剛離開台積電的「嚴謹」經理人，一步步淬鍊成為橫跨台灣、大陸、日本的暢銷作家、知名講師、Podcast 主持人，以及能真正為企業創造價值的資深顧問。此外，他更是一位極具責任感的優秀父親……他之所以能對身邊的人帶來如此巨大的「價值」，背後當然有其深刻的原因！
當初受邀為這本書寫推薦序時，我原本打算對照自己過去 30 多年與國際 A+ 企業合作的所知所學，將書中許多絕妙的觀點提煉出來與大家分享。但經過深思後，我覺得更合適的做法，是用「這些背後的原因」作為切入點，引導讀者透過「以下幾個關鍵視角」，去細細品味建文在書中所傳達的每一個觀點。如果要形容建文的「所有產出」，我會用五個「心」來代表；當然，你在這本書的內容裡，也同樣能處處看見這「五顆心」：
1. 真心：
由於和建文有著緊密的合作關係，我常常聽他興奮地說：「欸，這個觀點很棒！我覺得該來寫篇文章……這一定能對○○○有所幫助！」或是：「我最近跟某某公司的總經理聊到……如果這件事沒處理好會不會出問題？你那邊有沒有一些國際上的經驗可以讓我參考？」
眼尖的你是否發現了？他這一切發想的起點，從來不是為了讓「自己」贏得什麼或賺到什麼。建議你不妨翻開本書的「目錄」，細細咀嚼與思考，想一想建文在這本書裡，最想告訴你的究竟是什麼？
2. 虛心：
如果你是建文的忠實粉絲，回頭去翻翻他的第一本書、早期的 Podcast，或是早年上課的講義，再對照現在這本書，正是因為他始終抱持著不變的「真心」，十多年來不斷擴展視野、切換視角，你可能已經發現他如今的各類產出又展現出截然不同的格局。
當你在閱讀這本書「最感興趣的章節」時，不妨想想這些結論究竟來自何處？它可能是來自經理人所面臨的真切困境，也可能是來自前線基層在推動業務時的真實心聲……若沒有極度虛心的傾聽，這些深刻的洞察絕不可能存在。有時我也不禁會跟建文開玩笑說：「別人講的往往只是『形』，你卻賦予了它『神』！」
3. 關心：
要扮演好一位商業書籍作者、一個能真正幫企業解決問題的顧問與講師……如果少掉了這顆心，你覺得自己會讀到什麼樣的文章？看到什麼樣的書籍？或是接受到什麼樣的輔導與課程？或許在當今 AI 時代，許多人認為萬事皆可輕易達成……但那些隱含在文字背後的思維、實務經驗，以及成長路上的種種誤區，如果沒有帶著一點「雞婆」的「關心」去傾聽、理解與交流，這些觀點是極難被總結出來的。這時你可以對照目錄，讀讀「每個章節的主標與副標」，或許你也會產生屬於自己的深刻見解！
4. 用心 & 耐心：
或許是建文身上帶著「台積電的基因」，又或是血液裡流著台灣人「踏實打拼」的精神，靠著後面這兩顆心，建文將前面三顆心所掛念的一切，一步一腳印地化為這十多年來源源不絕的文章、書籍、Podcast 與課程！他極其用心把所看到、所學到、所觀察到的心法無私分享出來；同時，他也以極大的耐心，在家裡、在咖啡廳裡，靜下心來對治這段漫長而艱辛的創作之旅。
身為摯友，我當然不會刻意誇讚這本書是曠世巨作，但我真心推薦大家細細品味蘊含在書中的「觀點、經驗，甚至是思考的視角」，期待這本書能成為你在工作與管理路上，最實用的參考指引與隨身隨查的靠山。
【推薦序】
你不必進台積電，但可以擁有台積電的高標準
姚詩豪 大人學共同創辦人
我剛踏入顧問業的時候，第一個進駐執行的專案，就在台積電。
那段日子對我影響很深。許多公司把「實事求是」當成牆上的標語，但在台積電，它是每天實際運作的方式。我印象最深的是他們的會議：議題清晰，論證有據，每個判斷背後都有數據支撐。更特別的是，在那裡，職位高不代表你說了算，想說服別人，就得拿出邏輯與證據，講得有道理才算數。
後來我到紐約的顧問公司工作，親身見識世界一流企業裡頂尖人才的工作態度。回頭比較，台積電的嚴謹程度，可以說有過之而無不及。我也因此更加確信：那套「數據說話、追根究底」的工作文化，正是台積電能站上世界舞台的底層原因。
只是這套文化長什麼樣子、具體怎麼運作，外界始終霧裡看花，而這正是本書可貴之處。作者彭建文以第一人稱視角，用自己多年來的真實經歷，深度剖析台積電團隊的工作方式，這樣的書籍在市面上非常少見。書的開場就很有畫面：他當年排除了產線故障，自認表現滿分，主管卻連問兩句「通知客戶了嗎？追趕交期的計畫呢？」一瞬間點出基層看「點」、主管看「線與面」的差距。這不是理論，是他真實挨過的震撼教育。
更難得的是作者的雙重身分：他在台積電從基層工程師一路做到主管，離開後又累積了超過 15 年的跨產業顧問經驗，輔導對象從電子業、服務業到金融業。因此書中的 18 個工具，從 AIG 定量描述、Why-Why 分析，到把 OGSM 升級為 OGSTM 的策略承接法，不只是台積電的內部語言，更經過數百家企業的實戰檢驗。每一章都從真實情境出發，附上具體步驟與關鍵心法，隨翻隨用。
我特別想說的是：你不一定要進台積電上班，但你完全可以要求自己，和世界一流的專業工作者站在同一個標準上。這本書做的，就是把那套高標準，拆解成你明天上班就能開始練習的方法。誠摯推薦給每一位想把思考練得更嚴謹、把決策做得更精準的工作者與主管。
使命的胸中策，執行的 BKM
陳健邦 台積電前副總經理、吳大猷學術基金會董事
台積電在全球產業中發展到一個巨大規模和獨特重要的角色，成為一張令外人對台灣望而生敬的名片。《晶片戰爭》的作者克里斯．米勒（Chris Miller）將台積電的成功秘方濃縮成一句話：「聰明的商業模式和認真務實的執行」。
應 Foundry 使命而生的台積電與千錘百煉的執行力
TSMC 的商業模式，是大家都耳熟能詳的 Foundry（晶圓代工）。至於「執行」的真正秘方，那就像台積電 Logo 上面的黑色方格一樣，不要說外人難以窺其堂奧，即使內部員工也很難清楚地說明白。
黃仁勳說：「使命就是老闆。」在嚴格的財務紀律下，完成客戶的訂單要求，從一開始就是台積電跨部門合作的最大驅動力。但公司整體要如何運作去滿足客戶，那是執行面的重大考驗，黃仁勳稱讚台積電在這方面的表現是奇蹟。
台積電執行力的秘方，是別人可以學得來的嗎？宋朝名將宗澤有詩句：「眼中形勢胸中策，皮裡春秋案上經。」
一個成功的領導者，對外必須審慎評估局勢，構思具體可行的策略（胸中策）；對內則必須堅持嚴謹的道德規範與標準實作技法（案上經）。彭建文老師新著《主管的最強工作術》，努力整理出可以引用效法的 BKM。
台積電工廠的常用語：SOP、AR、BKM
在台積電的工作現場和日常會議，充斥著濃縮的術語，尤其是 AR、SOP、BKM 這些字眼。AR（Action Request）是一開始從有矽谷工作經驗的同仁流傳下來的，即「必須限時完成的交辦事項」，台積人所謂的使命必達，就是由一連串的AR 所組成。SOP（標準作業流程），這也是台灣產業界的通用語。BKM（Best Known Method，最佳已知方法）則貫穿在台積電所有工程問題的解決方案之中。
建文老師歷經十餘年的基層與主管淬鍊，帶著台積電的基因，跨入企業顧問領域輔導過眾多企業。他將台積電淬鍊出來的管理心法——「No SOP, No Work」與「追根究底、實事求是」——再加入他累積的實戰精華，化為具體可操作的工具，希望幫助各界主管徹底擺脫憑感覺救火的疲憊循環。
案上經：匯集 BKM 和勝率方程式的實戰手冊
全書聚焦三項核心能力，鍛鍊管理者的思維：
1. 高效能（胸中策）：做對的事，確定戰場
2. 高效率（案上經）：追求極致，精準執行
3. 高效創新（持續突破）：打造共通語言與系統
這是一本每位主管可放在辦公桌上的「案上經」，能為你提供紮實的思維框架與執行 BKM。誠摯推薦這本邁向職場必勝的用心之作。
【推薦序】
用「五心」鑄就的管理者隨身錦囊
楊鴻德（Martin） 法國 SPECIFIQUE（群特）亞太區負責人
和建文從最初的相識，到如今成為緊密合作的夥伴與摯友，算一算已經超過足足 15 年（時間應該更久）。這些年來，我看著他從一位剛離開台積電的「嚴謹」經理人，一步步淬鍊成為橫跨台灣、大陸、日本的暢銷作家、知名講師、Podcast 主持人，以及能真正為企業創造價值的資深顧問。此外，他更是一位極具責任感的優秀父親……他之所以能對身邊的人帶來如此巨大的「價值」，背後當然有其深刻的原因！
當初受邀為這本書寫推薦序時，我原本打算對照自己過去 30 多年與國際 A+ 企業合作的所知所學，將書中許多絕妙的觀點提煉出來與大家分享。但經過深思後，我覺得更合適的做法，是用「這些背後的原因」作為切入點，引導讀者透過「以下幾個關鍵視角」，去細細品味建文在書中所傳達的每一個觀點。如果要形容建文的「所有產出」，我會用五個「心」來代表；當然，你在這本書的內容裡，也同樣能處處看見這「五顆心」：
1. 真心：
由於和建文有著緊密的合作關係，我常常聽他興奮地說：「欸，這個觀點很棒！我覺得該來寫篇文章……這一定能對○○○有所幫助！」或是：「我最近跟某某公司的總經理聊到……如果這件事沒處理好會不會出問題？你那邊有沒有一些國際上的經驗可以讓我參考？」
眼尖的你是否發現了？他這一切發想的起點，從來不是為了讓「自己」贏得什麼或賺到什麼。建議你不妨翻開本書的「目錄」，細細咀嚼與思考，想一想建文在這本書裡，最想告訴你的究竟是什麼？
2. 虛心：
如果你是建文的忠實粉絲，回頭去翻翻他的第一本書、早期的 Podcast，或是早年上課的講義，再對照現在這本書，正是因為他始終抱持著不變的「真心」，十多年來不斷擴展視野、切換視角，你可能已經發現他如今的各類產出又展現出截然不同的格局。
當你在閱讀這本書「最感興趣的章節」時，不妨想想這些結論究竟來自何處？它可能是來自經理人所面臨的真切困境，也可能是來自前線基層在推動業務時的真實心聲……若沒有極度虛心的傾聽，這些深刻的洞察絕不可能存在。有時我也不禁會跟建文開玩笑說：「別人講的往往只是『形』，你卻賦予了它『神』！」
3. 關心：
要扮演好一位商業書籍作者、一個能真正幫企業解決問題的顧問與講師……如果少掉了這顆心，你覺得自己會讀到什麼樣的文章？看到什麼樣的書籍？或是接受到什麼樣的輔導與課程？或許在當今 AI 時代，許多人認為萬事皆可輕易達成……但那些隱含在文字背後的思維、實務經驗，以及成長路上的種種誤區，如果沒有帶著一點「雞婆」的「關心」去傾聽、理解與交流，這些觀點是極難被總結出來的。這時你可以對照目錄，讀讀「每個章節的主標與副標」，或許你也會產生屬於自己的深刻見解！
4. 用心 & 耐心：
或許是建文身上帶著「台積電的基因」，又或是血液裡流著台灣人「踏實打拼」的精神，靠著後面這兩顆心，建文將前面三顆心所掛念的一切，一步一腳印地化為這十多年來源源不絕的文章、書籍、Podcast 與課程！他極其用心把所看到、所學到、所觀察到的心法無私分享出來；同時，他也以極大的耐心，在家裡、在咖啡廳裡，靜下心來對治這段漫長而艱辛的創作之旅。
身為摯友，我當然不會刻意誇讚這本書是曠世巨作，但我真心推薦大家細細品味蘊含在書中的「觀點、經驗，甚至是思考的視角」，期待這本書能成為你在工作與管理路上，最實用的參考指引與隨身隨查的靠山。
【推薦序】
你不必進台積電，但可以擁有台積電的高標準
姚詩豪 大人學共同創辦人
我剛踏入顧問業的時候，第一個進駐執行的專案，就在台積電。
那段日子對我影響很深。許多公司把「實事求是」當成牆上的標語，但在台積電，它是每天實際運作的方式。我印象最深的是他們的會議：議題清晰，論證有據，每個判斷背後都有數據支撐。更特別的是，在那裡，職位高不代表你說了算，想說服別人，就得拿出邏輯與證據，講得有道理才算數。
後來我到紐約的顧問公司工作，親身見識世界一流企業裡頂尖人才的工作態度。回頭比較，台積電的嚴謹程度，可以說有過之而無不及。我也因此更加確信：那套「數據說話、追根究底」的工作文化，正是台積電能站上世界舞台的底層原因。
只是這套文化長什麼樣子、具體怎麼運作，外界始終霧裡看花，而這正是本書可貴之處。作者彭建文以第一人稱視角，用自己多年來的真實經歷，深度剖析台積電團隊的工作方式，這樣的書籍在市面上非常少見。書的開場就很有畫面：他當年排除了產線故障，自認表現滿分，主管卻連問兩句「通知客戶了嗎？追趕交期的計畫呢？」一瞬間點出基層看「點」、主管看「線與面」的差距。這不是理論，是他真實挨過的震撼教育。
更難得的是作者的雙重身分：他在台積電從基層工程師一路做到主管，離開後又累積了超過 15 年的跨產業顧問經驗，輔導對象從電子業、服務業到金融業。因此書中的 18 個工具，從 AIG 定量描述、Why-Why 分析，到把 OGSM 升級為 OGSTM 的策略承接法，不只是台積電的內部語言，更經過數百家企業的實戰檢驗。每一章都從真實情境出發，附上具體步驟與關鍵心法，隨翻隨用。
我特別想說的是：你不一定要進台積電上班，但你完全可以要求自己，和世界一流的專業工作者站在同一個標準上。這本書做的，就是把那套高標準，拆解成你明天上班就能開始練習的方法。誠摯推薦給每一位想把思考練得更嚴謹、把決策做得更精準的工作者與主管。
試閱
【作者序】
這一本書，寫給正在帶團隊的你
這些年，我看過很多努力的主管。他們每天比部屬早到公司、更晚離開，事情做得多、會議開得多，卻發現問題從沒有因此變少；許多同仁自己很會做事，升上主管之後，才赫然發現「會做事」跟「會帶團隊」完全是兩回事。
很多主管每天忙著救火，團隊一有問題就找他，最後所有事情都落得自己在處理。如今當 AI 愈來愈強、資訊取得愈來愈容易，許多工作都能做得更快，我反而認為，主管真正不能外包的，是「思考」與「判斷」。這也是我醞釀了三年多，決定寫下第四本書《主管的最強思考術》的原因。
從第一本書開始，我就一直懷抱著一個想法：身為一個企業顧問，同時曾經受過台積電的深刻薰陶，我希望將在台積電所學到的管理 DNA 萃取成工具、方法與思維，再加上這些年走入企業輔導的實戰經驗寫下來、傳遞出去。
而後我陸續完成了《國際 PJ 法》、《思維的良率》與《思維的製程》，原本以為這三本書應該夠了，但這些年持續寫專欄、走進企業與主管交流時，我愈來愈深刻感受到，主管真正需要的往往不是更多的管理知識，而是如何將知道的事情，轉化為正確的判斷與行動。因此，我決定寫一本真正能幫主管解決痛點的書。
從知識到實踐：邁向「三層修練」的管理解法
這本書最核心的概念，就是「三層修練」：
• 第一層是效能（做對的事）：事情來就做，只會讓自己每天陷於忙碌，甚至流於瞎忙；正確的做法是找對的事情來做，讓自己的忙碌產生真正價值。
• 第二層是效率（把事做快）：當方向對了，速度也要快，而且要把事情第一次就做對。
• 第三層是創新（持續突破）：如果方向對了、速度也快了，最後卻依然只有主管自己在做，團隊將無法成長。我所說的創新，不只是發明新東西，而是讓好的做法不再依賴單一厲害的人，而能成為團隊可以複製、持續優化的系統。
簡言之，效能是做對的事；效率是把事做快；創新則是讓好方法可以被複製與放大。在這三層修練裡，我整理出 18個系統化思考工具。
我不想再寫一本只告訴主管「要授權、要溝通、要思考」的書，這些道理大家都懂，真正困難的是「知道以後，回到公司到底該怎麼做？」這正是這本書想給你的答案。
有朋友曾跟我說，現在透過 AI 出書很簡單。我也認同AI 的強大，但我始終相信，AI 可以整理知識，卻不能替我走過近30 年的實戰管理現場。這本書的內容，來自我曾經走過的路、跌倒過的地方、成功過的經驗，以及這些年在不同企業看見的一個個真實問題。
我希望留下來的不只是知識， 而是「實踐過後的知識」。如果這18 個工具裡有幾個方法能讓你少走一點冤枉路，讓你的團隊變得更好，那麼這三年多的時間就值得了。
（摘自 作者序〈這一本書，寫給正在帶團隊的你〉）
【序章】主管的高效思維從哪裡來？
我在台積電的第1 個職位是生產管理工程師。
記得有一次生產線出了狀況，產品無法出貨。我當下第一時間通知設備工程師解決問題，讓產線恢復正常運作。如果當時要給自己打分數，我一定會給自己80 分以上。
我走進主管辦公室，準備報告這個好消息。
「問題解決了，產線已經恢復了。」我說。
主管點點頭，接著問：「產品無法出貨，客戶的交期會被延誤，你有即時通知客戶嗎？」
我愣了一下。
他接著又問：「既然交期會被延誤，你有訂出追趕產品的計畫嗎？要怎麼迅速彌補？」
我站在那裡，突然答不上來。
走出辦公室後，我坐在位子上想了很久。因為在我眼裡，問題就只是「產線故障」，解決了故障就是100 分。但在老闆眼裡，這個問題至少牽涉3 件事：產線修復、客戶溝通、交期追趕。我只做了其中一件，另外兩件根本沒想到。
身為基層員工，我們常從一個點看問題，以為單一點解決了，問題就能被解決。但老闆常能從這個點，看到很多線，甚至看到整個面。
那次經驗讓我開始思考，主管到底該怎麼看問題。這個疑問，在接下來的10 年裡，我慢慢找到了答案。
一般主管與高效主管的管理思維差距
台積電主管跟一般主管，到底哪裡不一樣？這個問題，在我離開台積電、正式踏入顧問業之後，才看得格外清楚。
在台積電的10 多年，我親身體會到一件事：遇到問題，單憑個人經驗雖然有時能快速處置，卻很難真正突破盲點；但只要啟動系統性的問題分析方法，幾乎每次都能找到原本看不見的根源。這是台積電長年訓練出來的能力，並非少數天才主管的特異功夫。
根據我的觀察，台積電主管有2 個特質，幾乎運用到每一項日常工作之中。第一是「追根究底、實事求是」，問題不能只處理表象，必須一層一層往下挖，找到真正的根因。第二是「No SOP, No Work」，沒有標準作業程序，就不能開始作業。這2 個原則並排在一起，意思非常明確：主管不能只靠感覺行事，流程先行、數據說話，才是台積電的日常語言。
離開台積電後，我輔導過許多企業，卻常常目睹一些場景：問題當下被壓住了，過一段時間又再度冒出來。細究原因，多半是以「防堵」代替「根治」，表象平息了，根源還在。更嚴重的是，由於解決問題的過程從未留下任何記錄，導致下次遇到類似狀況時，等於再重走一遍冤枉路。這種做法，在台積電是不被允許的，因為台積電深知：沒有追溯記錄，問題就無法系統性消除；知識無法積累，組織就只能永遠在救火。
高效主管的3 種核心能力
在我20 多年來輔導的經驗裡，高效主管同時具備3 種能力：高效能（做對的事，確定戰場）、高效率（追求極致，精確執行）、高效創新（持續突破，打造共通語言與系統）。這3 種能力缺一不可，也是我觀察台積電主管所具備的能力。
台積電的主管之所以能做到這3 點，根本原因在於他們被賦予了一套共同的管理思維語言，系統性方法取代直覺判斷，數據邏輯取代純粹的經驗法則，追根究底的態度確保問題解決之後不再發生。這套語言靠的是刻意訓練，資歷深淺並不能自然產生。
這本書想做的，就是把我觀察到的台積電主管平常使用的管理思維工具，加上我 20 多年來輔導企業主管所運用的技巧，整理成3 大層次，分別對應最強主管必須具備的3 種能力：高效能、高效率、高效創新。
高效能、高效率、高效創新的3 層修練
第一層：確定你在對的戰場上（高效能）
很多主管最大的問題是什麼？解決了錯誤的問題。你投入一堆時間跟資源，最後發現方向錯了，那種挫折感會把整個團隊的士氣打到谷底。
這一層修練的核心是「做對的事」，也就是「高效能」；在動手之前，你得先確認這是不是真正該解決的問題。這第一層如果做錯了，後面做得再快、投入再多，都只是在錯的地方浪費力氣。
第二層：用對方法快速解決（高效率）
確定要解決什麼問題後，接下來就是「怎麼快速且精準地解決」，這就是「高效率」。
很多主管在這階段會卡住。有的是問題太大，不知道從哪開始；有的是用錯方法，導致問題解決了又再發生。
這一層的關鍵在於讓團隊不再犯同樣的錯，也不再用錯的方法解決問題。這不只省時間，更重要的是建立團隊的信心。
第三層：持續突破，打造共通語言與系統（高效創新）
當你跟團隊已經能精準找問題、快速解決問題，最後一層是「怎麼帶團隊持續進化，突破現有框架」，這就是「高效創新」。
這層面對的挑戰更複雜：怎麼讓團隊跳脫慣性思維？跨部門溝通時怎麼建立共同語言？策略怎麼真的能落地執行？這一層的目標，是讓團隊建立統一語言的工作文化。
這三層管理思維是連動的。因為缺少第一層「高效能」，第二層「高效率」只會讓錯誤加速發生；而缺少第三層「高效創新」，前二層的成果就沒辦法累積，導致組織只能原地踏步。
這本書的使用方式
書裡總共有18 個工具，分成3 大篇。每篇文章都用相同的結構：從一個真實的職場情境開始，接著分享我在台積電或企業輔導時的案例，然後解釋工具的原理跟用法，最後給你實戰應用的步驟跟提醒。
你不用從第一章讀到最後一章。根據你現在面對的問題，直接翻到對應的章節就可以。
成為高效主管，不需要天賦，也不需要特殊背景。你需要的是一套系統化的思考工具，還有願意持續練習的決心。
這本書已經把工具拆解成可以馬上用的步驟，你明天就可以在工作中試試看。
（摘自 序章〈主管的高效思維從哪裡來？〉）
這一本書，寫給正在帶團隊的你
這些年，我看過很多努力的主管。他們每天比部屬早到公司、更晚離開，事情做得多、會議開得多，卻發現問題從沒有因此變少；許多同仁自己很會做事，升上主管之後，才赫然發現「會做事」跟「會帶團隊」完全是兩回事。
很多主管每天忙著救火，團隊一有問題就找他，最後所有事情都落得自己在處理。如今當 AI 愈來愈強、資訊取得愈來愈容易，許多工作都能做得更快，我反而認為，主管真正不能外包的，是「思考」與「判斷」。這也是我醞釀了三年多，決定寫下第四本書《主管的最強思考術》的原因。
從第一本書開始，我就一直懷抱著一個想法：身為一個企業顧問，同時曾經受過台積電的深刻薰陶，我希望將在台積電所學到的管理 DNA 萃取成工具、方法與思維，再加上這些年走入企業輔導的實戰經驗寫下來、傳遞出去。
而後我陸續完成了《國際 PJ 法》、《思維的良率》與《思維的製程》，原本以為這三本書應該夠了，但這些年持續寫專欄、走進企業與主管交流時，我愈來愈深刻感受到，主管真正需要的往往不是更多的管理知識，而是如何將知道的事情，轉化為正確的判斷與行動。因此，我決定寫一本真正能幫主管解決痛點的書。
從知識到實踐：邁向「三層修練」的管理解法
這本書最核心的概念，就是「三層修練」：
• 第一層是效能（做對的事）：事情來就做，只會讓自己每天陷於忙碌，甚至流於瞎忙；正確的做法是找對的事情來做，讓自己的忙碌產生真正價值。
• 第二層是效率（把事做快）：當方向對了，速度也要快，而且要把事情第一次就做對。
• 第三層是創新（持續突破）：如果方向對了、速度也快了，最後卻依然只有主管自己在做，團隊將無法成長。我所說的創新，不只是發明新東西，而是讓好的做法不再依賴單一厲害的人，而能成為團隊可以複製、持續優化的系統。
簡言之，效能是做對的事；效率是把事做快；創新則是讓好方法可以被複製與放大。在這三層修練裡，我整理出 18個系統化思考工具。
我不想再寫一本只告訴主管「要授權、要溝通、要思考」的書，這些道理大家都懂，真正困難的是「知道以後，回到公司到底該怎麼做？」這正是這本書想給你的答案。
有朋友曾跟我說，現在透過 AI 出書很簡單。我也認同AI 的強大，但我始終相信，AI 可以整理知識，卻不能替我走過近30 年的實戰管理現場。這本書的內容，來自我曾經走過的路、跌倒過的地方、成功過的經驗，以及這些年在不同企業看見的一個個真實問題。
我希望留下來的不只是知識， 而是「實踐過後的知識」。如果這18 個工具裡有幾個方法能讓你少走一點冤枉路，讓你的團隊變得更好，那麼這三年多的時間就值得了。
（摘自 作者序〈這一本書，寫給正在帶團隊的你〉）
【序章】主管的高效思維從哪裡來？
我在台積電的第1 個職位是生產管理工程師。
記得有一次生產線出了狀況，產品無法出貨。我當下第一時間通知設備工程師解決問題，讓產線恢復正常運作。如果當時要給自己打分數，我一定會給自己80 分以上。
我走進主管辦公室，準備報告這個好消息。
「問題解決了，產線已經恢復了。」我說。
主管點點頭，接著問：「產品無法出貨，客戶的交期會被延誤，你有即時通知客戶嗎？」
我愣了一下。
他接著又問：「既然交期會被延誤，你有訂出追趕產品的計畫嗎？要怎麼迅速彌補？」
我站在那裡，突然答不上來。
走出辦公室後，我坐在位子上想了很久。因為在我眼裡，問題就只是「產線故障」，解決了故障就是100 分。但在老闆眼裡，這個問題至少牽涉3 件事：產線修復、客戶溝通、交期追趕。我只做了其中一件，另外兩件根本沒想到。
身為基層員工，我們常從一個點看問題，以為單一點解決了，問題就能被解決。但老闆常能從這個點，看到很多線，甚至看到整個面。
那次經驗讓我開始思考，主管到底該怎麼看問題。這個疑問，在接下來的10 年裡，我慢慢找到了答案。
一般主管與高效主管的管理思維差距
台積電主管跟一般主管，到底哪裡不一樣？這個問題，在我離開台積電、正式踏入顧問業之後，才看得格外清楚。
在台積電的10 多年，我親身體會到一件事：遇到問題，單憑個人經驗雖然有時能快速處置，卻很難真正突破盲點；但只要啟動系統性的問題分析方法，幾乎每次都能找到原本看不見的根源。這是台積電長年訓練出來的能力，並非少數天才主管的特異功夫。
根據我的觀察，台積電主管有2 個特質，幾乎運用到每一項日常工作之中。第一是「追根究底、實事求是」，問題不能只處理表象，必須一層一層往下挖，找到真正的根因。第二是「No SOP, No Work」，沒有標準作業程序，就不能開始作業。這2 個原則並排在一起，意思非常明確：主管不能只靠感覺行事，流程先行、數據說話，才是台積電的日常語言。
離開台積電後，我輔導過許多企業，卻常常目睹一些場景：問題當下被壓住了，過一段時間又再度冒出來。細究原因，多半是以「防堵」代替「根治」，表象平息了，根源還在。更嚴重的是，由於解決問題的過程從未留下任何記錄，導致下次遇到類似狀況時，等於再重走一遍冤枉路。這種做法，在台積電是不被允許的，因為台積電深知：沒有追溯記錄，問題就無法系統性消除；知識無法積累，組織就只能永遠在救火。
高效主管的3 種核心能力
在我20 多年來輔導的經驗裡，高效主管同時具備3 種能力：高效能（做對的事，確定戰場）、高效率（追求極致，精確執行）、高效創新（持續突破，打造共通語言與系統）。這3 種能力缺一不可，也是我觀察台積電主管所具備的能力。
台積電的主管之所以能做到這3 點，根本原因在於他們被賦予了一套共同的管理思維語言，系統性方法取代直覺判斷，數據邏輯取代純粹的經驗法則，追根究底的態度確保問題解決之後不再發生。這套語言靠的是刻意訓練，資歷深淺並不能自然產生。
這本書想做的，就是把我觀察到的台積電主管平常使用的管理思維工具，加上我 20 多年來輔導企業主管所運用的技巧，整理成3 大層次，分別對應最強主管必須具備的3 種能力：高效能、高效率、高效創新。
高效能、高效率、高效創新的3 層修練
第一層：確定你在對的戰場上（高效能）
很多主管最大的問題是什麼？解決了錯誤的問題。你投入一堆時間跟資源，最後發現方向錯了，那種挫折感會把整個團隊的士氣打到谷底。
這一層修練的核心是「做對的事」，也就是「高效能」；在動手之前，你得先確認這是不是真正該解決的問題。這第一層如果做錯了，後面做得再快、投入再多，都只是在錯的地方浪費力氣。
第二層：用對方法快速解決（高效率）
確定要解決什麼問題後，接下來就是「怎麼快速且精準地解決」，這就是「高效率」。
很多主管在這階段會卡住。有的是問題太大，不知道從哪開始；有的是用錯方法，導致問題解決了又再發生。
這一層的關鍵在於讓團隊不再犯同樣的錯，也不再用錯的方法解決問題。這不只省時間，更重要的是建立團隊的信心。
第三層：持續突破，打造共通語言與系統（高效創新）
當你跟團隊已經能精準找問題、快速解決問題，最後一層是「怎麼帶團隊持續進化，突破現有框架」，這就是「高效創新」。
這層面對的挑戰更複雜：怎麼讓團隊跳脫慣性思維？跨部門溝通時怎麼建立共同語言？策略怎麼真的能落地執行？這一層的目標，是讓團隊建立統一語言的工作文化。
這三層管理思維是連動的。因為缺少第一層「高效能」，第二層「高效率」只會讓錯誤加速發生；而缺少第三層「高效創新」，前二層的成果就沒辦法累積，導致組織只能原地踏步。
這本書的使用方式
書裡總共有18 個工具，分成3 大篇。每篇文章都用相同的結構：從一個真實的職場情境開始，接著分享我在台積電或企業輔導時的案例，然後解釋工具的原理跟用法，最後給你實戰應用的步驟跟提醒。
你不用從第一章讀到最後一章。根據你現在面對的問題，直接翻到對應的章節就可以。
成為高效主管，不需要天賦，也不需要特殊背景。你需要的是一套系統化的思考工具，還有願意持續練習的決心。
這本書已經把工具拆解成可以馬上用的步驟，你明天就可以在工作中試試看。
（摘自 序章〈主管的高效思維從哪裡來？〉）
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