有購不同：Apple Store打造品牌體驗、重塑零售規則的幕後故事
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讀懂全球首富極限思維
內容簡介
不只「不同凡想」(Think Different)，更要「有購不同」(Shop Different)！
二十五年前的過去，所有人都在嘲笑它，
二十五年後的現在，所有人都在模仿它！
當所有人都認為Apple開店是場災難，賈伯斯與他，卻打造出全世界最成功的商店。
Apple 最成功的產品，不是 iPhone。
而是一家商店。
二十多年前，幾乎所有人都認為賈伯斯瘋了。
在電子商務快速崛起、電腦零售商接連倒閉的年代，Apple 卻反其道而行，投入數十億美元打造自己的實體商店。沒有人相信，一家電腦公司可以靠開店成功。
但歷史證明，他們錯了。
Apple Store 以史上最快速度突破年營收十億美元，重新定義了品牌、服務、空間與顧客體驗，也徹底改寫全球零售規則。
這一切，是如何發生的？
本書由賈伯斯親自延攬、創立並領導Apple Store 的羅恩‧強生，首度分享他的零售思考與親身經歷。從童年經驗、早期零售生涯，到與賈伯斯共同打造Apple Store 的關鍵十年，強生不只告訴我們Apple「如何」重新思考零售，更揭示他們「為什麼」這麼做。那些一路走來的討論、決策、衝突與突破，最終形塑了我們今天所熟悉的Apple Store。
他也首度坦率回顧，在多年領導Apple Retail之後，自己為何選擇離開，以及離開之後所發生的一切。
在書中，羅恩‧強生首度完整揭露：
■ 賈伯斯為何堅持開設實體商店？
當所有人都認為應該把產品交給經銷商販售時，賈伯斯為什麼反其道而行？
■ 蘋果商店最初差點胎死腹中的真相
從選址、設計到營運模式，許多今日看來理所當然的做法，當年都被視為不切實際的幻想。
■ Genius Bar究竟是怎麼誕生的？
全球最成功的顧客服務模式之一，其靈感來源其實出乎所有人的意料。
■ 為什麼蘋果商店幾乎不談銷售？
強生與賈伯斯共同建立了一套顛覆傳統零售的思維：
不要想著賣東西，而是先幫助人。
■ 蘋果如何把商店變成品牌體驗中心？
從產品展示、空間規畫到員工訓練，蘋果商店的每一個細節，都在重新定義顧客與品牌之間的關係。
他所分享的，不只是成功的方法，更是領導者如何面對錯誤、修正方向，以及重新找到意義的過程，你會看見：
如何打造讓人願意一次又一次回來的體驗；
如何建立讓顧客真心喜愛的品牌；
如何讓一個空間、一項產品，甚至一家公司，成為改變世界的力量。
無論你是企業經營者、品牌行銷人、創業者、零售從業者，或是所有對蘋果與賈伯斯傳奇充滿好奇的讀者，都將在這本書裡看見一個鮮少對外公開的答案：
蘋果商店的成功，從來不只是因為蘋果產品夠好。
而是因為有一群人相信，商店不只是賣東西的地方。
它可以成為人們相遇、學習、探索與改變人生的地方。
這不只是一個關於零售的故事，也是一個關於人的故事，
更是「Think Different」背後，最少被談論的一段傳奇。
二十五年前的過去，所有人都在嘲笑它，
二十五年後的現在，所有人都在模仿它！
當所有人都認為Apple開店是場災難，賈伯斯與他，卻打造出全世界最成功的商店。
Apple 最成功的產品，不是 iPhone。
而是一家商店。
二十多年前，幾乎所有人都認為賈伯斯瘋了。
在電子商務快速崛起、電腦零售商接連倒閉的年代，Apple 卻反其道而行，投入數十億美元打造自己的實體商店。沒有人相信，一家電腦公司可以靠開店成功。
但歷史證明，他們錯了。
Apple Store 以史上最快速度突破年營收十億美元，重新定義了品牌、服務、空間與顧客體驗，也徹底改寫全球零售規則。
這一切，是如何發生的？
本書由賈伯斯親自延攬、創立並領導Apple Store 的羅恩‧強生，首度分享他的零售思考與親身經歷。從童年經驗、早期零售生涯，到與賈伯斯共同打造Apple Store 的關鍵十年，強生不只告訴我們Apple「如何」重新思考零售，更揭示他們「為什麼」這麼做。那些一路走來的討論、決策、衝突與突破，最終形塑了我們今天所熟悉的Apple Store。
他也首度坦率回顧，在多年領導Apple Retail之後，自己為何選擇離開，以及離開之後所發生的一切。
在書中，羅恩‧強生首度完整揭露：
■ 賈伯斯為何堅持開設實體商店？
當所有人都認為應該把產品交給經銷商販售時，賈伯斯為什麼反其道而行？
■ 蘋果商店最初差點胎死腹中的真相
從選址、設計到營運模式，許多今日看來理所當然的做法，當年都被視為不切實際的幻想。
■ Genius Bar究竟是怎麼誕生的？
全球最成功的顧客服務模式之一，其靈感來源其實出乎所有人的意料。
■ 為什麼蘋果商店幾乎不談銷售？
強生與賈伯斯共同建立了一套顛覆傳統零售的思維：
不要想著賣東西，而是先幫助人。
■ 蘋果如何把商店變成品牌體驗中心？
從產品展示、空間規畫到員工訓練，蘋果商店的每一個細節，都在重新定義顧客與品牌之間的關係。
他所分享的，不只是成功的方法，更是領導者如何面對錯誤、修正方向，以及重新找到意義的過程，你會看見：
如何打造讓人願意一次又一次回來的體驗；
如何建立讓顧客真心喜愛的品牌；
如何讓一個空間、一項產品，甚至一家公司，成為改變世界的力量。
無論你是企業經營者、品牌行銷人、創業者、零售從業者，或是所有對蘋果與賈伯斯傳奇充滿好奇的讀者，都將在這本書裡看見一個鮮少對外公開的答案：
蘋果商店的成功，從來不只是因為蘋果產品夠好。
而是因為有一群人相信，商店不只是賣東西的地方。
它可以成為人們相遇、學習、探索與改變人生的地方。
這不只是一個關於零售的故事，也是一個關於人的故事，
更是「Think Different」背後，最少被談論的一段傳奇。
名人推薦
林俊昇｜國立臺灣大學 國際企業學系 教授
洪世章｜國立清華大學科技管理研究所講座教授
盧希鵬｜臺灣國立科技大學資訊管理系專任特聘教授
謝文憲｜企業講師、職場作家
詹偉雄｜《數位時代》創辦人、文化評論人
林正斌｜MUZUIRO水色設計創辦人
────誠意推薦
大衛．波格（David Pogue），《Apple：50年的創新傳奇》作者：
「當賈伯斯延攬羅恩．強生加入蘋果時，歷史早已給出答案：電腦專賣店注定失敗。
然而，Apple Store 卻以史上最快速度突破年營收十億美元。
在這本寫得極其出色的作品中，羅恩親自揭開了這場奇蹟背後的原因。」
勞倫．鮑威爾．賈伯斯（Laurene Powell Jobs），Emerson Collective創辦人：
「這不只是一部關於零售的書。
它談的是如何以關懷、信念與用心，打造真正服務人們的事物。
Apple 之所以改變了商店，也改變了人們與科技的關係，正是因為它始終把人放在核心。
《有購不同》講述的，是人與人之間的連結，以及實體空間如何孕育出歸屬感與社群力量。」
吉恩．蒙斯特（Gene Munster），Deepwater Asset Management管理合夥人：
「如果你想了解蘋果如何在關鍵十年間，從一家科技公司蛻變為全球最受敬佩、最具價值的企業，
這本書是必讀之作。」
弗雷德．安德森（Fred Anderson），前蘋果財務長、董事會成員：
「賈伯斯曾做出一個大膽到備受質疑的決定：
親自開設蘋果直營商店。
為此，他尋找一位兼具創意與商業頭腦的零售人才，而他找到了羅恩．強生。
本書首度揭露這段鮮為人知的幕後故事：
一個看似瘋狂的信念，如何透過精準執行，最終打造出全球最成功的零售模式。
這是一段深刻、真誠且引人入勝的蘋果關鍵歷史。」
帕特．基辛格（Pat Gelsinger），前Intel執行長：
「在這個經常將績效與使命切割看待的世界裡，
羅恩．強生告訴我們：兩者從來密不可分。
《有購不同》不只是Apple Retail誕生的第一手紀錄，更證明了以熱愛、善意與價值觀領導團隊，服務顧客，創造長遠影響力，是一種真正有效的成功模式。」
洪世章｜國立清華大學科技管理研究所講座教授
盧希鵬｜臺灣國立科技大學資訊管理系專任特聘教授
謝文憲｜企業講師、職場作家
詹偉雄｜《數位時代》創辦人、文化評論人
林正斌｜MUZUIRO水色設計創辦人
────誠意推薦
大衛．波格（David Pogue），《Apple：50年的創新傳奇》作者：
「當賈伯斯延攬羅恩．強生加入蘋果時，歷史早已給出答案：電腦專賣店注定失敗。
然而，Apple Store 卻以史上最快速度突破年營收十億美元。
在這本寫得極其出色的作品中，羅恩親自揭開了這場奇蹟背後的原因。」
勞倫．鮑威爾．賈伯斯（Laurene Powell Jobs），Emerson Collective創辦人：
「這不只是一部關於零售的書。
它談的是如何以關懷、信念與用心，打造真正服務人們的事物。
Apple 之所以改變了商店，也改變了人們與科技的關係，正是因為它始終把人放在核心。
《有購不同》講述的，是人與人之間的連結，以及實體空間如何孕育出歸屬感與社群力量。」
吉恩．蒙斯特（Gene Munster），Deepwater Asset Management管理合夥人：
「如果你想了解蘋果如何在關鍵十年間，從一家科技公司蛻變為全球最受敬佩、最具價值的企業，
這本書是必讀之作。」
弗雷德．安德森（Fred Anderson），前蘋果財務長、董事會成員：
「賈伯斯曾做出一個大膽到備受質疑的決定：
親自開設蘋果直營商店。
為此，他尋找一位兼具創意與商業頭腦的零售人才，而他找到了羅恩．強生。
本書首度揭露這段鮮為人知的幕後故事：
一個看似瘋狂的信念，如何透過精準執行，最終打造出全球最成功的零售模式。
這是一段深刻、真誠且引人入勝的蘋果關鍵歷史。」
帕特．基辛格（Pat Gelsinger），前Intel執行長：
「在這個經常將績效與使命切割看待的世界裡，
羅恩．強生告訴我們：兩者從來密不可分。
《有購不同》不只是Apple Retail誕生的第一手紀錄，更證明了以熱愛、善意與價值觀領導團隊，服務顧客，創造長遠影響力，是一種真正有效的成功模式。」
目錄
序章 會見賈伯斯
第一章 嶄新的開始
第二章 我愛零售業
第三章 好設計不必花大錢
第四章 影響深遠的契機
第五章 願景浮現
第六章 天才登場
第七章 萬事起頭難
第八章 愛是必勝
第九章 這不是很棒嗎？
第十章 「我們開設門市，為的就是這一刻。」
第十一章 最重要的人就站在你面前
第十二章 人人都想做影響深遠的事
第十三章 「你要多成功才覺得夠了？」
第十四章 被願景蒙蔽的時刻
第十五章 下一步，現在開始
第十六章 選擇善良
致謝
第一章 嶄新的開始
第二章 我愛零售業
第三章 好設計不必花大錢
第四章 影響深遠的契機
第五章 願景浮現
第六章 天才登場
第七章 萬事起頭難
第八章 愛是必勝
第九章 這不是很棒嗎？
第十章 「我們開設門市，為的就是這一刻。」
第十一章 最重要的人就站在你面前
第十二章 人人都想做影響深遠的事
第十三章 「你要多成功才覺得夠了？」
第十四章 被願景蒙蔽的時刻
第十五章 下一步，現在開始
第十六章 選擇善良
致謝
序／導讀
作者序
楔子
會見賈伯斯
一九九九年十一月的某個涼秋，我人在庫比蒂諾（Cupertino）的蘋果總部「無限迴圈（Infinite Loop）」一號大樓的四樓，坐在角落辦公室外的黑皮革椅上，等待研發與領導蘋果零售策略的工作面試，我們約的時間是下午五點。
我瞄了一下手錶。
時間是下午五點零三分。
沒有手機可看的我，目光掃到前方茶几上放著的一本《時代》雜誌，封面印著賈伯斯的臉。我和他素未謀面，對他的認識少得可憐。我在目標（Target）百貨這十年來，日常作業不需要用到電腦。事實上，我在明尼蘇達州認識的人，幾乎沒人會用電腦。
我拾起茶几上的雜誌。
封面寫著「賈伯斯的工作」。我隨手翻看雜誌，賈伯斯經營的不只有蘋果，還有皮克斯（Pixar）動畫公司。他在皮克斯是全職執行長，蘋果則是臨時執行長。翻開這本雜誌前，我完全不知道這件事。我合起雜誌，瞥到另一本封面又是賈伯斯的雜誌。
這傢伙真是備受矚目，我心想。
「他炙手可熱的新型iMac拯救了蘋果。」以上是副標題。「他靠著《玩具總動員2》等數位動畫電影大獲全勝，你以為他總該學會放鬆一點了？勸你試著不同凡想（Think Different）吧。」
不同凡想，我心想。這我喜歡。
手錶顯示下午五點零九分，我放下雜誌，又拿起一本封面還是賈伯斯的雜誌。這一本是《財星》（Fortune）。
「接下來，看我變出什麼把戲......」上面寫著，還來不及讀到他變出什麼把戲，一抬起頭，我就看見一個衝出破洞牛仔褲的膝蓋。
這人肯定就是賈伯斯了，我心想。
我們彼此自我介紹後，就走進緊鄰他辦公室的會議室。我剛踏進大樓時，太陽還低低垂掛在庫比蒂諾西邊的山頭下，如今殘陽的光線穿透眺望院子的面南窗戶，在牆壁上舞動。我坐了下來，賈伯斯拉下窗簾，也往我旁邊坐下。他有點躁動，坐好後一隻腳擱在茶几上，兩手不斷交替合掌、鬆開，目光深深望入我的眼睛，右邊眉毛比左眉微微挑高，我和他四目相接，心想我大概知道這場對話會怎麼進行。
但我根本不知道。
詩人兼哲學家大衛．懷特（David Whyte）發明了「現實的對話本質」一詞。假設現實是一場對話，想要掌控，對話就會無疾而終。最好的對話都是發生在雙方鬆開掌控的時刻，當他們接受了沒人能夠、也應該無法預測到下一步，就營造出懷特所說的「未知之境」，也就是不複製過往、不犧牲未來，只有不斷演進與流動的當下。
在懷特的文字中，當下的力量通篇可見。對他而言，這種力量與「天才」的概念環環相扣。現代人一想到天才，就會聯想到某個人，以及他們創造或發現的事物，例如賈伯斯和蘋果的iPhone手機，或是愛因斯坦與相對論。但是對懷特而言，天才指的不是一個人或某樣東西，而是一種觀察世界的方式，也就是專注力的品質，可以聽懂他人的問題，並用可以延續對話的方式，回應對方。
懷特會說iPhone的天才，是賈伯斯和周遭環境互動的後續發展，是他活在當下的結果，攸關賈伯斯專注力的品質。賈伯斯和手機設計師強尼．艾夫（Jony Ive）的對話、與手機軟體工程師史考特．福斯托（Scott Forstall）的對話、與行銷策劃菲爾．席勒（Phil Schiller）的對話，以及和其他人的對話，都是研發iPhone的洞見悄然成形的時刻。這些對話很深沉激烈，因為賈伯斯對自己和團隊定下野心勃勃的目標，至於iPhone，也絕對不是重新設計手機那麼簡單。儘管賈伯斯無人可及的洞察遠見，他知道魔鬼藏在細節裡，也清楚從一小群人的對話中浮現的洞見，乍看可能不像洞見，因此需要更深層的專注力，才能察覺解鎖。但是他也理解，當你捕捉並整合了這一類的洞察，某種天才就會自然浮現。
即使當時我無法化作文字，清楚說出來，但我與賈伯斯的初次見面時，也明白了這個道理。我才剛離開服務十年的目標百貨，而服務顧客的最強點子，往往都是在對話時浮現的。地理背景迥異的人，通常會激盪出最強大的對話。所謂的「地理背景」，會由事業和人生經驗定義：在哪裡長大、住過哪裡、學過什麼。賈伯斯和我的「地理背景」南轅北轍，他是矽谷的科技人，我是來自明尼蘇達州的零售商，我們都具備懷特所形容的天才：也就是與彼此真實處於當下，聽出對方需求的能力。我們的第一場對話，激盪出一間店面的構想，也是後來讓眾人大讚「天才」的店面，展現蘋果公司有多麼「天才」的店面。但是，這其實也是和賈伯斯、我的團隊、所有人對話，獲得全新見解之後，我與自我對話下誕生的一間店。
想要知道我在對話中說了什麼，故事就得從頭講起。
楔子
會見賈伯斯
一九九九年十一月的某個涼秋，我人在庫比蒂諾（Cupertino）的蘋果總部「無限迴圈（Infinite Loop）」一號大樓的四樓，坐在角落辦公室外的黑皮革椅上，等待研發與領導蘋果零售策略的工作面試，我們約的時間是下午五點。
我瞄了一下手錶。
時間是下午五點零三分。
沒有手機可看的我，目光掃到前方茶几上放著的一本《時代》雜誌，封面印著賈伯斯的臉。我和他素未謀面，對他的認識少得可憐。我在目標（Target）百貨這十年來，日常作業不需要用到電腦。事實上，我在明尼蘇達州認識的人，幾乎沒人會用電腦。
我拾起茶几上的雜誌。
封面寫著「賈伯斯的工作」。我隨手翻看雜誌，賈伯斯經營的不只有蘋果，還有皮克斯（Pixar）動畫公司。他在皮克斯是全職執行長，蘋果則是臨時執行長。翻開這本雜誌前，我完全不知道這件事。我合起雜誌，瞥到另一本封面又是賈伯斯的雜誌。
這傢伙真是備受矚目，我心想。
「他炙手可熱的新型iMac拯救了蘋果。」以上是副標題。「他靠著《玩具總動員2》等數位動畫電影大獲全勝，你以為他總該學會放鬆一點了？勸你試著不同凡想（Think Different）吧。」
不同凡想，我心想。這我喜歡。
手錶顯示下午五點零九分，我放下雜誌，又拿起一本封面還是賈伯斯的雜誌。這一本是《財星》（Fortune）。
「接下來，看我變出什麼把戲......」上面寫著，還來不及讀到他變出什麼把戲，一抬起頭，我就看見一個衝出破洞牛仔褲的膝蓋。
這人肯定就是賈伯斯了，我心想。
我們彼此自我介紹後，就走進緊鄰他辦公室的會議室。我剛踏進大樓時，太陽還低低垂掛在庫比蒂諾西邊的山頭下，如今殘陽的光線穿透眺望院子的面南窗戶，在牆壁上舞動。我坐了下來，賈伯斯拉下窗簾，也往我旁邊坐下。他有點躁動，坐好後一隻腳擱在茶几上，兩手不斷交替合掌、鬆開，目光深深望入我的眼睛，右邊眉毛比左眉微微挑高，我和他四目相接，心想我大概知道這場對話會怎麼進行。
但我根本不知道。
詩人兼哲學家大衛．懷特（David Whyte）發明了「現實的對話本質」一詞。假設現實是一場對話，想要掌控，對話就會無疾而終。最好的對話都是發生在雙方鬆開掌控的時刻，當他們接受了沒人能夠、也應該無法預測到下一步，就營造出懷特所說的「未知之境」，也就是不複製過往、不犧牲未來，只有不斷演進與流動的當下。
在懷特的文字中，當下的力量通篇可見。對他而言，這種力量與「天才」的概念環環相扣。現代人一想到天才，就會聯想到某個人，以及他們創造或發現的事物，例如賈伯斯和蘋果的iPhone手機，或是愛因斯坦與相對論。但是對懷特而言，天才指的不是一個人或某樣東西，而是一種觀察世界的方式，也就是專注力的品質，可以聽懂他人的問題，並用可以延續對話的方式，回應對方。
懷特會說iPhone的天才，是賈伯斯和周遭環境互動的後續發展，是他活在當下的結果，攸關賈伯斯專注力的品質。賈伯斯和手機設計師強尼．艾夫（Jony Ive）的對話、與手機軟體工程師史考特．福斯托（Scott Forstall）的對話、與行銷策劃菲爾．席勒（Phil Schiller）的對話，以及和其他人的對話，都是研發iPhone的洞見悄然成形的時刻。這些對話很深沉激烈，因為賈伯斯對自己和團隊定下野心勃勃的目標，至於iPhone，也絕對不是重新設計手機那麼簡單。儘管賈伯斯無人可及的洞察遠見，他知道魔鬼藏在細節裡，也清楚從一小群人的對話中浮現的洞見，乍看可能不像洞見，因此需要更深層的專注力，才能察覺解鎖。但是他也理解，當你捕捉並整合了這一類的洞察，某種天才就會自然浮現。
即使當時我無法化作文字，清楚說出來，但我與賈伯斯的初次見面時，也明白了這個道理。我才剛離開服務十年的目標百貨，而服務顧客的最強點子，往往都是在對話時浮現的。地理背景迥異的人，通常會激盪出最強大的對話。所謂的「地理背景」，會由事業和人生經驗定義：在哪裡長大、住過哪裡、學過什麼。賈伯斯和我的「地理背景」南轅北轍，他是矽谷的科技人，我是來自明尼蘇達州的零售商，我們都具備懷特所形容的天才：也就是與彼此真實處於當下，聽出對方需求的能力。我們的第一場對話，激盪出一間店面的構想，也是後來讓眾人大讚「天才」的店面，展現蘋果公司有多麼「天才」的店面。但是，這其實也是和賈伯斯、我的團隊、所有人對話，獲得全新見解之後，我與自我對話下誕生的一間店。
想要知道我在對話中說了什麼，故事就得從頭講起。
試閱
那段時間，蘋果找來麥肯錫評估開設直營商店的可行性。
顧問們的結論其實不算錯。
他們認為，蘋果的問題在於銷售現場缺乏足夠的品牌支持。由於產品售價高於競爭對手，消費者需要更多說明與引導，但傳統電腦賣場的店員往往不了解 Mac 與 Windows 的差異，更無法向顧客解釋為什麼蘋果值得更高的價格。
然而，即使如此，董事會裡仍有不少人反對賈伯斯投資零售業。
開店昂貴、複雜，而且風險極高。
與其自己承擔這些風險，為什麼不把產品交給現有通路銷售就好？
因此，蘋果後來在 CompUSA 裡面設置了店中店，試圖改善顧客體驗。
我問賈伯斯，那個計畫的成效如何。
他說，有比較好，但還是不夠好。
當時的蘋果，大部分產品仍然賣給同一群人：創意工作者。
設計師、攝影師、影片剪輯師。
那些原本就愛用 Mac 的人。
賈伯斯正在努力把這些專業工具轉化為一般消費者也能使用的產品。像 iMovie，就是將專業剪輯軟體的能力簡化後帶給一般人的成果。
他的想法很簡單：
如果蘋果能夠直接接觸消費者，就能把品牌從專業市場擴展到更廣大的大眾市場。
他相信，這麼做可以讓蘋果的市占率翻倍，增加兩千五百萬名新用戶。
但董事會並不買帳。
在他們看來，與其投入鉅額資金開設商店，不如改善經銷體系，或者學習 Dell，專注發展網路銷售。
我告訴賈伯斯，董事會的看法有其道理。
如果蘋果只是想把產品賣給原本就會買 Mac 的那群人，那麼確實沒有必要開店。
但我也告訴他一件我在 Target 學到的事。
真正偉大的商店，從來不是把商品賣給原本就想買的人。
而是讓那些原本不打算購買的人，發現自己其實需要它。
一九九九年，蘋果在個人電腦市場的市占率只有百分之五。
而當時的美國，甚至只有一半的人正在使用電腦。
當我想到這一點時，一個巨大的機會突然浮現。
「如果你的目標是那些創意工作者，你不需要開店。」
我對賈伯斯說。
「但如果你的目標是所有人——尤其是那另外一半還不知道自己為什麼需要電腦的人——那你就非開店不可。」
賈伯斯的眼神亮了起來。
我知道，我說中了。
接下來，我們開始討論這樣一家商店應該長什麼樣子。
我分享自己在 Target 學到的經驗。
商店最大的力量，不在於展示商品，而在於揭露顧客尚未察覺的需求。
蘋果真正要面對的顧客，其實可以分成兩種。
第一種，是從未擁有過電腦的人。
第二種，是正在使用 Windows 的人。
對第一種人來說，Apple Store 必須告訴他們：為什麼你需要一台電腦。
對第二種人來說，Apple Store 必須告訴他們：為什麼你應該離開 Windows。
透過展示、體驗與教育，我們可以讓那些從未接觸電腦的人不再感到害怕；也可以讓 Windows 用戶親身體驗另一種更好的可能。
整段談話裡，賈伯斯幾乎沒有分神。
他不斷提問。
問題簡潔而直接。
然後專心聆聽。
接著，他問了一個看似簡單，卻極其重要的問題。
「你會把商店開在哪裡？」
我毫不猶豫地回答：
「購物中心。」
賈伯斯的臉立刻沉了下來。
「我討厭購物中心。」
他說。
「那些地方又醜又充滿爛店。」
我笑了。
「但全世界的人並不同意你的看法。」
我說。
「在大多數城市裡，購物中心就是人們最願意花時間的地方。」
我們互相瞪著對方。
誰也不打算退讓。
但就在那一刻，我感覺到一件事。
賈伯斯開始相信我了。
顧問們的結論其實不算錯。
他們認為，蘋果的問題在於銷售現場缺乏足夠的品牌支持。由於產品售價高於競爭對手，消費者需要更多說明與引導，但傳統電腦賣場的店員往往不了解 Mac 與 Windows 的差異，更無法向顧客解釋為什麼蘋果值得更高的價格。
然而，即使如此，董事會裡仍有不少人反對賈伯斯投資零售業。
開店昂貴、複雜，而且風險極高。
與其自己承擔這些風險，為什麼不把產品交給現有通路銷售就好？
因此，蘋果後來在 CompUSA 裡面設置了店中店，試圖改善顧客體驗。
我問賈伯斯，那個計畫的成效如何。
他說，有比較好，但還是不夠好。
當時的蘋果，大部分產品仍然賣給同一群人：創意工作者。
設計師、攝影師、影片剪輯師。
那些原本就愛用 Mac 的人。
賈伯斯正在努力把這些專業工具轉化為一般消費者也能使用的產品。像 iMovie，就是將專業剪輯軟體的能力簡化後帶給一般人的成果。
他的想法很簡單：
如果蘋果能夠直接接觸消費者，就能把品牌從專業市場擴展到更廣大的大眾市場。
他相信，這麼做可以讓蘋果的市占率翻倍，增加兩千五百萬名新用戶。
但董事會並不買帳。
在他們看來，與其投入鉅額資金開設商店，不如改善經銷體系，或者學習 Dell，專注發展網路銷售。
我告訴賈伯斯，董事會的看法有其道理。
如果蘋果只是想把產品賣給原本就會買 Mac 的那群人，那麼確實沒有必要開店。
但我也告訴他一件我在 Target 學到的事。
真正偉大的商店，從來不是把商品賣給原本就想買的人。
而是讓那些原本不打算購買的人，發現自己其實需要它。
一九九九年，蘋果在個人電腦市場的市占率只有百分之五。
而當時的美國，甚至只有一半的人正在使用電腦。
當我想到這一點時，一個巨大的機會突然浮現。
「如果你的目標是那些創意工作者，你不需要開店。」
我對賈伯斯說。
「但如果你的目標是所有人——尤其是那另外一半還不知道自己為什麼需要電腦的人——那你就非開店不可。」
賈伯斯的眼神亮了起來。
我知道，我說中了。
接下來，我們開始討論這樣一家商店應該長什麼樣子。
我分享自己在 Target 學到的經驗。
商店最大的力量，不在於展示商品，而在於揭露顧客尚未察覺的需求。
蘋果真正要面對的顧客，其實可以分成兩種。
第一種，是從未擁有過電腦的人。
第二種，是正在使用 Windows 的人。
對第一種人來說，Apple Store 必須告訴他們：為什麼你需要一台電腦。
對第二種人來說，Apple Store 必須告訴他們：為什麼你應該離開 Windows。
透過展示、體驗與教育，我們可以讓那些從未接觸電腦的人不再感到害怕；也可以讓 Windows 用戶親身體驗另一種更好的可能。
整段談話裡，賈伯斯幾乎沒有分神。
他不斷提問。
問題簡潔而直接。
然後專心聆聽。
接著，他問了一個看似簡單，卻極其重要的問題。
「你會把商店開在哪裡？」
我毫不猶豫地回答：
「購物中心。」
賈伯斯的臉立刻沉了下來。
「我討厭購物中心。」
他說。
「那些地方又醜又充滿爛店。」
我笑了。
「但全世界的人並不同意你的看法。」
我說。
「在大多數城市裡，購物中心就是人們最願意花時間的地方。」
我們互相瞪著對方。
誰也不打算退讓。
但就在那一刻，我感覺到一件事。
賈伯斯開始相信我了。
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到店取貨：
不限金額免運費
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**提醒您，鑑賞期不等於試用期，退回商品須為全新狀態**
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依據「消費者保護法」第19條及行政院消費者保護處公告之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」，以下商品購買後，除商品本身有瑕疵外，將不提供7天的猶豫期：
- 易於腐敗、保存期限較短或解約時即將逾期。（如：生鮮食品）
- 依消費者要求所為之客製化給付。（客製化商品）
- 報紙、期刊或雜誌。（含MOOK、外文雜誌）
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
- 非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供。（如：電子書、電子雜誌、下載版軟體、虛擬商品…等）
- 已拆封之個人衛生用品。（如：內衣褲、刮鬍刀、除毛刀…等）
- 若非上列種類商品，均享有到貨7天的猶豫期（含例假日）。
- 辦理退換貨時，商品（組合商品恕無法接受單獨退貨）必須是您收到商品時的原始狀態（包含商品本體、配件、贈品、保證書、所有附隨資料文件及原廠內外包裝…等），請勿直接使用原廠包裝寄送，或於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。
- 退回商品若無法回復原狀，將請您負擔回復原狀所需費用，嚴重時將影響您的退貨權益。
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