哈佛商業評論全球中文版202607第239期
內容簡介
領導階層「假共識」，變革一場空
茱莉亞．達爾Julia Dhar
克莉絲蒂．艾爾默Kristy R. Ellmer
菲利普．詹姆森Philip Jameson
大多數組織變革之所以失敗，並非因為執行力不足，而是因為高階領導人陷入「假一致」的陷阱——以為彼此對變革的理由、內容和做法已經達成共識，但其實不然。本文結合研究、行為科學以及珠寶飾品集團潘朵拉（Pandora）的個案研究，說明含糊的討論、刻意迴避歧見與快速推進計畫的壓力如何引發「假一致」的現象；並揭示這種現象如何導致組織陷入動彈不得、徒勞無功、進展方向錯誤，或是遭到稀釋的妥協方案。作者提出一套旨在達成「真共識」的嚴謹流程，強調明確性、初期安心提出異議、嚴謹的辯論、明確的決策權、正式的承諾，以及傳遞一致的訊息。他們主張，在一開始就投入時間解決歧見，最終反而能加速執行並帶來更優質的成果。
茱莉亞．達爾Julia Dhar
克莉絲蒂．艾爾默Kristy R. Ellmer
菲利普．詹姆森Philip Jameson
大多數組織變革之所以失敗，並非因為執行力不足，而是因為高階領導人陷入「假一致」的陷阱——以為彼此對變革的理由、內容和做法已經達成共識，但其實不然。本文結合研究、行為科學以及珠寶飾品集團潘朵拉（Pandora）的個案研究，說明含糊的討論、刻意迴避歧見與快速推進計畫的壓力如何引發「假一致」的現象；並揭示這種現象如何導致組織陷入動彈不得、徒勞無功、進展方向錯誤，或是遭到稀釋的妥協方案。作者提出一套旨在達成「真共識」的嚴謹流程，強調明確性、初期安心提出異議、嚴謹的辯論、明確的決策權、正式的承諾，以及傳遞一致的訊息。他們主張，在一開始就投入時間解決歧見，最終反而能加速執行並帶來更優質的成果。
目錄
2026年7月新版第239期 Contents
構想觀察 IDEA WATCH
20
商業道德
員工又違規?領導人這樣根治
How the Best Leaders Respond to Rule Breaking
專欄 COLUMN
26
旅行是難得的學習
國立政治大學商學院教授/李瑞華
28
一樣的日本味道，不一樣的轉型
台灣董事學會發起人暨常務理事/ 蔡鴻青
個案研究CASE STUDY
30
企業策略
AI時代的資料治理主導權之爭
國立政治大學商學院副院長/鄭至甫
國立政治大學資訊管理學系產業組博士生/陳炫熹
40
企業策略
護城河消失:
一條龍廠商的兩難
國立中山大學資訊管理學系博士生/葉欲禾
國立中山大學資訊管理學系特聘教授兼系主任所長 / 徐士傑
48
宏碁在台深耕50載,創辦人推「隱性價值」拚永續
施振榮：給下一輪
科技盛世的王道領導學
文/王毓茹
52
封面故事COVER STORY
變革管理
領導階層「假共識」，
變革一場空
The False Alignment Trap
茱莉亞·達爾 Julia Dhar
克莉絲蒂·艾爾默 Kristy R. Ellmer
菲利普·詹姆森 Philip Jameson
領導團隊對變革仍有歧見,表面上看起來已達成共識。這也是為什麼大部分轉型都以失敗收場。
66
策略
當資產變無形，
策略如何定錨？
The Power of Strategic Centering
莉塔·麥奎斯 Rita McGrath
企業選定一項清楚的核心原則後，就能在不確定中找到方向、加快行動。
80
創業
新創用AI超車，
傳統企業如何求生？
How Agentic Al Supercharges Startups and Threatens Incumbents
李淑清 Vivian S. Lee
琳達·曼堤亞 Linda Mantia
喬恩·麥克尼爾 Jon McNeill
一種全新的營運模式,減少了建立企業所需的時間與資金，
並重新定義新創公司成立與擴張的方式。
關鍵論述 FEATURE 92
92
領導
讓策略落地！
以三大領導支柱迎戰AI未來
陳彥豪
微軟轉型啟示：同步啟動思辨、同理與自律的BPS修煉。
關鍵論述FEATURE
102
領導
高壓下創造價值：
私募股權旗下CEO生存術
Making the Leap from Corporate Leader to PE-Backed CEO
莎曼珊·賀勞爾 Samantha Hellauer
王香韻 Dina Wang
海蒂·史密斯 Heidi Smith
莎曼珊·史密斯 Samantha Smith
不是每一個人都能漂亮轉型。本文提出角色成功轉換眞正的關鍵條件。
110
組織決策
權責先分明，
決策工具催動組織效能
What Companies Get Wrong About Decision Rights
琳蒂·葛瑞爾 Lindy Greer
珍妮佛·喬登 Jennifer Jordan
馬克沁·賽奇 Maxim Sytch
4個常見的錯誤,以及如何避免它們。
自我管理
MANAGING YOURSELF
122
決策與解決問題
向金牌教練取經，
掌握決策關鍵三階段
How Elite Sports Coaches Make High-Pressure Decisions
艾倫·麥考爾 Alan McCall
艾德里安·沃夫伯格 Adrian Wolfberg
約翰·比爾斯伯羅 Johann Bilsborough
理卡·普魯納 Ricard Pruna
萬象DEPARTMENTS
10 編者的話
大家都同意了？
張彥文
12 本期要目精華
16 本期協力名家
128 索引
構想觀察 IDEA WATCH
20
商業道德
員工又違規?領導人這樣根治
How the Best Leaders Respond to Rule Breaking
專欄 COLUMN
26
旅行是難得的學習
國立政治大學商學院教授/李瑞華
28
一樣的日本味道，不一樣的轉型
台灣董事學會發起人暨常務理事/ 蔡鴻青
個案研究CASE STUDY
30
企業策略
AI時代的資料治理主導權之爭
國立政治大學商學院副院長/鄭至甫
國立政治大學資訊管理學系產業組博士生/陳炫熹
40
企業策略
護城河消失:
一條龍廠商的兩難
國立中山大學資訊管理學系博士生/葉欲禾
國立中山大學資訊管理學系特聘教授兼系主任所長 / 徐士傑
48
宏碁在台深耕50載,創辦人推「隱性價值」拚永續
施振榮：給下一輪
科技盛世的王道領導學
文/王毓茹
52
封面故事COVER STORY
變革管理
領導階層「假共識」，
變革一場空
The False Alignment Trap
茱莉亞·達爾 Julia Dhar
克莉絲蒂·艾爾默 Kristy R. Ellmer
菲利普·詹姆森 Philip Jameson
領導團隊對變革仍有歧見,表面上看起來已達成共識。這也是為什麼大部分轉型都以失敗收場。
66
策略
當資產變無形，
策略如何定錨？
The Power of Strategic Centering
莉塔·麥奎斯 Rita McGrath
企業選定一項清楚的核心原則後，就能在不確定中找到方向、加快行動。
80
創業
新創用AI超車，
傳統企業如何求生？
How Agentic Al Supercharges Startups and Threatens Incumbents
李淑清 Vivian S. Lee
琳達·曼堤亞 Linda Mantia
喬恩·麥克尼爾 Jon McNeill
一種全新的營運模式,減少了建立企業所需的時間與資金，
並重新定義新創公司成立與擴張的方式。
關鍵論述 FEATURE 92
92
領導
讓策略落地！
以三大領導支柱迎戰AI未來
陳彥豪
微軟轉型啟示：同步啟動思辨、同理與自律的BPS修煉。
關鍵論述FEATURE
102
領導
高壓下創造價值：
私募股權旗下CEO生存術
Making the Leap from Corporate Leader to PE-Backed CEO
莎曼珊·賀勞爾 Samantha Hellauer
王香韻 Dina Wang
海蒂·史密斯 Heidi Smith
莎曼珊·史密斯 Samantha Smith
不是每一個人都能漂亮轉型。本文提出角色成功轉換眞正的關鍵條件。
110
組織決策
權責先分明，
決策工具催動組織效能
What Companies Get Wrong About Decision Rights
琳蒂·葛瑞爾 Lindy Greer
珍妮佛·喬登 Jennifer Jordan
馬克沁·賽奇 Maxim Sytch
4個常見的錯誤,以及如何避免它們。
自我管理
MANAGING YOURSELF
122
決策與解決問題
向金牌教練取經，
掌握決策關鍵三階段
How Elite Sports Coaches Make High-Pressure Decisions
艾倫·麥考爾 Alan McCall
艾德里安·沃夫伯格 Adrian Wolfberg
約翰·比爾斯伯羅 Johann Bilsborough
理卡·普魯納 Ricard Pruna
萬象DEPARTMENTS
10 編者的話
大家都同意了？
張彥文
12 本期要目精華
16 本期協力名家
128 索引
序／導讀
【編者的話】
大家都同意了？
在組織內部，會議結束後常見到老闆詢問：這件事我們應該達成共識了吧？然後與會主管點頭如搗蒜，老闆心滿意足地宣布散會。
但過不了多久，就會看到兩位主管開始爭論。A主管認為，根據上次的會議結論，公司應該優先開發新客戶；B主管卻堅持，會議明明講的是先把既有客戶經營好，再談成長。雙方不但言之鑿鑿，甚至還能引用會議中的某一句話做為證據。
此時，C主管走上前來充當和事佬，十分肯定地表示：「你們都誤會了，老闆的意思其實是先建立制度，再決定要開發新客戶還是深耕舊客戶。」
你會不會覺得，這樣的場景不但似曾相識，而且好像天天都在發生。問題到底出在哪裡？
其實，許多會議結束時達成的並不是共識，只是集體的和平協議。
大家同意暫時停止辯論，也同意會議室可以在下午6點前順利清空；至於未來要怎麼執行、KPI如何制訂，以及誰該負責哪項工作，仍留待各自解讀。換句話說，大家的想法比較像是：我不反對你，你也別妨礙我。或是：這個議題我們已經開過會，方向大概知道了，至於細節就……再討論。
這跟所謂的「共識」差得遠了。實際上的狀況是大家在把會議中的討論事項，自動解讀成自己最熟悉、最合理、也最符合自身職責的版本。
行銷主管聽見的是市場擴張，業務主管認為重點在業績成長，營運主管覺得應該優化流程，財務主管則說，成本控管才是要務。仔細想想，這是不是有點像我們小時候玩傳話遊戲的場景？同樣的一句話，傳到後來就完全變調了。
明明所有人都坐在同一間會議室，最後帶走的卻是不同的劇本；會議結束時點頭未必表示達成共識，只能說大家都「認為」自己聽懂了。
本月的封面故事，談的就是「假共識」的陷阱，在看似形成共識的同時，卻出現了「討論多，卻毫無行動」、「行動多，卻毫無進展」或是「進展多，卻方向錯誤」等等問題，拖慢了組織的成長。
這篇文章希望讓領導人理解，真正的共識，並不是所有人都表示同意；眾口一聲的背後，卻是集體誤會的開始。因為人類天生的傾向，是假定身邊的人都和自己看法一致；唯有打破這個長久存在多數組織中的慣性，才可能成功促成轉型，或是推動長期變革。
總編輯 張彥文
大家都同意了？
在組織內部，會議結束後常見到老闆詢問：這件事我們應該達成共識了吧？然後與會主管點頭如搗蒜，老闆心滿意足地宣布散會。
但過不了多久，就會看到兩位主管開始爭論。A主管認為，根據上次的會議結論，公司應該優先開發新客戶；B主管卻堅持，會議明明講的是先把既有客戶經營好，再談成長。雙方不但言之鑿鑿，甚至還能引用會議中的某一句話做為證據。
此時，C主管走上前來充當和事佬，十分肯定地表示：「你們都誤會了，老闆的意思其實是先建立制度，再決定要開發新客戶還是深耕舊客戶。」
你會不會覺得，這樣的場景不但似曾相識，而且好像天天都在發生。問題到底出在哪裡？
其實，許多會議結束時達成的並不是共識，只是集體的和平協議。
大家同意暫時停止辯論，也同意會議室可以在下午6點前順利清空；至於未來要怎麼執行、KPI如何制訂，以及誰該負責哪項工作，仍留待各自解讀。換句話說，大家的想法比較像是：我不反對你，你也別妨礙我。或是：這個議題我們已經開過會，方向大概知道了，至於細節就……再討論。
這跟所謂的「共識」差得遠了。實際上的狀況是大家在把會議中的討論事項，自動解讀成自己最熟悉、最合理、也最符合自身職責的版本。
行銷主管聽見的是市場擴張，業務主管認為重點在業績成長，營運主管覺得應該優化流程，財務主管則說，成本控管才是要務。仔細想想，這是不是有點像我們小時候玩傳話遊戲的場景？同樣的一句話，傳到後來就完全變調了。
明明所有人都坐在同一間會議室，最後帶走的卻是不同的劇本；會議結束時點頭未必表示達成共識，只能說大家都「認為」自己聽懂了。
本月的封面故事，談的就是「假共識」的陷阱，在看似形成共識的同時，卻出現了「討論多，卻毫無行動」、「行動多，卻毫無進展」或是「進展多，卻方向錯誤」等等問題，拖慢了組織的成長。
這篇文章希望讓領導人理解，真正的共識，並不是所有人都表示同意；眾口一聲的背後，卻是集體誤會的開始。因為人類天生的傾向，是假定身邊的人都和自己看法一致；唯有打破這個長久存在多數組織中的慣性，才可能成功促成轉型，或是推動長期變革。
總編輯 張彥文
配送方式
-
台灣
- 國內宅配：本島、離島
-
到店取貨：
不限金額免運費
-
海外
- 國際快遞：全球
-
港澳店取：
訂購/退換貨須知
加入金石堂 LINE 官方帳號『完成綁定』，隨時掌握出貨動態：
商品運送說明：
- 本公司所提供的產品配送區域範圍目前僅限台灣本島。注意！收件地址請勿為郵政信箱。
- 商品將由廠商透過貨運或是郵局寄送。消費者訂購之商品若無法送達，經電話或 E-mail無法聯繫逾三天者，本公司將取消該筆訂單，並且全額退款。
- 當廠商出貨後，您會收到E-mail出貨通知，您也可透過【訂單查詢】確認出貨情況。
- 產品顏色可能會因網頁呈現與拍攝關係產生色差，圖片僅供參考，商品依實際供貨樣式為準。
- 如果是大型商品（如：傢俱、床墊、家電、運動器材等）及需安裝商品，請依商品頁面說明為主。訂單完成收款確認後，出貨廠商將會和您聯繫確認相關配送等細節。
- 偏遠地區、樓層費及其它加價費用，皆由廠商於約定配送時一併告知，廠商將保留出貨與否的權利。
提醒您！！
金石堂及銀行均不會請您操作ATM! 如接獲電話要求您前往ATM提款機，請不要聽從指示，以免受騙上當！
退換貨須知：
**提醒您，鑑賞期不等於試用期，退回商品須為全新狀態**
-
依據「消費者保護法」第19條及行政院消費者保護處公告之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」，以下商品購買後，除商品本身有瑕疵外，將不提供7天的猶豫期：
- 易於腐敗、保存期限較短或解約時即將逾期。（如：生鮮食品）
- 依消費者要求所為之客製化給付。（客製化商品）
- 報紙、期刊或雜誌。（含MOOK、外文雜誌）
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
- 非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供。（如：電子書、電子雜誌、下載版軟體、虛擬商品…等）
- 已拆封之個人衛生用品。（如：內衣褲、刮鬍刀、除毛刀…等）
- 若非上列種類商品，均享有到貨7天的猶豫期（含例假日）。
- 辦理退換貨時，商品（組合商品恕無法接受單獨退貨）必須是您收到商品時的原始狀態（包含商品本體、配件、贈品、保證書、所有附隨資料文件及原廠內外包裝…等），請勿直接使用原廠包裝寄送，或於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。
- 退回商品若無法回復原狀，將請您負擔回復原狀所需費用，嚴重時將影響您的退貨權益。
商品評價