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內容簡介
☆釐清從0到1的加速邏輯，STEP by STEP圖解工具
☆亞馬遜5顆星熱情推薦、創新成長必備手冊
有了可行的商業模式，為何無法快速擴展規模？
你的顧客成長率如何？營收達到目標了嗎？
獲利、投資報酬率是不是也每天追著你跑？
新事業剛起步，千萬別只用營收、獲利作為指標
關注從使用者身上變現的速率，找到可重複擴展規模的商業模式，
事業才能倍速擴張！
新創從0到1的過程面對的問題與不確定，與既有企業從1到1萬的邏輯非常不同，營收、獲利、投資報酬率等傳統指標，並不適合評量新創事業的發展進度。這些數字在新創初期可能都接近零、甚至為負，可能誤導你為求數字而慌亂投入財務操作或短線方案，反而分散了資源。
▎牽引力----新創事業最關鍵的指標，評量從使用者身上變現的速率
《快成長時代》融合精實創業思維、系統思考與科學方法，幫助創業家在事業發展的每個階段都能即時檢測組織的健康情況，並與利害關係人溝通，而且可以在發展不如預期時採取精確的改善行動，是新創事業成員不可或缺的實務參考書。
本書作者是知名新創加速器導師艾許‧莫瑞亞，不但是連續創業家，還是精實創業方法的積極提倡者，長期幫助創業家解決事業發展的困境。全書分為三大部分，並提供牽引力模型、顧客終身價值、十倍速成長的預測邏輯、顧客轉化工廠模式、避免局部優化陷阱等多種工具，你可以按部檢視、調整，在資源耗盡前找到可重複擴展規模的商業模式：
1.以牽引力指標作為衡量事業進展的標準，將模糊不清的商業模式目標化為具體明確的數字指標
2.找出商業模式參考標準，排定商業模式中最具風險的假設或限制的優先順序，加以調整
3.用精實衝刺行動，打破商業模式的限制
▎三張關鍵圖示，幫助創業家將商業模式倍速成長
顧客工廠模式圖：了解訪客變成顧客的核心過程。
學習循環圖：掌握測試、學習、成果的關鍵。
牽引力模式圖：了解指數成長的重要性，設立分階段成長目標。
台灣大學國際企業系教授 李吉仁 導讀
目錄
推薦序 聰明打造事業成長的成功祕笈 劉侊縈
推薦序 讓創業少走點冤枉路 鄭緯筌
各界推薦
導讀 「從零到一」的加速邏輯 李吉仁
前言：又是一本談成長的書？
第一部 如何定義進度？
第1章 以牽引力為目標
第2章 簡單測試商業模式
第3章 建立牽引力模式
第二部 排定浪費的優先順序
第4章 顧客工廠藍圖
第5章 顧客工廠的參考標準
第6章 尋找限制
第三部 取得突破性進展
第7章 運用科學方法
第8章 進行高效能的實驗
第9章 面對失敗的實驗
第10章 避免專業化的詛咒
第11章 勇於負起責任
結語：創業家是天生的，還是後天養成的？
謝辭
序／導讀
推薦序
聰明打造事業成長的武功祕笈
AppWorks Accelerator 負責人 劉侊縈
在 AppWorks 我負責半年一期、每期招收 35 個新創團隊 AppWorks Accelerator 創業加速器，工作內容除了輔導大量新創團隊外，主要目標是協助他們，快速的成長或是失敗。
還記得，前陣子一個剛進 AppWorks Accelerator 的電子商務新創，興沖沖地跑來告訴我，他們在聽了幾堂數位行銷和數據分析的課後，調整了許多東西，廣告點擊成本大幅降低，所以決定用力踩油門，加碼投資行銷，並許下讓當月營業額成長一倍的「大志」，說後，就志氣滿滿的離開了。
過沒幾天，這個團隊垂頭喪氣、帶著三天沒睡的黑眼圈回來找我，說他們預算投下去之後，進站人數暴增，但訂單轉換率卻愈來愈低，很多人把商品丟進購物車卻沒有結帳，結果費用大大提升，營業額卻沒有增加。細聊之下我發現，他們真的做了很多調整，包含商品呈現的方式、到很多垂直社團分享，也做了更多廣告素材去輪替。然而，幾個重要指標，像轉換率或回購率，卻表現不佳。同時，也因為這麼多調整同步進行，他們其實不知道是哪個調整才是真正觸動到潛在消費者的因子。
而這其實是許多創業者的通病，他們常在獲得某些新知識或資源後，沒有經過審慎評估或思考，就一頭熱的往前衝。剛募資完的團隊有時候會更嚴重，募資前，團隊沒有資源，一分一毛都得小心花用；募資後，創業者幾乎破表的壓力瞬間得到紓解，許多「抱負」都得以施展：為了找好員工而大開職缺、為了快速成長而大打廣告，提升品牌知名度、為了留下人才所以搬遷裝潢辦公室。當然，每件事後面都有個好理由，但火力全開的結果，就是銀彈用盡，不僅業績沒有提升，自己也沒有後路可退。
創業其實更需要減法哲學， 創業者必須清楚劃分每件事情的優先順序，在稍有資源的情況下，得更有意識的壓抑見到問題就想解的本能，才能心無旁騖的投入一場最關鍵的戰役。精實創業已成為一門顯學，然而，關於圖隊如何健康成長，卻少有人著墨。
我最喜歡這本書的地方在於，作者科學化的定義每一個目標，包含牽引力、成長率等業界常用的成長指標，並一步一步有系統地引導讀者把目標轉換成可行的戰略。因為也只有在這樣有邏輯的情況下，小步快跑、反覆提出假設並加以驗證，所得到的數字才有意義。
創業本來就是一項難度極高的歷練，市場、資金、人才等各個面向都必須顧及。但也只有將每一階段有限的資源，用在刀口上、價值最大化，才能增加練就金剛不壞之身的可能。正在創業的你，建議認真參考本書中的武功祕笈，並實際演練，我想絕對會有很多體悟。
推薦序
讓創業少走點冤枉路
臺灣電子商務創業聯誼會理事長／共同創辦人 鄭緯筌
快速遞嬗的科技文明與商業邏輯，默默地改變了社會大眾的生活場景，也讓我們走進了一個「全民創業」的年代。許多人懷抱著改變世界的夢想，希望可以把各種點子實作出來，進而透過市場力量直接變現。於是，許多人開始組織創業團隊，也四處師法專家、學者，學習了產品開發、網路行銷等各種技巧，無非就是希望可以逐步地落實心中的想法，做出受到市場追捧的產品。
經過這幾年創業風潮的洗禮，大家也都知道「精實創業」的創業概念，知道要先用有限資源來打造最小可行性產品（Minimum Viable Product， MVP），進而快速驗證你的產品以及商業模式是否可行？
但創業的面向太過廣泛，光是知道用低廉成本打造一個產品，這樣還遠遠不夠。我們還需要知道更多細節，像是如何快速且有效地把產品丟到市場去接受檢驗？當然，創業本身也必須有一套方法，用來檢驗商業模式是否可行？
如果正在創業（或是想要創業）的你，也有類似的疑問，我想要推薦你閱讀由艾許‧莫瑞亞（Ash Maurya）所撰寫的《快成長時代》。艾許‧莫瑞亞是美國創業圈的知名人士，過去曾著有《精實執行》（Running Lean）等書，同時也在哈佛大學、德州大學奧斯汀分校以及麻省理工學院擔任客座講師，作育無數創業人才。
知名經濟學家熊彼得曾有一句名言，他說：「只有在實現創新的情況下，才存在企業家，才產生利潤。」艾許‧莫瑞亞也呼應了這個觀點，他在《快成長時代》一書中提到了許多有關成長駭客（Growth Hacking）的觀念，像是AARRR模型、顧客終生價值和病毒行銷等，同時也分享了Facebook和Tesla等大企業的個案，可說是相當具有參考性，適合擺在案頭上隨時參考。
誠然，創業成功的機率並不高，這個世界上也尚未出現一種方法，可以保證你的創業構想肯定能夠成功。但是我在閱讀這本書的過程中，卻得到了許多寶貴的感悟，如果你也想要少走一點冤枉路，歡迎和我一起邁向作者所勾勒的快成長時代！
導讀
「從零到一」的加速邏輯
台灣大學國際企業學系教授，兼臺大創意與創業中心主任 李吉仁
近年來國內外新創事業可說是如雨後春筍般湧現，不管是政府的政策資源，或是市場催生新創事業而起的輔導動能，可說是前所未有的豐沛。這些資源動能儘管激勵了許多年輕人，敢於選擇創業成為實現夢想的起點，但是，新創事業的規模化成長仍然非常困難，轉化成長過程若因沒能及時有效的軸轉，或資源無法有效接續，事業續航力開始走下坡，後浪很快就會壓過前浪。當創業旅程如同在黑暗隧道中看不到盡頭的曙光，當新創率與退場率逐漸接近，整體新創倡議與活動極可能從Hope變成Hype。
儘管「革命尚未成功」的原因可能非常多元，但究其根本，吾人必須了解，創業旅程是從「從零到一」（Zero to One）的過程，其所面對的不確定性與解決問題的方法，自然不同於一般「從一到一萬」的事業成長邏輯。「從零到一」的成長過程，除了因創新衍生的需求面不確定性，供給面更存在建構商業模式的試誤（trial and error）過程，加上商模調整常需要系統化的對位（alignment），使得新創規模的成長策略，充滿更多試驗學習、快速軸轉（pivot）與資源消耗的糾結。
除了創業決策邏輯的差異外，創業者的經驗與特質對「從零到一」的成敗，也扮演關鍵的角色。在精實創業的邏輯裡，「建構-驗證-學習」是軸轉與迭代創新的重要循環，但創業者總存在一定程度的偏執（否則怎會選擇創業），因此總是傾向執著於己身所相信的結果，這種潛在認知偏誤（cognitive biases）常容易低估驗證產生的結果，因而延誤軸轉的時機。簡單的說，人們「討厭被證明是錯誤的」心理，往往就是阻礙驗證過程想要「找到做對事情的機會」的無形元兇。
針對上述這些「從零到一」進化的常見問題，本書根據作者的實踐經驗，提出一套可行的作法。作者艾許‧莫瑞亞（Ash Maurya）在創業知識領域的知名度，雖然不及精實創業（Lean Startup）的原創作者，艾立克‧萊斯（Eric Ries），或精實商業模式圖（Lean Canvas）與價值主張（Value Proposition）原創作者，亞歷山大奧斯瓦爾德（Alex Osterwalder），但卻是協助這些架構性知識（architecture knowledge）產生應用價值的重要貢獻者。從莫瑞許的第一本成名作，精實執行（Running Lean），到本書，都是依循精實創業的精神，前者深化與細化精實創業三階段的執行步驟，並提出相對應的實踐工具，而本書則是側重如何能夠「加速」使初建立的商業模式，得以規模化成長的具體作法；兩書內容對加速「從零到一」的進化，有相當程度的互補效果。
針對「從零到一」的成長過程，本書首先強調不能用傳統的營運、投資與績效觀念去規劃管理，必須深刻了解「從零到一」的發展本質後，正確有效地凝聚重要的利害關係人，建立以「客戶變現的速率」作為驗證專案的最終指標，過程中並活用預測與估算邏輯設定商業模式成長目標，再運用科學驗證邏輯檢視目標的推進與排除障礙，如此方可導引行動的優先順序，在有限資源用盡之前，建立可複製、擴張規模的商業模式。
根據這樣的思維脈絡，本書提出許多可操作的觀念與工具，如牽引力模型、顧客終身價值、商業模式設計、十倍增長的預測邏輯、顧客轉化工廠模式、驗證計畫書與實驗報告、限制點與策略運用、以精實衝刺降低個別決策偏差、避免局部優化陷阱等，個人認為都是非常值得新創者深思與學習的重點。尤其，對加速營收規模發展的驗證設計，作者建議運用商業顧問的假說推論（hy
試閱
又來一本談成長指標的書？這類書早已塞滿書櫃，何必再寫一本？
這輩子我一直很想創業。我拿學生簽證來到美國，礙於法令限制不能創辦公司，只好退而求其次，在大學畢業不久後進入電信新創公司。這家公司在推出幾個錯誤的產品之後，終於推出符合市場需求的網際網路語音通訊協定軟體交換產品（voice-over-IP softswitch product），並在2002年成功退場。就在這時，我離職創立第一家公司WiredReach。和早期新創公司一樣，WiredReach一開始也推出幾個錯誤的產品，直到推出瞄準小型企業的檔案共享產品，才符合市場需求。2010年我賣掉公司，創立新創事業LeanStack，使命是協助每個地方的創業家取得成功。
我的第一本書《精實執行》（Running Lean）是根據創業時所面臨的第一組挑戰所寫成，我需要很快將早期階段的構想（或稱A計畫）反覆演進成可行的計畫。這些年來，我做出許多產品，雖然一開始同樣叫人振奮，但不是所有產品都經得起市場考驗。我發現，我的構想遠比測試它們所需的時間和資源還多。更重要的是，我缺少可重複這麼做的程序。
這促使我去尋找《精實執行》中描述的可重複根本流程（repeatable metaprocess），這是經過嚴謹測試，由我和散居全球各地的數百位創業家累積許多產品製造經驗而產生的流程，這些創業家投入的領域，從軟體到硬體、從高科技到不用科技的事業都有。
對我來說，撰寫和研究《精實執行》最大的頓悟是：身為成功的創業家，真正創造出的產品不只是偉大的解決方案，或者深具創意的技術，而是創造一種能重複將解決方案和付費顧客連結起來的流程，換句話說，就是找到可行的商業模式。
但這樣還不夠，《精實執行》雖然已經找出可行的商業模式，卻只描述建立成功新創事業路途上兩步驟流程中的第一個步驟。一段時間以後，我發現需要擴展產品和團隊時，經過最嚴格考驗的商業模式總是會面對全新的挑戰。我親身學到，看來無懈可擊的商業模式，在往新市場擴展和利害關係人期望的雙重壓力下，很可能會分崩離析。
於是我著手尋找解決方案。
事業擴張要從指標開始
要建立可擴展規模的成功企業，首先要知道衡量指標，以及這些指標的評估方式。你的事業第一重要的利害關係人就是你，而你最稀有的資源則是時間。在注定失敗的事業上所花的每一分鐘，對你來說都是浪費。所以有沒有能力迅速、及早和準確的確認事業構想是否值得進行，對你來說至關緊要。
更重要的是，你會被要求向外部股東說明事業發展進度。一家新創事業在誕生之初，創辦人就必須向創投、財務長、配偶，甚至自己證明新事業具有「發展潛力」（potential for progress），才可能搶占起飛的跑道。
早期階段的新創公司通常依賴兩個衡量發展進度的評估指標（measure of progress）：做出多少東西，以及賺進多少錢。但遺憾的是，這兩個指標都不能可靠地呈現發展進度，結果是讓你走上岔路，做出沒人想要的東西。
營收、獲利和投資報酬率等傳統的財務指標在早期階段沒有幫助，因為它們追蹤的數字都是負值，不然就是接近0。即使在稍後的階段，只依賴整體營收數字也會妨礙你發覺正確的成長策略。
當事業處於這個階段，我發現自己想要盡可能多蒐集資料來分析。但在每件事幾乎都能衡量的世界中，我們很容易因此淹沒在資料的茫茫大海中，無法採取行動。因此，我們該學會如何不被資料淹沒，並在《精實執行》之後，航行在不熟悉的領域。
錯誤的做事方式
舉個典型的新創公司創辦人，就先叫他鮑伯吧。他有出色的事業構想，因為每件事看來都可能實現，所以這是他冒險創業的「蜜月期」。鮑伯相信先做出解決方案會更有效果，也更容易讓其他人清楚他的願景。做到一半的時候，他發現低估解決方案涉及的範圍；他需要取得額外的資源才能繼續做下去。
於是鮑伯花幾個星期寫好一份60頁的事業計畫書。他曉得訣竅在於先敲定正確的「退場數字」，然後回頭推算。正確的退場數字代表他需要向投資人承諾的投資報酬率，這個數字需要夠大才能刺激他們的胃口，但也必須落在可信的範圍內，才最有可能取得資金。商學院流行一則笑話說：最漂亮的試算表才能得到資金。所以鮑伯不眠不休做出預測，這些預測經常由幾百個數字構成。接著他展開推銷之旅，為他的構想募集資金。
在推銷幾個月並多次遭到拒絕之後，他成功募集到恰好足夠的種子基金，可以繼續經營下去。鮑伯雇用一支團隊，而且接下來花幾個月的時間追蹤計畫進度。由於在這個創業階段，營收並不存在，鮑伯衡量進度的方式是確認團隊能否在預算內如期製作出產品。
時間快轉一年後，鮑伯的團隊非常忙碌，而且成功將產品上市。雖然有一些營收，卻沒有達到預估的目標，而且相去甚遠。在必須向利害關係人展示更亮眼營收數字的壓力下，鮑伯只好訴諸許多短期的財務手法和產品策略，例如著手發展客製化專案。這在營收問題上提供暫時性的急就章解套方法，卻讓他分心，無法建立一個可重複擴展規模的商業模式。
由於所有的錢現在都花光了，鮑伯只好回去找利害關係人，並且試著推銷全新的願景，承諾會有更大的退場數字。他需要的只是一支更大的團隊和十倍多的錢。
你知道這個故事的結局吧？鮑伯被炒了魷魚。
起步正確，但結局還是錯的
瑪麗也有創業構想，但她採用「精實」創業方法。她曉得產品失敗的首要原因不是沒有把產品做出來，而是沒有建立一個可重複擴展規模的商業模式。
她打算遵照《精實執行》概述的三步驟根本流程，走過她的創業旅程。
她沒有花幾周來寫完整的事業計畫書，或者急著開發解決方案，而是用很快的速度，以一張精實商業模式圖（Lean Canvas）工作表之類的工具草擬商業模式。﹡因此能夠很快地分析自己的願景，更棒的是在一紙張上記錄商業模式，而且可以和其他潛在的團隊成員、顧問、投資人分享。
因此她和其他人交換商業模式的看法，這幫助她找出想法中最具風險的假設。接著她走出開發的階段，透過一連串快速的小型實驗對最具風險的假設進行壓力測試。最後，瑪麗綜合所學到的每一件事，找出她第一輪解決方案，也就是最小可行產品（minimum viable product；MVP）。
和鮑伯相比，瑪麗的起步快得多。在早期的顧客驗證（customer valuation） 支持之下，她也有更堅實的基礎。早期顧客驗證幫助她取得更多利害關係人的資源，得以繼續經營下去。但是開始出現問題了。
雖然瑪麗很容易指出她的起步風險，情況卻在推出最小可行產品之後變得遠比從前曖昧不明。公司現在一天有數十名使用者註冊，但轉換成付費顧客的比例卻遠低於預估目標。她的團隊沒辦法像瑪麗在公司初創時期那樣，和每一位使用者交談。於是她的團隊決定投資在評估指標上，了解什麼事情出了錯。淹沒在數字大海中
瑪麗的團隊先使用幾個簡單的現成工具，並輔以自製的儀表板，很快就追蹤到幾千個不同的資料點。然後他們感覺到被資料淹沒。
評估指標的問題在於它們雖然能告訴你什麼事情出了差錯，卻不能告訴你為什麼。
次佳實驗
瑪麗的團隊同時執行各式各樣的實驗。但是儘管在團隊會議上使用許多術語，如「假設」（hypotheses）、「學習」（learning）和「軸轉」（pivots），她的團隊卻無法改變銷售數字令人失望的事實。
專業化的詛咒
瑪麗直覺認為需要減緩步調，重新聚焦。她調整組織結構，設立幾個部門， 並指定每個部門各有一組核心評估指標，並與績效和薪資連動。銷售團隊追蹤的指標是完成交易的數量，行銷團隊則追蹤產生的潛在客戶名單（leads），開發團隊則追蹤產品品質。
這產生始料未及的效果。雖然設計部門的關鍵績效指標（key performance indicators；KPIs）目的在於聚焦和優化整體組織的產出率（throughput），但卻開始產生反效果。例如銷售目標通常在每個月最後一周達成，雖然完成更多的交易，但是顧客取消（或流失）卻增加。行銷團隊花掉全部的預算，產生數百份額外的潛在顧客名單，可是化為付費顧客的整體轉換率沒有上升。開發人員以驚人的步調忙著開發更多的功能，但是顧客維持和顧客滿意度卻不升反降。到底出了什麼錯？
錢會說話
每樣事情都失靈時，我們總可以依賴營收作為發展進度的評估指標，對吧？這並不盡然。
依賴營收來衡量發展進度的問題在於，營收通常是比較長期的顧客生命週期事件，這表示必須盲目飛行一段相當長的時間。瑪麗的團隊重押在幾個重要的功能上，雖然稱為實驗，卻是橫跨3到6個月、週期更長的行動方案。她的投資人只能別無選擇地接受這些產品策略，等著看發生什麼事。
你需要縮短回饋循環（feedback loop）。除非你能準確將營收與過去特定的行動或事件連結起來，不然即使營收實現，也很容易將相關性誤認為因果關係。瑪麗的團隊其實並不知道是什麼事情產生營收。
每當瑪麗的公司有一季表現不錯，每個人都會指著自己部門的KPI搶功。表現不好時，每個團隊也會指著自己的KPI，將營收下降不是他們的錯合理化。
公司初期的衝勁開始消退，成長遲滯不前。瑪麗愈來愈難向利害關係人交代為何投資報酬率不如預期。她也發現自己在董事會上編造數字。在董事會上提到看似不錯的進度指標，不是團隊正在開發的東西數量（開發速度），就是他們在那一季賺的錢（帳面金額），而這是根據哪個數字比較好來決定。
最後，她也被炒了魷魚。
難道沒有解決方法？
鮑伯的錯誤是花費高得不成比例的時間，聚焦在還沒有能力實現的虛構事業計畫上。
瑪麗採用「精實創業」方法，一開始的情況好得多。但儘管用意良好，她卻發現在擴展產品和團隊時淹沒在資料和焦慮之中。他的團隊關注在錯誤的數字上，而這些不可靠的指標導致他們優先採取錯誤的行動，引導公司走上岔路。
總而言之，由於下列理由，傳統的進度評估指標並沒有幫助：
1.由於在早期階段的營收幾乎是零，我們不得不將開發速度視為進度評估指標，但是衡量一個未經測試的執行計畫並不會比較好。
2.大手筆投資量化評估指標並不會自動產生解決方案，指標只能告訴你什麼事情出錯，並沒辦法告訴你為什麼會出錯。在量化指標上投資愈多，最後愈有可能淹沒在不可行的資料大海中。
3.即使產生營收，除非能找出因果關係，不然你沒辦法透過槓桿力量，投注在邁向成功的要素上，而且你很容易被引導走上錯誤的路徑。
《精實執行》的方法和艾瑞克．萊斯（Eric Ries）的《精實創業》（Lean Startup）方法一樣，都是立基於科學方法，因此把驗證後的學習心得（validated learning）看成是發展進度的評估指標。但是大部分利害關係人是用事業成果衡量，而不是驗證後的學習心得衡量。所以我們的事業最後產生兩個不同的故事。
我們要告訴利害關係人的故事，和告訴自己的故事不同。它們一開始相同，但隨著時間經過明顯分道揚鑣，因為每個故事對進度的定義不同。
有辦法走出這種分歧嗎？這就是這本書承諾要解決的問題。
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