【電子書】隱形冠軍：21世紀最被低估的競爭優勢
市佔率過50%小公司大獲利，最被低估的競爭優勢秘訣公開！
活動訊息
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內容簡介
美國、日本、韓國、中國爭相探究的穩定成長新模式！
不必是最大企業，沒有地域限制，
顛覆思維的生存選擇，從縫隙打開全球市場。
杜拉克之後，歐洲票選最具影響力的管理思想家西蒙，
一次完整公開拔尖中堅企業的經營制勝策略！
每天早上起床，無論你選擇哪個牌子的牙膏，有1/3的機會是用來自愛索爾（Essel Propack）的軟管。
可口可樂暢銷全球，每瓶可樂都少不了的，是永本茲勞爾（Jungbunzlauer）的檸檬酸。
無論你常用Visa還是萬事達卡，全球80％的晶片卡，都要靠德路（DELO）的黏膠才能刷遍全球！
就算這些產品在我們的生活中不可或缺，但是上述企業的名字，你可能沒有聽過，
它們就是深藏在價值鏈之中的「隱形冠軍」！
隱形、低調，是它們故意的。
它們藏身價值鏈的深處，但是市佔率超過50％，十年來平均年成長率8.8％！
它們的經營策略，掀起管理新思潮。
西蒙是繼杜拉克後，最受矚目的歐洲管理大師，專門研究中堅企業與定價策略，曾在三大洲的頂尖商學院擔任客座教授，包括哈佛、麻省理工學院、史丹佛、倫敦商學院、INSEAD和慶應大學。
西蒙發現，我們對商業世界的看法是偏頗的，全球有98%的市場是小市場，但大家卻只把遠在天邊的大企業當做學習典範。其實，專注經營單一市場的中堅企業的成功經驗，更適合大家學習。
30年來，西蒙研究全球各行各業超過2700個中堅企業案例，發現它們不論在國際化、營收成長，甚至研發能量，都超過許多大型企業及全球品牌。更重要的是，它們不同於傳統大企業思維的策略選擇，值得各類企業參考：
專注不求大：專注深耕一個利基市場，再逐步開展全球市場，不輕易多角化。
求穩不追快：不求快速攻城掠地、不外包，對高風險槓桿沒興趣。
重長期不取巧：不求在一件大事上特別出色，持續把許多小事做得遠遠超越競爭者。
書籍重點
1. 顛覆傳統大企業的思維模式，提出從先進市場的美國、日本，到竄升的韓國、中國都開始探究、學習的中堅企業成功模式。不用依賴低價搶攻大市場，從縫隙的利基市場一樣可以打開全球市場，穩定成長。
2.作者西蒙被歐洲選為杜拉克之後最具影響力的管理思想家，30年來匯集全球超過2700個中堅企業案例，提出「隱形冠軍」（Hidden Champions）的成功模式。2013年作者應「天下經濟論壇」邀請來台演講。
3.本書被譯為25種語言，在世界各地均為經典長銷著作，並獲得美國《商業周刊》（BusinessWeek）封面故事報導。此為台灣特別版，特別加入台灣相關內容。
不必是最大企業，沒有地域限制，
顛覆思維的生存選擇，從縫隙打開全球市場。
杜拉克之後，歐洲票選最具影響力的管理思想家西蒙，
一次完整公開拔尖中堅企業的經營制勝策略！
每天早上起床，無論你選擇哪個牌子的牙膏，有1/3的機會是用來自愛索爾（Essel Propack）的軟管。
可口可樂暢銷全球，每瓶可樂都少不了的，是永本茲勞爾（Jungbunzlauer）的檸檬酸。
無論你常用Visa還是萬事達卡，全球80％的晶片卡，都要靠德路（DELO）的黏膠才能刷遍全球！
就算這些產品在我們的生活中不可或缺，但是上述企業的名字，你可能沒有聽過，
它們就是深藏在價值鏈之中的「隱形冠軍」！
隱形、低調，是它們故意的。
它們藏身價值鏈的深處，但是市佔率超過50％，十年來平均年成長率8.8％！
它們的經營策略，掀起管理新思潮。
西蒙是繼杜拉克後，最受矚目的歐洲管理大師，專門研究中堅企業與定價策略，曾在三大洲的頂尖商學院擔任客座教授，包括哈佛、麻省理工學院、史丹佛、倫敦商學院、INSEAD和慶應大學。
西蒙發現，我們對商業世界的看法是偏頗的，全球有98%的市場是小市場，但大家卻只把遠在天邊的大企業當做學習典範。其實，專注經營單一市場的中堅企業的成功經驗，更適合大家學習。
30年來，西蒙研究全球各行各業超過2700個中堅企業案例，發現它們不論在國際化、營收成長，甚至研發能量，都超過許多大型企業及全球品牌。更重要的是，它們不同於傳統大企業思維的策略選擇，值得各類企業參考：
專注不求大：專注深耕一個利基市場，再逐步開展全球市場，不輕易多角化。
求穩不追快：不求快速攻城掠地、不外包，對高風險槓桿沒興趣。
重長期不取巧：不求在一件大事上特別出色，持續把許多小事做得遠遠超越競爭者。
書籍重點
1. 顛覆傳統大企業的思維模式，提出從先進市場的美國、日本，到竄升的韓國、中國都開始探究、學習的中堅企業成功模式。不用依賴低價搶攻大市場，從縫隙的利基市場一樣可以打開全球市場，穩定成長。
2.作者西蒙被歐洲選為杜拉克之後最具影響力的管理思想家，30年來匯集全球超過2700個中堅企業案例，提出「隱形冠軍」（Hidden Champions）的成功模式。2013年作者應「天下經濟論壇」邀請來台演講。
3.本書被譯為25種語言，在世界各地均為經典長銷著作，並獲得美國《商業周刊》（BusinessWeek）封面故事報導。此為台灣特別版，特別加入台灣相關內容。
目錄
推薦序 長期成功，來自持續專注 卓永財
企業隱形的力量，台灣永續的引擎 楊聲勇
前言 我與隱形冠軍的緣起
第一章 揭開隱形冠軍的神祕面紗
第二章 快速成長，獨佔鰲頭
第三章 劃定市場，聚焦核心專業
第四章 打開全球市場
第五章 深耕客戶關係
第六章 持續技術創新，厚植實力
第七章 獨特的競爭優勢
第八章 組織、財務與經營環境
第九章 員工與企業文化
第十章 冠軍團隊的領導特質
第十一章 隱形冠軍的成功模式
企業隱形的力量，台灣永續的引擎 楊聲勇
前言 我與隱形冠軍的緣起
第一章 揭開隱形冠軍的神祕面紗
第二章 快速成長，獨佔鰲頭
第三章 劃定市場，聚焦核心專業
第四章 打開全球市場
第五章 深耕客戶關係
第六章 持續技術創新，厚植實力
第七章 獨特的競爭優勢
第八章 組織、財務與經營環境
第九章 員工與企業文化
第十章 冠軍團隊的領導特質
第十一章 隱形冠軍的成功模式
序／導讀
前言
我與隱形冠軍的緣起
我研究隱形冠軍企業的概念，始於一九八六年；當時，我與哈佛商學院（Harvard Business School）著名的行銷專家希奧多‧李維特（Theodore Levitt）教授會面。在那三年前，也就是在一九八三年，李維特在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表了一篇劃時代的文章，使得「全球化」（globalization）這個名詞家喻戶曉。在會面中，我們針對出口這個議題進行了一連串的討論──為什麼有些國家出口做得這麼好，有些國家的外貿表現卻如此差勁？兩年後，當我在哈佛商學院擔任客座教授時，我們重新拾起了這個話題；而在二十幾年後的今天，我們的討論仍然能夠以同樣形式繼續下去。李維特教授於二○○六年辭世，謹以此書獻給他。
一直以來，某些國家（如德國）經濟強勁的出口能力，依靠的都不是大企業的貢獻。那些出口量大並在全球表現活躍的大企業，在所有高度發達的工業化國家都能找到。在與李維特教授討論時，我們推測德語系國家出口的持續強勢，應歸功於中小企業。在某些國家，諸如美國、法國或日本等，中小企業的家數或在國際間活躍的程度都比較低，所以出口表現就不如德語系國家的表現來得亮眼。在我研究的過程中，逐漸發現有許多中型企業在各自的市場中，成為世界或歐洲的領先者，正是這些市場領先者，為延續和加強德語系國家的出口地位，做出了決定性的貢獻。此一命題，直到今天也沒有任何改變，它們的角色甚至在全球化進程中，變得更加舉足輕重。
我受邀至全球各地進行有關這個議題的研討，在交流的過程中，我發現隱形冠軍藏身於全球各地，舉凡美國、巴西、日本、俄國、南非、韓國、紐西蘭等地皆可見其蹤影。儘管文化、企業策略及領導風格可能不盡相同，但這些中小企業仍有其非常類似的部分。這類企業在德語系國家最蔚然可觀，全球二七三四個隱形冠軍中，有一三○七間企業（也就是四八％）來自德國，二三三間企業來自奧地利、瑞士與盧森堡等德語系國家；加總起來，這個區域的隱形冠軍數量即佔全球隱形冠軍企業的五六％。
一九八○年代末期，我為這些表現不凡的公司創造了「隱形冠軍」（hidden champions）這個稱謂。一九九二年，我在《哈佛商業評論》發表的一篇文章引起廣大的回響。「隱形」與「冠軍」這兩個貌似矛盾的詞組合起來，令人更想詳細探究其義，「隱形冠軍」便在全球成為一個流行通用語。現在，只要在 Google上輸入「隱形冠軍」（hidden champions），就會出現千百萬條搜尋結果。本書已經被譯成二十五種語言在各地出版，美國《商業周刊》（BusinessWeek）也曾以「隱形冠軍」為題目撰寫封面故事。
《隱形冠軍》被譯為25種語言在各地出版，美國《商業周刊》也曾撰寫封面故事。
隨著時間的流逝，各界對隱形冠軍的認知也有所變化。早期，隱形冠軍的企業策略和領導方法，被某些人士認為非主流、奇特，甚至過時。有些觀察者認為隱形冠軍做的事業太過專精、小眾，在這個大企業當道、全球化與多元化的時代，它們沒有機會永續經營。有些則認為這樣的中型企業，注定只能維持小規模的格局，遲早會變得技術過時，最終或因缺少分散風險，或因未能掌握單一焦點外的商機而消亡。此外，這些企業的管理方式，也常是我們這個時代的員工所愈來愈不能接受的家族專制式獨裁管理。毫無疑問，這些判斷符合一部分的事實，但二十一世紀的世界及隱形冠軍的發展之道，卻與這些懷疑論者預想的方向相反，而本書將與各位分享這些隱形冠軍們的發展歷程與成功之道。
我愈發相信，和大企業相比，在隱形冠軍更容易發現持久而卓越的領導和策略。一直以來，大企業都是商管研究與教材書籍所關注的對象，諸如一九五○年代的通用汽車（General Motors）、一九七○年代的IBM等，都是當時傑出企業管理的典範和明星，今天輪到微軟、Nokia、Toyota、Google和臉書等企業。這些企業在各自雄踞一方的年代，戰績都非常輝煌，但如同通用和IBM早已褪去了昔日的榮光，如果我們用二○三五年的眼光審視，同樣的事情也會在微軟等這些今日大明星企業的身上發生嗎？我們又能從微軟和Google這些世紀明星身上學到些什麼呢？這些公司會不會就像愛因斯坦一樣，在各自的體系內繁榮興旺，但無法被輕易複製？與之相比，隱形冠軍們更適合做為榜樣和標竿，因為它們本質上都是「一般」公司，只不過精準掌握了某種戰略，成功在各自的市場中做到頂尖，而這些戰略不管對小公司還是大公司來說，都是值得仿效的。
我相信，以台灣的產業結構來看，本書對台灣的創業家、經理人和企業組織，都有非常特別的價值。台灣的智慧資本非常雄厚，人民富有創業精神，在財星五百大（Fortune 500）企業中，台灣有六家企業上榜，這以人口數只有兩千三百萬的國家來看，是佔比非常高的一項數據。除了大企業之外，一個國家需要具有國際競爭力的中小企業，才具備厚實的全球競爭力；只依賴少數幾間出口表現亮眼的大企業是不夠的。台灣的中小企業蓬勃發展、產業鏈緊密相連，發展潛力十分看好，值得思索的是，要如何更善用這股潛在力量在全球市場中拔得頭籌；關於這點，德國的隱形冠軍會是不錯的借鑑。期許本書能鼓勵台灣的創業家與中小企業主，以更堅定的決心、更精準的眼光與獨到的策略，站上全球化的浪潮，成功搶下國際市場的各項重要商機。
推薦序
長期成功，來自持續專注
卓永財
我喜歡閱讀，尤其是和企業經營有關的書籍，無論是財經、創新、策略、技術發展及管理的書籍，幾十年來從未間斷過。赫曼‧西蒙教授（Hermann Simon）所著的這本《隱形冠軍》，可說是我所讀過的最棒的書。
德國百年來製造業的雄厚實力，叱吒全球無庸置疑。這三十年來，美國企業透過Outsourcing運作而大量流失製造能力；英國從柴契爾夫人開始去工業化，而淪為今日的二流工業國家；日本工業這二十多年來製造業優勢漸失，導致整個經濟也日薄西山。相對之下，德國今日成為歐洲的「救世主」，就是靠著雄厚的工業實力來支撐其國力。本書作者深研德國幾百家位居世界頂尖的企業，其歷經歲月洗禮、經濟起伏，而光芒仍不減，它們的成功之道到底是什麼？本書為我們揭露這些並不廣為世人所熟悉的世界頂尖企業的成功之道，不只企業界人士所必須閱讀、學習，也是大學與政府官員們所必須研讀的一本好書。這本書，也是上銀德國子公司所有幹部研習的教材；多年來，我們從書中得到很多啟發，也溶入我們的經營活動裡。
雖然在先進工業國家，服務業約佔GDP的七○％左右，但很多人並不了解，製造業才是推動經濟發展的原動力，也是提供就業人口的最大憑藉。尤其工業愈先進，產品的附加值就愈高，從業人員的所得跟著提高，工時則相對減少。人們有更多時間可以從事休閒活動，荷包也有更多錢可以支應更舒適的生活支出，政府的稅收當然也跟著增加，服務業跟著欣欣向榮，政府的公共支出與公共建設也跟著增加。可從我們最密切的鄰國日本看到一面鏡子，當製造業失去競爭力，失業率增加，大家對前景耽憂，導致信心不足不敢消費，形成服務業的委靡不振；在這樣的氛圍下，政府傳統的貨幣政策與財政政策，已難以振衰起敝了。
我們以往所讀到的企業案例，絕大部分訴說的都是國際級的大型企業，像IBM、GM、GE、Intel、三星等，但我國的企業絕大多數都是中小企業，它們所擁有的資源，豈能跟這些國際大企業比擬？閱讀這些雜誌、書籍，永遠像隔靴搔癢。然而，本書所舉的實例，有些員工人數比台灣中小企業還少，例如加勒斯（Klais）的管風琴獨霸世界，員工只有六五人，它是如何熬過經濟危機，度過景氣循環？又是如何對應全球化的思潮，進軍國際市場？
西蒙教授花了三○年的時間，鑽研這數百家德國隱形冠軍，近年又逐漸將研究範圍擴及日本等地，他綜合這些長年研究的心得，分析了隱形冠軍的七大特質與十大條件，並總結其三個圓環和八個理論，深值吾人思考與學習。但是，我也要建議讀者無須完全複製或照抄，畢竟各國條件不同，時空背景有異，舉例來說，光是「Made in Germany」與「Made in Taiwan」就有天壤之別。以上銀科技公司來說，我們常以「十年鑄一劍」來形容自己，我們的產品是設備的關鍵零組件，因此若國外的大廠還沒有用我們的產品，那麼國內的廠商就不敢採用了。但我的德國與日本同業不會有這種麻煩，因而產品策略與行銷策略當然會有所不同，大學教授也不會有這種認知。如今，上銀已經成為世界精密傳動領域的第二名，「Made in Taiwan」對我們的負面影響，今日在先進工業國家已很少見，反而在台灣「以使用進口零件來抬高自己產品身價」的舊思潮，還是偶爾會看到。
每個國家給人的形象不同，已成名的企業與正想力爭上游的企業的資源也不會一樣；因此，必須思考我們自身所處的環境與所擁有的資源，找出適合自己的可行方式。而企業除了持續創新之外，也需了解希奧多‧李維特教授（Theodore Levitt）點出的重點：「長期的成功，來自於持續專注在正確的事物上，每天在一些不起眼的小地方做出改進。」而作者總結了隱形冠軍的營運模式，是把許多小事情做得比競爭對手好，而不是在一件大事情上做得特別出色。他們有目標，且持續、耐久地專注，集合了許多小優勢而促使成功，我深有同感，也樂於推薦本書給亟待提升附加價值的台灣製造業。
（本文作者為上銀科技股份有限公司董事長）
企業隱形的力量，台灣永續的引擎
楊聲勇
去年接了一個政府委託計劃案，主題是有關中小企業經營管理的議題。研究發現德國中小企業為經濟與社會發展的中堅，中小企業約佔全部企業的九九％，產值也佔國民生產的五成以上，更創造七成以上的就業，出口商中九八％為中小企業。相較於德國，台灣中小企業白皮書資料顯示，台灣中小企業佔比與創造就業比與德國差距不大，但其銷售值卻遠低於德國，只佔所有企業產值的三成，大企業佔了七成，且台灣中小企業對於出口貢獻度僅為一六％¹。兩相比較之下，引發我對德國經濟與產業結構的興趣與關心。
《隱形冠軍》這本書為作者赫曼‧西蒙（Hermann Simon）窮三○年的研究與顧問經驗，蒐集並整理了全球二七○○家隱形又低調，卻非常成功的企業案例分析，希望讀者可從研讀此書的過程中，找到隱形冠軍背後那雙隱形的翅膀（企業核心競爭力），帶領自己的企業飛向卓越與全球競爭的場域。作者發現隱形冠軍藏身於全球各地，儘管文化、企業策略及領導風格可能不盡相同，但這些中小企業仍有其非常類似的部分。例如：在全球二七三四個隱形冠軍中，有一三○七間企業來自德國，二三三間企業來自奧地利、瑞士與盧森堡等德語系國家；加總起來，這個區域的隱形冠軍數量即佔全球隱形冠軍企業的五六％，德語系國家出口的持續強勢，應歸功於中小企業。這個發現，與我們過去的研究發現相互呼應、不謀而合。
這本書提供很多值得學習借鏡的企業發展策略與典範，特別在這波全球景氣持續衰退與「韓」流來襲之際，台灣曾經是全球的筆電王國，宏碁、廣達與鴻海等國際知名公司與相關供應鏈廠商，紛紛面對毛利率保五、甚至是毛三到四的窘境；許多中小企業也面臨必須轉型與提升的全球化競爭。如何提升中小企業的核心能力，並建構台灣成為亞太地區的中小企業創業與創新平台，培育更多來自台灣的隱形冠軍，勢必成為以貿易與出口導向的台灣，下一波成長最重要的引擎。作者也具體提出成為隱形冠軍的關鍵要素，中小企業應聚焦於關鍵的核心能力，因為專注才能持續在核心技術與服務上創新，透過成功與失敗經驗的養分調和公司的目標與願景，以建構公司永續成長與市場領導地位。接著，公司將進一步運用自己在核心領域的專注與深度，透過全球化當做槓桿輸出產品（服務）與擴張企業的版圖，進一步維持與擴大市場領導地位。誠如已故哈佛大學教授希奧多‧李維特（Theodore Levitt）曾說過：「長期的成功，來自於持續專注在正確的事物上，每天在一些不起眼的小地方做出改進。」
記得有一首時下暢銷歌曲〈隱形的翅膀〉這樣唱道：「每一次都在孤單中堅強，每一次就算很受傷也不閃淚光，我知道我一直有雙隱形的翅膀，帶我飛飛過絕望。」這首歌雖然唱出許多少女的情懷，似乎也反映出一些中小企業應有的心聲。企業要追求專注與完美，一定要能忍受短期無法獲利的孤單後，企業才能變得堅強。在每一次經營失利的經驗中，收起眼淚動態調整公司的目標與願景，這些努力都希望公司能培養出核心能耐如隱形的翅膀，帶領企業渡過經濟衰退的絕望，飛向全球化競爭的舞台，成為下一個隱形冠軍。台灣加油！
（中興大學財務金融學系特聘教授兼系主任）
解讀前述數據應注意各國對中小企業定義不同；且台灣中小企業通常替大企業代工，再將產品提供給大企業外銷。因此大企業的出口值中應有部分比例是由中小企業創造，中小企業對出口之貢獻度應大於提供的數據。
經濟發展的最核心力量
高承恕
讀到本書中譯稿時，的確有份深有同感的喜悅。這本書主要是談中小企業的特質與在世界經濟扮演的關鍵角色。中小企業在世界各國皆有，但在德語系國家特別亮眼。然而，回頭看看台灣半個世紀的發展，中小企業何嘗不是最主要的動力與生命力？！
在過去二十年，個人與研究團隊訪談過六百多家企業，絕大多數令人敬佩而感動的故事，都是那些默默耕耘、不上新聞、不打廣告的中小企業。由於他們並非生產終端的消費產品，做的是關鍵性零組件或專業性產品，一般社會大眾並不知道他們的名號。然而，這些企業對經濟發展與社會進步的貢獻，卻是最核心的力量。《隱形冠軍》這本書，不但給這些中小冠軍一份遲來的肯定，也同時提供給我們許多反思的空間。企業一定變得愈來愈大嗎？品牌一定是萬靈丹？「微笑曲線」一定笑得出來？當兩兆雙星產業都不再閃亮時，我們是不是都需要好好再想一想！
企業經營本來就沒有單一法則，更沒有成敗的鐵律。面向二一世紀的新挑戰，一個開放而多元的民間社會與彈性的政策環境，也許是個較佳的策略。這本書對教育工作者、企業家、政府官員乃至一般大眾，都是一本很好的參考書。
（本文作者為逢甲大學副董事長／EMBA講座教授）
我與隱形冠軍的緣起
我研究隱形冠軍企業的概念，始於一九八六年；當時，我與哈佛商學院（Harvard Business School）著名的行銷專家希奧多‧李維特（Theodore Levitt）教授會面。在那三年前，也就是在一九八三年，李維特在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表了一篇劃時代的文章，使得「全球化」（globalization）這個名詞家喻戶曉。在會面中，我們針對出口這個議題進行了一連串的討論──為什麼有些國家出口做得這麼好，有些國家的外貿表現卻如此差勁？兩年後，當我在哈佛商學院擔任客座教授時，我們重新拾起了這個話題；而在二十幾年後的今天，我們的討論仍然能夠以同樣形式繼續下去。李維特教授於二○○六年辭世，謹以此書獻給他。
一直以來，某些國家（如德國）經濟強勁的出口能力，依靠的都不是大企業的貢獻。那些出口量大並在全球表現活躍的大企業，在所有高度發達的工業化國家都能找到。在與李維特教授討論時，我們推測德語系國家出口的持續強勢，應歸功於中小企業。在某些國家，諸如美國、法國或日本等，中小企業的家數或在國際間活躍的程度都比較低，所以出口表現就不如德語系國家的表現來得亮眼。在我研究的過程中，逐漸發現有許多中型企業在各自的市場中，成為世界或歐洲的領先者，正是這些市場領先者，為延續和加強德語系國家的出口地位，做出了決定性的貢獻。此一命題，直到今天也沒有任何改變，它們的角色甚至在全球化進程中，變得更加舉足輕重。
我受邀至全球各地進行有關這個議題的研討，在交流的過程中，我發現隱形冠軍藏身於全球各地，舉凡美國、巴西、日本、俄國、南非、韓國、紐西蘭等地皆可見其蹤影。儘管文化、企業策略及領導風格可能不盡相同，但這些中小企業仍有其非常類似的部分。這類企業在德語系國家最蔚然可觀，全球二七三四個隱形冠軍中，有一三○七間企業（也就是四八％）來自德國，二三三間企業來自奧地利、瑞士與盧森堡等德語系國家；加總起來，這個區域的隱形冠軍數量即佔全球隱形冠軍企業的五六％。
一九八○年代末期，我為這些表現不凡的公司創造了「隱形冠軍」（hidden champions）這個稱謂。一九九二年，我在《哈佛商業評論》發表的一篇文章引起廣大的回響。「隱形」與「冠軍」這兩個貌似矛盾的詞組合起來，令人更想詳細探究其義，「隱形冠軍」便在全球成為一個流行通用語。現在，只要在 Google上輸入「隱形冠軍」（hidden champions），就會出現千百萬條搜尋結果。本書已經被譯成二十五種語言在各地出版，美國《商業周刊》（BusinessWeek）也曾以「隱形冠軍」為題目撰寫封面故事。
《隱形冠軍》被譯為25種語言在各地出版，美國《商業周刊》也曾撰寫封面故事。
隨著時間的流逝，各界對隱形冠軍的認知也有所變化。早期，隱形冠軍的企業策略和領導方法，被某些人士認為非主流、奇特，甚至過時。有些觀察者認為隱形冠軍做的事業太過專精、小眾，在這個大企業當道、全球化與多元化的時代，它們沒有機會永續經營。有些則認為這樣的中型企業，注定只能維持小規模的格局，遲早會變得技術過時，最終或因缺少分散風險，或因未能掌握單一焦點外的商機而消亡。此外，這些企業的管理方式，也常是我們這個時代的員工所愈來愈不能接受的家族專制式獨裁管理。毫無疑問，這些判斷符合一部分的事實，但二十一世紀的世界及隱形冠軍的發展之道，卻與這些懷疑論者預想的方向相反，而本書將與各位分享這些隱形冠軍們的發展歷程與成功之道。
我愈發相信，和大企業相比，在隱形冠軍更容易發現持久而卓越的領導和策略。一直以來，大企業都是商管研究與教材書籍所關注的對象，諸如一九五○年代的通用汽車（General Motors）、一九七○年代的IBM等，都是當時傑出企業管理的典範和明星，今天輪到微軟、Nokia、Toyota、Google和臉書等企業。這些企業在各自雄踞一方的年代，戰績都非常輝煌，但如同通用和IBM早已褪去了昔日的榮光，如果我們用二○三五年的眼光審視，同樣的事情也會在微軟等這些今日大明星企業的身上發生嗎？我們又能從微軟和Google這些世紀明星身上學到些什麼呢？這些公司會不會就像愛因斯坦一樣，在各自的體系內繁榮興旺，但無法被輕易複製？與之相比，隱形冠軍們更適合做為榜樣和標竿，因為它們本質上都是「一般」公司，只不過精準掌握了某種戰略，成功在各自的市場中做到頂尖，而這些戰略不管對小公司還是大公司來說，都是值得仿效的。
我相信，以台灣的產業結構來看，本書對台灣的創業家、經理人和企業組織，都有非常特別的價值。台灣的智慧資本非常雄厚，人民富有創業精神，在財星五百大（Fortune 500）企業中，台灣有六家企業上榜，這以人口數只有兩千三百萬的國家來看，是佔比非常高的一項數據。除了大企業之外，一個國家需要具有國際競爭力的中小企業，才具備厚實的全球競爭力；只依賴少數幾間出口表現亮眼的大企業是不夠的。台灣的中小企業蓬勃發展、產業鏈緊密相連，發展潛力十分看好，值得思索的是，要如何更善用這股潛在力量在全球市場中拔得頭籌；關於這點，德國的隱形冠軍會是不錯的借鑑。期許本書能鼓勵台灣的創業家與中小企業主，以更堅定的決心、更精準的眼光與獨到的策略，站上全球化的浪潮，成功搶下國際市場的各項重要商機。
推薦序
長期成功，來自持續專注
卓永財
我喜歡閱讀，尤其是和企業經營有關的書籍，無論是財經、創新、策略、技術發展及管理的書籍，幾十年來從未間斷過。赫曼‧西蒙教授（Hermann Simon）所著的這本《隱形冠軍》，可說是我所讀過的最棒的書。
德國百年來製造業的雄厚實力，叱吒全球無庸置疑。這三十年來，美國企業透過Outsourcing運作而大量流失製造能力；英國從柴契爾夫人開始去工業化，而淪為今日的二流工業國家；日本工業這二十多年來製造業優勢漸失，導致整個經濟也日薄西山。相對之下，德國今日成為歐洲的「救世主」，就是靠著雄厚的工業實力來支撐其國力。本書作者深研德國幾百家位居世界頂尖的企業，其歷經歲月洗禮、經濟起伏，而光芒仍不減，它們的成功之道到底是什麼？本書為我們揭露這些並不廣為世人所熟悉的世界頂尖企業的成功之道，不只企業界人士所必須閱讀、學習，也是大學與政府官員們所必須研讀的一本好書。這本書，也是上銀德國子公司所有幹部研習的教材；多年來，我們從書中得到很多啟發，也溶入我們的經營活動裡。
雖然在先進工業國家，服務業約佔GDP的七○％左右，但很多人並不了解，製造業才是推動經濟發展的原動力，也是提供就業人口的最大憑藉。尤其工業愈先進，產品的附加值就愈高，從業人員的所得跟著提高，工時則相對減少。人們有更多時間可以從事休閒活動，荷包也有更多錢可以支應更舒適的生活支出，政府的稅收當然也跟著增加，服務業跟著欣欣向榮，政府的公共支出與公共建設也跟著增加。可從我們最密切的鄰國日本看到一面鏡子，當製造業失去競爭力，失業率增加，大家對前景耽憂，導致信心不足不敢消費，形成服務業的委靡不振；在這樣的氛圍下，政府傳統的貨幣政策與財政政策，已難以振衰起敝了。
我們以往所讀到的企業案例，絕大部分訴說的都是國際級的大型企業，像IBM、GM、GE、Intel、三星等，但我國的企業絕大多數都是中小企業，它們所擁有的資源，豈能跟這些國際大企業比擬？閱讀這些雜誌、書籍，永遠像隔靴搔癢。然而，本書所舉的實例，有些員工人數比台灣中小企業還少，例如加勒斯（Klais）的管風琴獨霸世界，員工只有六五人，它是如何熬過經濟危機，度過景氣循環？又是如何對應全球化的思潮，進軍國際市場？
西蒙教授花了三○年的時間，鑽研這數百家德國隱形冠軍，近年又逐漸將研究範圍擴及日本等地，他綜合這些長年研究的心得，分析了隱形冠軍的七大特質與十大條件，並總結其三個圓環和八個理論，深值吾人思考與學習。但是，我也要建議讀者無須完全複製或照抄，畢竟各國條件不同，時空背景有異，舉例來說，光是「Made in Germany」與「Made in Taiwan」就有天壤之別。以上銀科技公司來說，我們常以「十年鑄一劍」來形容自己，我們的產品是設備的關鍵零組件，因此若國外的大廠還沒有用我們的產品，那麼國內的廠商就不敢採用了。但我的德國與日本同業不會有這種麻煩，因而產品策略與行銷策略當然會有所不同，大學教授也不會有這種認知。如今，上銀已經成為世界精密傳動領域的第二名，「Made in Taiwan」對我們的負面影響，今日在先進工業國家已很少見，反而在台灣「以使用進口零件來抬高自己產品身價」的舊思潮，還是偶爾會看到。
每個國家給人的形象不同，已成名的企業與正想力爭上游的企業的資源也不會一樣；因此，必須思考我們自身所處的環境與所擁有的資源，找出適合自己的可行方式。而企業除了持續創新之外，也需了解希奧多‧李維特教授（Theodore Levitt）點出的重點：「長期的成功，來自於持續專注在正確的事物上，每天在一些不起眼的小地方做出改進。」而作者總結了隱形冠軍的營運模式，是把許多小事情做得比競爭對手好，而不是在一件大事情上做得特別出色。他們有目標，且持續、耐久地專注，集合了許多小優勢而促使成功，我深有同感，也樂於推薦本書給亟待提升附加價值的台灣製造業。
（本文作者為上銀科技股份有限公司董事長）
企業隱形的力量，台灣永續的引擎
楊聲勇
去年接了一個政府委託計劃案，主題是有關中小企業經營管理的議題。研究發現德國中小企業為經濟與社會發展的中堅，中小企業約佔全部企業的九九％，產值也佔國民生產的五成以上，更創造七成以上的就業，出口商中九八％為中小企業。相較於德國，台灣中小企業白皮書資料顯示，台灣中小企業佔比與創造就業比與德國差距不大，但其銷售值卻遠低於德國，只佔所有企業產值的三成，大企業佔了七成，且台灣中小企業對於出口貢獻度僅為一六％¹。兩相比較之下，引發我對德國經濟與產業結構的興趣與關心。
《隱形冠軍》這本書為作者赫曼‧西蒙（Hermann Simon）窮三○年的研究與顧問經驗，蒐集並整理了全球二七○○家隱形又低調，卻非常成功的企業案例分析，希望讀者可從研讀此書的過程中，找到隱形冠軍背後那雙隱形的翅膀（企業核心競爭力），帶領自己的企業飛向卓越與全球競爭的場域。作者發現隱形冠軍藏身於全球各地，儘管文化、企業策略及領導風格可能不盡相同，但這些中小企業仍有其非常類似的部分。例如：在全球二七三四個隱形冠軍中，有一三○七間企業來自德國，二三三間企業來自奧地利、瑞士與盧森堡等德語系國家；加總起來，這個區域的隱形冠軍數量即佔全球隱形冠軍企業的五六％，德語系國家出口的持續強勢，應歸功於中小企業。這個發現，與我們過去的研究發現相互呼應、不謀而合。
這本書提供很多值得學習借鏡的企業發展策略與典範，特別在這波全球景氣持續衰退與「韓」流來襲之際，台灣曾經是全球的筆電王國，宏碁、廣達與鴻海等國際知名公司與相關供應鏈廠商，紛紛面對毛利率保五、甚至是毛三到四的窘境；許多中小企業也面臨必須轉型與提升的全球化競爭。如何提升中小企業的核心能力，並建構台灣成為亞太地區的中小企業創業與創新平台，培育更多來自台灣的隱形冠軍，勢必成為以貿易與出口導向的台灣，下一波成長最重要的引擎。作者也具體提出成為隱形冠軍的關鍵要素，中小企業應聚焦於關鍵的核心能力，因為專注才能持續在核心技術與服務上創新，透過成功與失敗經驗的養分調和公司的目標與願景，以建構公司永續成長與市場領導地位。接著，公司將進一步運用自己在核心領域的專注與深度，透過全球化當做槓桿輸出產品（服務）與擴張企業的版圖，進一步維持與擴大市場領導地位。誠如已故哈佛大學教授希奧多‧李維特（Theodore Levitt）曾說過：「長期的成功，來自於持續專注在正確的事物上，每天在一些不起眼的小地方做出改進。」
記得有一首時下暢銷歌曲〈隱形的翅膀〉這樣唱道：「每一次都在孤單中堅強，每一次就算很受傷也不閃淚光，我知道我一直有雙隱形的翅膀，帶我飛飛過絕望。」這首歌雖然唱出許多少女的情懷，似乎也反映出一些中小企業應有的心聲。企業要追求專注與完美，一定要能忍受短期無法獲利的孤單後，企業才能變得堅強。在每一次經營失利的經驗中，收起眼淚動態調整公司的目標與願景，這些努力都希望公司能培養出核心能耐如隱形的翅膀，帶領企業渡過經濟衰退的絕望，飛向全球化競爭的舞台，成為下一個隱形冠軍。台灣加油！
（中興大學財務金融學系特聘教授兼系主任）
解讀前述數據應注意各國對中小企業定義不同；且台灣中小企業通常替大企業代工，再將產品提供給大企業外銷。因此大企業的出口值中應有部分比例是由中小企業創造，中小企業對出口之貢獻度應大於提供的數據。
經濟發展的最核心力量
高承恕
讀到本書中譯稿時，的確有份深有同感的喜悅。這本書主要是談中小企業的特質與在世界經濟扮演的關鍵角色。中小企業在世界各國皆有，但在德語系國家特別亮眼。然而，回頭看看台灣半個世紀的發展，中小企業何嘗不是最主要的動力與生命力？！
在過去二十年，個人與研究團隊訪談過六百多家企業，絕大多數令人敬佩而感動的故事，都是那些默默耕耘、不上新聞、不打廣告的中小企業。由於他們並非生產終端的消費產品，做的是關鍵性零組件或專業性產品，一般社會大眾並不知道他們的名號。然而，這些企業對經濟發展與社會進步的貢獻，卻是最核心的力量。《隱形冠軍》這本書，不但給這些中小冠軍一份遲來的肯定，也同時提供給我們許多反思的空間。企業一定變得愈來愈大嗎？品牌一定是萬靈丹？「微笑曲線」一定笑得出來？當兩兆雙星產業都不再閃亮時，我們是不是都需要好好再想一想！
企業經營本來就沒有單一法則，更沒有成敗的鐵律。面向二一世紀的新挑戰，一個開放而多元的民間社會與彈性的政策環境，也許是個較佳的策略。這本書對教育工作者、企業家、政府官員乃至一般大眾，都是一本很好的參考書。
（本文作者為逢甲大學副董事長／EMBA講座教授）
試閱
快速成長，獨佔鰲頭
目標和願景可說是企業決策與行動的強大動力。有願景的企業家通常能激勵身旁的人，引述奧古斯丁（Augustine of Hippo）的話，就是：「要點燃別人心中的火焰，自己的胸懷必先燃起熊熊烈火。」在過去10年來，隱形冠軍的平均年成長率為8.8％，它們在急速成長的過程中，也鞏固了自己的市場地位，絕對與相對市佔率都顯著提高。
大型冠軍企業福士（Wurth）的成長歷史，值得我們好好來了解一下。若說長期的競爭策略和企業願景，是企業成長與管理決策的核心，那就不得不提一下雷諾德‧福士（Reinhold Wurth），是他讓這間原本只有兩人的小公司，成長為如今的產業巨人。企業成長一直是福士心中的願景核心之一，我認識他快30年了，他從未停止過宣揚成長的益處。他經常把他的企業比做一棵大樹，只要樹持續長高，那就是健康的；一旦它不再生長，那麼離枯萎也就不遠了。只有成長，才能讓企業永保年輕、充滿活力、反應靈敏、跟得上市場的脈動。對於成長，福士絕不流於形式，而是清楚設定具體量化目標，有時甚至令人覺得遙不可及，但這種做法讓他的願景具體化，而且有明確可衡量的數據。我們可以看到在過去50多年來，他們的成長從未間斷。
自1954年雷諾德‧福士從父親手上接管公司後的20年內，公司的營收表現比較不顯眼。福士公司令人讚賞的，不只是目前所達到的營收水準，更重要的是在過去50多年裡，年年都以不同幅度成長。成長率在各時期有所不同是很正常的，他們在1990年代的成長非常顯著，進入21世紀後經歷了一段「喘息期」。比較2008年與2009年的表現，可以看出福士受到金融風暴的影響，但隔年又恢復成長勢頭。另一點值得注意的是，2008年至2010年的美元營收表現，強烈受到美元兌歐元的匯率影響。
那麼，福士是如何一步步調升目標的呢？1979年，他們公司的年營收約為3億美元，他要求團隊在1986年將營收打破7億美元關卡，然後在1990年突破14億美元大關。雷諾德‧福士說：「我很訝異，這些目標其實迅速自我發展，成為我們公司文化的一部分。員工對我制定的目標有高度認同感，並且努力實踐這些目標。」結果，提早一年在1989年，福士公司的年營收就突破14億美元大關。而他也沒有絲毫停留，迅速將目標瞄準70億美元，時間設定為2000年。他表示：「員工很快就接受我提的這個目標，沒有人懷疑我們是否能實現它，大家齊心協力努力付出。若說新願景啟動正向吸引力，這點絕不誇張。」時任福士巴西分公司負責人的克勞斯‧漢特里克森（Klaus Hendrikson）說：「對我們來說，這已經不是一種願景，而是實實在在可以實現的目標。我們對於實現這些目標的信心，建立在事前謹慎分析的基礎之上。」最後提到的這點非常重要，因為它決定員工是否能接受公司所設定的目標。雷諾德‧福士表示，像這樣的企業願景：「並非隨便制定的，必須具體考量、評估各個面向，對各種可能影響目標達成的限制進行充分調查與研究，諸如市場環境、資金調度、人力資源與管理階層的能力等。只有在認真做完所有功課以後，才能正式宣布各項目標。基礎穩固，願景自然會一步步實現。」
福士公司在1999年營收突破70億美元大關，順利完成10年前所制定的計劃。到了2010年，它已然成為一家全球性的大企業，年營收達到110億美元，擁有6萬5千名員工。與其他同行相比，該公司的獲利率高於一般水準。雷諾德‧福士始終強調：「無獲利的成長是致命的」，儘管他已達高齡75歲，前進的動力依舊充沛。2010年09月，他宣布了一項新目標：2020年集團年營收要達到200億美元。由此可見，這位領導者胸懷的烈火依舊熊熊燃燒。
聚焦核心專業，打開全球市場
典型的隱形冠軍企業，只生產一種產品、用心耕耘一塊市場。10年前，我們首次研究得出的最重要結論之一，就是隱形冠軍通常把市場範圍定得很小，導致市場規模變得相對較小。既然如此，隱形冠軍又如何成為全球市場領導者呢？它們都走向世界，向全球客戶提供產品。此一全球化的過程往往要花上幾十年的時間，而且需要驚人的毅力。隱形冠軍所在的市場規模較小，全球化拓寬了原本狹隘的市場，成為它們在聚焦策略外的第二大發展策略。
今天，隱形冠軍企業的業務遍及全球，背後隱藏的是它們艱苦卓絕的努力和付出。一家企業一旦以國際化規模順利運行，經營就會變得相對輕鬆，一切彷彿理所當然。在現在這個「天生全球化」企業或產品如雨後春筍般破土而出的時代，如資訊科技、通信技術和電子商務等，人們很容易遺忘或忽略那些「非天生全球化」企業為了真正落實全球化，所付出的巨大努力、所挹注的資源，以及所遭遇的困難與挫折。
在這裡，我們要看的是凱馳公司（Karcher）的案例，它是全球最大的高壓清潔設備供應商。凱馳成立於1935年，在二次大戰及戰後重建時代，國際發展相對較為安靜。一直到1962年，他們才在法國成立第一家海外分公司，其後幾年也只成立兩家分公司。早期發展較為猶豫，非常謹慎。凱馳的創辦人過世後，由他的遺孀艾琳‧凱馳（Irene Karcher）接管公司，自1970年代起，他們便進入較具決策性的全球化發展階段。值得一提的是，凱馳女士精通5國語言，之前曾擔任賓士行銷執行副總的祕書，熟悉國際商務的操作。從1972年起，她與當時年僅31歲的洛藍‧凱曼（Roland Kamm），聯手推動公司全球化的進程。這項戰略一直延續至今，未來也可能長期堅持下去。自1975年以來，尤其在1982年後，凱馳密切進入新市場。截至2010年底，凱馳已在67國成立了自己的子公司。2001年，哈特姆特‧簡納（Hartmut Jenner）接掌管理大權，在這位執行長的領導下，公司繼續不斷擴張。前路漫長，畢竟地球上有約200個國家。
隱形冠軍在各國成立的分公司，其成敗取決於主要關鍵人物，更勝於公司體制。這也解釋了全球化的進程為何要耗費這麼多年。在全球化的最初階段，國際經驗很有限，企業只有少數員工能被派到海外建立分公司。漸漸地，有愈來愈多經理人和專業人才能勝任這些工作，因此全球化的進程會加速。通常，一間企業累積到一定的經驗水準後，國際化的腳步將會加快許多。在這裡我們必須了解一點，這種複雜的進程並非一帆風順，總是不斷發生挫折與危機，有時也需要替換高階人事。
整體而言，我們發現各規模的隱形冠軍，都顯現出非凡的全球化能力，走在全球化的道路上。雖然它們有的規模不大、資源有限，但在過去幾年的努力中，晉升成為真正的全球性企業。全世界都是它們的市場，而它們仰賴分公司等形式不斷發展壯大。成立分公司是全球化布局的第一步，更大的挑戰是要在全球客戶心中留下正面、深刻的印象。很多隱形冠軍對於建立全球品牌有雄心壯志，雖然大部分的隱形冠軍不為一般大眾所熟悉，卻在它們各自的市場中擁有很強，甚至常是獨一無二的品牌影響力。有些隱形冠軍在全球市場只有少數幾個客戶，如汽車或航空工業等，品牌全球化對它們來說並不是很大的問題，因為它們經常與這些客戶直接接觸，客戶能直接判斷它們的工作能力與表現。目標客戶群體愈大、愈細分，產品的製造銷售愈間接，建立全球品牌也就愈發困難、昂貴與耗時。
今天，凱馳在全球的清潔設備領域，享有卓越的品牌聲譽。尤其他們贊助過F1賽車，這大幅提升他們的國際知名度，特別是在亞洲這塊市場，因為F1賽車在這裡很受歡迎。無論產品的銷售對象是業務經銷、專業技師或服務提供者，品牌都是非常重要的。在全球化的進程中，建立正面的全球品牌是最大的挑戰之一。但可以確定的是，很多隱形冠軍在這點已經有了長足的領先。前面看過，隱形冠軍佔據市場領導地位的時間，平均長達21.6年。而經營品牌需要時間，無法一蹴而就。專業的產品與服務，深耕客戶關係
隱形冠軍與客戶的關係十分緊密，而且互動頻繁。主要的原因是，它們提供的大多是複雜的產品和服務，有時還需提供系統的解決方案，而這樣的業務需要深入的協調與溝通。
親身接觸客戶
與客戶打交道是企業管理階層的一項重要責任，他們因此時常需要出差。某間知名科技公司的執行長就曾對我說過：「我認識並拜訪過我們在世界各地的每個客戶，我拜訪他們時所建立的直接關係，價值是不可估量的。」有次我在美國旅行的時候，在一份地方報紙上讀到，某家汽車製造商在當地的塗裝工廠有了麻煩：工人使用的髮蠟所含的金屬微粒落在汽車的表層漆上。我把那篇文章剪下來，寄給世界最大的汽車塗裝機製造商杜爾公司（Durr）的執行長，他回覆說：「我知道這個問題，因為我曾經去過那間工廠。他們現在所用的塗裝機來自我們一個競爭對手，而他們還不知道金屬微粒的問題。我們已經研究出解決方案，相信下次會在那個客戶那裡有所斬獲，對此我十分樂觀。」這就是高層貼近客戶的典範，一家年營收幾十億的企業執行長，不僅清楚知道幾千英里外的客戶有什麼麻煩，還曾經去過那個現場，即使客戶目前使用的是競爭對手的機器，也能為他們想出解決方案。
親自拜訪客戶還有一項重要功用，那就是親身經驗比抽象的數據或市場調查，更能影響一個人的所作所為。福士公司董事會主席雷諾德‧福士（Reinhold Wurth），始終強調要直接與客戶打交道，他說：「根據我的經驗，做一天的外勤工作，要比開一星期的會有用100倍。跟客戶交流，能帶來無數的創意和想法。」高層管理人員親自投身於客戶交流，對其他員工來說是一個積極的信號，表示公司十分重視客戶，並努力親近客戶，這能為公司創造一些工作動力。大部分隱形冠軍的高層都與客戶有頻繁往來，由於他們對產品和業務細節瞭如指掌，這些互動也就變得非常寶貴。整體而言，隱形冠軍在組織運作與流程方面，都以貼近客戶為導向。
經營客戶相關網絡
在許多交易中，客戶關係所牽涉的不僅限於供應商及客戶兩方，還存在了其他影響因素，如中介方或後期的訊息傳播者。相關網絡的管理，讓落實「貼近客戶」的難度又變得更高。照明設備全球領導者奧德堡（Zumtobel）的業務總監艾克哈特‧施密特（Eckart Schmitt），這樣描述了他們公司的做法：「我們特別貼近客戶，因為我們透過很多方法與他們合作。如果某位國際知名設計師為我們設計了一款燈具，我們在做產品推廣時，也會提到設計師的名字。我們藉由提供特殊的解決方案，幫助客戶實現創新構想。如果成功的話，這種特殊的解決方案，就能為我們添加一項新的標準產品。我們和設計師共同舉辦展覽，介紹他們的設計理念，以及我們如何從技術上實現這些構想。根據不同的情況和需要，我們也用類似的方法對待其他客戶群。」
奧德堡善用多種技巧來經營這些相關網絡，而家具五金產品製造的領導廠商海蒂詩公司（Hettich），與採購環節上的所有參與者都緊密合作，從設計師、規劃人員、工匠、家具工業、零售商，一直到終端消費者都包括在內。專門生產Gore-Tex布料的戈爾公司（Gore），也提供相似的完善價值鏈。我記得曾經參與過一場會議，與會者除了戈爾的經理人外，一家製造銷售原物料給戈爾的瑞典公司、一家製造戶外服飾用品的德國公司，以及一家專做登山鞋的英國公司，還有好幾個不同國家的零售商都在現場。戈爾公司舉辦那次會議的目的，是期望了解從原物料到終端消費者的整個產業網絡樣貌與需求。而這種延伸至整個網絡的「貼近客戶」，是許多隱形冠軍複雜運作流程的重點之一。
追求頂尖客戶
在一次與格羅曼公司創辦人兼執行長克勞斯‧格羅曼（Klaus Grohmann）的對話中，我發現隱形冠軍以客戶為導向的其中一項重點，就是它們會特別用心經營頂尖客戶。這些客戶的要求通常特別嚴苛，迫使供應商不斷改進產品和服務。儘管如此，他們卻是非常好的推薦人。克勞斯‧格羅曼自己就一直有個明確的目標，希望成為目標產業所有頂尖客戶的供應商，無論他們置身何處。如果一間企業能夠滿足全球最頂尖、刁鑽的客戶，那麼佔領市場的剩餘部分，也就不是一件難事了。格羅曼以前專注於電子工業，成功將該領域絕大多數的龍頭企業，都變成自己的客戶。2006年，它是唯一獲得英特爾「品質持續進步獎」（Continuous Quality Improvement Award）的歐洲企業。而滑雪用品領導品牌柏頓公司（Burton Snowbords）的創辦人兼董事長傑克‧伯頓（Jake Burton），也持有相似的看法：「傾聽專家的意見。我們每六週將世界頂尖的滑雪板運動員聚集在一起，這是我們的『流程』之一。聽取專業意見，是我必須學習的課程。」
某位隱形冠軍的執行長，這樣描述他的頂尖客戶：「我們一點都不喜歡他們，但我們知道，他們能讓我們有更好的專業表現。」有意識地利用客戶要求，來做為專業表現的推動器，是一個有趣的面向。當然，比較容易的做法是在一開始時，找那些難度較低的客戶，但這不會使企業走向真正的成功。若要成為全球產業龍頭，並保持領先地位，就必須贏得頂尖客戶的青睞。之後自然就會有要求較低的客戶進入業務範圍，或者甚至可以放棄低端客戶。瞄準頂尖客戶代表主動走向他們，很多隱形冠軍便因為主動接觸頂尖客戶而逐步全球化。
※本文摘自：天下雜誌出版《隱形冠軍》
目標和願景可說是企業決策與行動的強大動力。有願景的企業家通常能激勵身旁的人，引述奧古斯丁（Augustine of Hippo）的話，就是：「要點燃別人心中的火焰，自己的胸懷必先燃起熊熊烈火。」在過去10年來，隱形冠軍的平均年成長率為8.8％，它們在急速成長的過程中，也鞏固了自己的市場地位，絕對與相對市佔率都顯著提高。
大型冠軍企業福士（Wurth）的成長歷史，值得我們好好來了解一下。若說長期的競爭策略和企業願景，是企業成長與管理決策的核心，那就不得不提一下雷諾德‧福士（Reinhold Wurth），是他讓這間原本只有兩人的小公司，成長為如今的產業巨人。企業成長一直是福士心中的願景核心之一，我認識他快30年了，他從未停止過宣揚成長的益處。他經常把他的企業比做一棵大樹，只要樹持續長高，那就是健康的；一旦它不再生長，那麼離枯萎也就不遠了。只有成長，才能讓企業永保年輕、充滿活力、反應靈敏、跟得上市場的脈動。對於成長，福士絕不流於形式，而是清楚設定具體量化目標，有時甚至令人覺得遙不可及，但這種做法讓他的願景具體化，而且有明確可衡量的數據。我們可以看到在過去50多年來，他們的成長從未間斷。
自1954年雷諾德‧福士從父親手上接管公司後的20年內，公司的營收表現比較不顯眼。福士公司令人讚賞的，不只是目前所達到的營收水準，更重要的是在過去50多年裡，年年都以不同幅度成長。成長率在各時期有所不同是很正常的，他們在1990年代的成長非常顯著，進入21世紀後經歷了一段「喘息期」。比較2008年與2009年的表現，可以看出福士受到金融風暴的影響，但隔年又恢復成長勢頭。另一點值得注意的是，2008年至2010年的美元營收表現，強烈受到美元兌歐元的匯率影響。
那麼，福士是如何一步步調升目標的呢？1979年，他們公司的年營收約為3億美元，他要求團隊在1986年將營收打破7億美元關卡，然後在1990年突破14億美元大關。雷諾德‧福士說：「我很訝異，這些目標其實迅速自我發展，成為我們公司文化的一部分。員工對我制定的目標有高度認同感，並且努力實踐這些目標。」結果，提早一年在1989年，福士公司的年營收就突破14億美元大關。而他也沒有絲毫停留，迅速將目標瞄準70億美元，時間設定為2000年。他表示：「員工很快就接受我提的這個目標，沒有人懷疑我們是否能實現它，大家齊心協力努力付出。若說新願景啟動正向吸引力，這點絕不誇張。」時任福士巴西分公司負責人的克勞斯‧漢特里克森（Klaus Hendrikson）說：「對我們來說，這已經不是一種願景，而是實實在在可以實現的目標。我們對於實現這些目標的信心，建立在事前謹慎分析的基礎之上。」最後提到的這點非常重要，因為它決定員工是否能接受公司所設定的目標。雷諾德‧福士表示，像這樣的企業願景：「並非隨便制定的，必須具體考量、評估各個面向，對各種可能影響目標達成的限制進行充分調查與研究，諸如市場環境、資金調度、人力資源與管理階層的能力等。只有在認真做完所有功課以後，才能正式宣布各項目標。基礎穩固，願景自然會一步步實現。」
福士公司在1999年營收突破70億美元大關，順利完成10年前所制定的計劃。到了2010年，它已然成為一家全球性的大企業，年營收達到110億美元，擁有6萬5千名員工。與其他同行相比，該公司的獲利率高於一般水準。雷諾德‧福士始終強調：「無獲利的成長是致命的」，儘管他已達高齡75歲，前進的動力依舊充沛。2010年09月，他宣布了一項新目標：2020年集團年營收要達到200億美元。由此可見，這位領導者胸懷的烈火依舊熊熊燃燒。
聚焦核心專業，打開全球市場
典型的隱形冠軍企業，只生產一種產品、用心耕耘一塊市場。10年前，我們首次研究得出的最重要結論之一，就是隱形冠軍通常把市場範圍定得很小，導致市場規模變得相對較小。既然如此，隱形冠軍又如何成為全球市場領導者呢？它們都走向世界，向全球客戶提供產品。此一全球化的過程往往要花上幾十年的時間，而且需要驚人的毅力。隱形冠軍所在的市場規模較小，全球化拓寬了原本狹隘的市場，成為它們在聚焦策略外的第二大發展策略。
今天，隱形冠軍企業的業務遍及全球，背後隱藏的是它們艱苦卓絕的努力和付出。一家企業一旦以國際化規模順利運行，經營就會變得相對輕鬆，一切彷彿理所當然。在現在這個「天生全球化」企業或產品如雨後春筍般破土而出的時代，如資訊科技、通信技術和電子商務等，人們很容易遺忘或忽略那些「非天生全球化」企業為了真正落實全球化，所付出的巨大努力、所挹注的資源，以及所遭遇的困難與挫折。
在這裡，我們要看的是凱馳公司（Karcher）的案例，它是全球最大的高壓清潔設備供應商。凱馳成立於1935年，在二次大戰及戰後重建時代，國際發展相對較為安靜。一直到1962年，他們才在法國成立第一家海外分公司，其後幾年也只成立兩家分公司。早期發展較為猶豫，非常謹慎。凱馳的創辦人過世後，由他的遺孀艾琳‧凱馳（Irene Karcher）接管公司，自1970年代起，他們便進入較具決策性的全球化發展階段。值得一提的是，凱馳女士精通5國語言，之前曾擔任賓士行銷執行副總的祕書，熟悉國際商務的操作。從1972年起，她與當時年僅31歲的洛藍‧凱曼（Roland Kamm），聯手推動公司全球化的進程。這項戰略一直延續至今，未來也可能長期堅持下去。自1975年以來，尤其在1982年後，凱馳密切進入新市場。截至2010年底，凱馳已在67國成立了自己的子公司。2001年，哈特姆特‧簡納（Hartmut Jenner）接掌管理大權，在這位執行長的領導下，公司繼續不斷擴張。前路漫長，畢竟地球上有約200個國家。
隱形冠軍在各國成立的分公司，其成敗取決於主要關鍵人物，更勝於公司體制。這也解釋了全球化的進程為何要耗費這麼多年。在全球化的最初階段，國際經驗很有限，企業只有少數員工能被派到海外建立分公司。漸漸地，有愈來愈多經理人和專業人才能勝任這些工作，因此全球化的進程會加速。通常，一間企業累積到一定的經驗水準後，國際化的腳步將會加快許多。在這裡我們必須了解一點，這種複雜的進程並非一帆風順，總是不斷發生挫折與危機，有時也需要替換高階人事。
整體而言，我們發現各規模的隱形冠軍，都顯現出非凡的全球化能力，走在全球化的道路上。雖然它們有的規模不大、資源有限，但在過去幾年的努力中，晉升成為真正的全球性企業。全世界都是它們的市場，而它們仰賴分公司等形式不斷發展壯大。成立分公司是全球化布局的第一步，更大的挑戰是要在全球客戶心中留下正面、深刻的印象。很多隱形冠軍對於建立全球品牌有雄心壯志，雖然大部分的隱形冠軍不為一般大眾所熟悉，卻在它們各自的市場中擁有很強，甚至常是獨一無二的品牌影響力。有些隱形冠軍在全球市場只有少數幾個客戶，如汽車或航空工業等，品牌全球化對它們來說並不是很大的問題，因為它們經常與這些客戶直接接觸，客戶能直接判斷它們的工作能力與表現。目標客戶群體愈大、愈細分，產品的製造銷售愈間接，建立全球品牌也就愈發困難、昂貴與耗時。
今天，凱馳在全球的清潔設備領域，享有卓越的品牌聲譽。尤其他們贊助過F1賽車，這大幅提升他們的國際知名度，特別是在亞洲這塊市場，因為F1賽車在這裡很受歡迎。無論產品的銷售對象是業務經銷、專業技師或服務提供者，品牌都是非常重要的。在全球化的進程中，建立正面的全球品牌是最大的挑戰之一。但可以確定的是，很多隱形冠軍在這點已經有了長足的領先。前面看過，隱形冠軍佔據市場領導地位的時間，平均長達21.6年。而經營品牌需要時間，無法一蹴而就。專業的產品與服務，深耕客戶關係
隱形冠軍與客戶的關係十分緊密，而且互動頻繁。主要的原因是，它們提供的大多是複雜的產品和服務，有時還需提供系統的解決方案，而這樣的業務需要深入的協調與溝通。
親身接觸客戶
與客戶打交道是企業管理階層的一項重要責任，他們因此時常需要出差。某間知名科技公司的執行長就曾對我說過：「我認識並拜訪過我們在世界各地的每個客戶，我拜訪他們時所建立的直接關係，價值是不可估量的。」有次我在美國旅行的時候，在一份地方報紙上讀到，某家汽車製造商在當地的塗裝工廠有了麻煩：工人使用的髮蠟所含的金屬微粒落在汽車的表層漆上。我把那篇文章剪下來，寄給世界最大的汽車塗裝機製造商杜爾公司（Durr）的執行長，他回覆說：「我知道這個問題，因為我曾經去過那間工廠。他們現在所用的塗裝機來自我們一個競爭對手，而他們還不知道金屬微粒的問題。我們已經研究出解決方案，相信下次會在那個客戶那裡有所斬獲，對此我十分樂觀。」這就是高層貼近客戶的典範，一家年營收幾十億的企業執行長，不僅清楚知道幾千英里外的客戶有什麼麻煩，還曾經去過那個現場，即使客戶目前使用的是競爭對手的機器，也能為他們想出解決方案。
親自拜訪客戶還有一項重要功用，那就是親身經驗比抽象的數據或市場調查，更能影響一個人的所作所為。福士公司董事會主席雷諾德‧福士（Reinhold Wurth），始終強調要直接與客戶打交道，他說：「根據我的經驗，做一天的外勤工作，要比開一星期的會有用100倍。跟客戶交流，能帶來無數的創意和想法。」高層管理人員親自投身於客戶交流，對其他員工來說是一個積極的信號，表示公司十分重視客戶，並努力親近客戶，這能為公司創造一些工作動力。大部分隱形冠軍的高層都與客戶有頻繁往來，由於他們對產品和業務細節瞭如指掌，這些互動也就變得非常寶貴。整體而言，隱形冠軍在組織運作與流程方面，都以貼近客戶為導向。
經營客戶相關網絡
在許多交易中，客戶關係所牽涉的不僅限於供應商及客戶兩方，還存在了其他影響因素，如中介方或後期的訊息傳播者。相關網絡的管理，讓落實「貼近客戶」的難度又變得更高。照明設備全球領導者奧德堡（Zumtobel）的業務總監艾克哈特‧施密特（Eckart Schmitt），這樣描述了他們公司的做法：「我們特別貼近客戶，因為我們透過很多方法與他們合作。如果某位國際知名設計師為我們設計了一款燈具，我們在做產品推廣時，也會提到設計師的名字。我們藉由提供特殊的解決方案，幫助客戶實現創新構想。如果成功的話，這種特殊的解決方案，就能為我們添加一項新的標準產品。我們和設計師共同舉辦展覽，介紹他們的設計理念，以及我們如何從技術上實現這些構想。根據不同的情況和需要，我們也用類似的方法對待其他客戶群。」
奧德堡善用多種技巧來經營這些相關網絡，而家具五金產品製造的領導廠商海蒂詩公司（Hettich），與採購環節上的所有參與者都緊密合作，從設計師、規劃人員、工匠、家具工業、零售商，一直到終端消費者都包括在內。專門生產Gore-Tex布料的戈爾公司（Gore），也提供相似的完善價值鏈。我記得曾經參與過一場會議，與會者除了戈爾的經理人外，一家製造銷售原物料給戈爾的瑞典公司、一家製造戶外服飾用品的德國公司，以及一家專做登山鞋的英國公司，還有好幾個不同國家的零售商都在現場。戈爾公司舉辦那次會議的目的，是期望了解從原物料到終端消費者的整個產業網絡樣貌與需求。而這種延伸至整個網絡的「貼近客戶」，是許多隱形冠軍複雜運作流程的重點之一。
追求頂尖客戶
在一次與格羅曼公司創辦人兼執行長克勞斯‧格羅曼（Klaus Grohmann）的對話中，我發現隱形冠軍以客戶為導向的其中一項重點，就是它們會特別用心經營頂尖客戶。這些客戶的要求通常特別嚴苛，迫使供應商不斷改進產品和服務。儘管如此，他們卻是非常好的推薦人。克勞斯‧格羅曼自己就一直有個明確的目標，希望成為目標產業所有頂尖客戶的供應商，無論他們置身何處。如果一間企業能夠滿足全球最頂尖、刁鑽的客戶，那麼佔領市場的剩餘部分，也就不是一件難事了。格羅曼以前專注於電子工業，成功將該領域絕大多數的龍頭企業，都變成自己的客戶。2006年，它是唯一獲得英特爾「品質持續進步獎」（Continuous Quality Improvement Award）的歐洲企業。而滑雪用品領導品牌柏頓公司（Burton Snowbords）的創辦人兼董事長傑克‧伯頓（Jake Burton），也持有相似的看法：「傾聽專家的意見。我們每六週將世界頂尖的滑雪板運動員聚集在一起，這是我們的『流程』之一。聽取專業意見，是我必須學習的課程。」
某位隱形冠軍的執行長，這樣描述他的頂尖客戶：「我們一點都不喜歡他們，但我們知道，他們能讓我們有更好的專業表現。」有意識地利用客戶要求，來做為專業表現的推動器，是一個有趣的面向。當然，比較容易的做法是在一開始時，找那些難度較低的客戶，但這不會使企業走向真正的成功。若要成為全球產業龍頭，並保持領先地位，就必須贏得頂尖客戶的青睞。之後自然就會有要求較低的客戶進入業務範圍，或者甚至可以放棄低端客戶。瞄準頂尖客戶代表主動走向他們，很多隱形冠軍便因為主動接觸頂尖客戶而逐步全球化。
※本文摘自：天下雜誌出版《隱形冠軍》
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