【電子書】打造敏捷企業

〔推薦序〕

先行者的旅程心得，有心人的壯遊指南

林裕丞

如果只能選一本推薦給領導者與管理者的敏捷書籍，那就是這一本了！

筆者在2018年與熱血的敏捷同好們一同創立台灣敏捷協會，希望能把「敏捷」（Agile）這個在矽谷驗證了數十年的有效工作方法推廣到台灣，灑出敏捷精神的種子，協助打造開心高效的敏捷工作環境，也因此有機會到各個企業、機關和學校，分享新加坡商鈦坦科技從2014年開始導入敏捷的經驗，與導入過程中的酸甜苦辣。

在分享的過程中，筆者搜集各種組織中的痛點，最後發現可以把痛點歸納成「三種話」以及「三不足」。

在工作中常聽到的「三種話」：老闆聽不懂人話、部屬説不出好話、同事等著看笑話。

（簡單地講，就是上、下、平級溝通不順暢）

以及工作中經常面對的困境「三不足」：預算不足、人才不足、時間不足。

（白話地說，就是缺乏錢、人、時間等資源）

不論到哪一個產業、哪一間公司，提出的問題大都是在「三種話」和「三不足」的迴圈中打轉。而敏捷提供了超越的思路，藉由迭代、自組織、透明化等工作方法，幫助我們能夠從更高的維度來看待和處理事情，跳脫輪迴，往理想中的工作環境邁進。

既然把敏捷說得那麼美好，但如果問問身邊公司有導入敏捷的朋友們：「你覺得敏捷跑起來如何？」個人相信回答會是非常兩極的。要嘛就是非常反感，要嘛就是非常受用。明明就是簡單「敏捷」兩個字，怎麼會搞得像是天堂與地獄差別那麼大呢？

筆者認為敏捷就像是露營，就算是說再多露營如何好玩，對於沒有露過營的朋友來說，都只能用腦補來想像。當被說服了，鼓起勇氣，空下時間去露營，就會發現實際體驗和腦補的想像不一樣。

比如說，運氣好遇到了晴天又涼爽的天氣，準備了舒適的睡墊和美味的伙食，跟到了有趣又有服務心的夥伴，一起去度過輕鬆愉快的初次體驗，那也許就會覺得露營不錯，願意嘗試接下來的第二露、第三露，甚至成為露營的推廣者，帶著朋友一起體驗露營的樂趣。

相反的，如果不巧遇到整天下雨打雷，睡在凹凸不平的地面上，瓦斯爐壞了只能乾啃泡麵，夥伴不幫忙就算了還一直抱怨指責，帳篷有破洞還一直滴水像瀑布，兩人擠在濕濕黏黏的帳篷大眼瞪小眼，早上腰酸背痛地起床，在傾盆大雨中狼狽地收起帳篷回家，如果第一次露營就遇到這樣的狀況，還會想去露營嗎？

露營前的準備工作、一起露營的夥伴、遇到狀況時的排除技巧與健康的心態，短短兩天一夜的露營，都有這麼多的考量和變因了，那麼在組織中有數十位到上萬位的夥伴，要如何能夠把敏捷跑好呢？

在《打造敏捷企業》這本書的八個章節中，每一章的結尾都有列出該章的五大重點，比如說第四章〈領導敏捷轉型〉中所提到的：「唯有領導者能夠改變自己，才可能改變企業文化與組織。未能承諾於學習與執行敏捷手法的領導者，就不該推動敏捷轉型。」

如此中肯的建議，在本書中不斷出現，也讓我拿著書欲罷不能地讀下去，同時也和自身的經驗做驗證和反思，誠如書中反覆強調的：「如果你和你的團隊覺得推動敏捷沒有樂趣可言，那就是你沒把它做對。」筆者也的確因敏捷接觸到了Scrum、看板、引導、教練、薩提爾、正念等等讓自身越來越開心的事情。

本書精彩的內容和精闢的闡述，正是由「露過營」也就是有跑過敏捷的老手，搜集了許多案例和自身經驗的成果。跳脫了坊間敏捷書籍大多著重在工具和方法，這本書直指核心地提供領導者和管理者需要具備的觀念，具備了這些觀念，也就能更善用敏捷的工具和方法，就像是把《九陽真經》的內功用心練好，《九陰真經》的外功就手到擒來了。

感謝貝恩策略顧問公司（Bain & Company）的作者群和城邦出版集團的經濟新潮社共同打造這本書，嘉惠中文世界的企業和組織。

敏捷是經驗導向的過程（Empirical Process），沒有一本書可以代替讀者走過敏捷的旅程，本書也不例外。幸運的是這本書指出了明確的方向，可以幫助您避免許多的坑，走在相對有效與安全的路上，更能安心享受著旅途上的美好景色與體驗。

恭喜您踏上高效協作與幸福人生的旅程，願我們一同創造美好共好的世界。

敏捷黑手阿一（林裕丞 Yves Lin）

《黑手阿一的實戰報告》部落格yveslin.com

分享敏捷、正念、撓場帶來的高效團隊與幸福自在

《敏捷管理生存指南》作者，《原來你才是絆脚石》譯者

台灣敏捷協會創會理事長

氣機科技共同創辦人

新加坡商鈦坦科技戰略顧問

［推薦序］

從正確理解「敏捷」開始，逐步審慎地推動敏捷轉型

孫一仕

筆者在2015年參與了在當時台灣銀行業極少數採用敏捷方法（Agile）開發app的專案，並打造出台灣第一個數位品牌：台新銀行Richart。敏捷開發對我而言，並不純然是軟體開發的方法，而是「所有成員能夠捐棄本位主義，圍繞著客戶需求的團隊合作」，我認為最重要的並不是開每日站會，也不是每兩週的衝刺的SCRUM手法，而是所有成員為了儘早推出Richart所展現的團隊合作精神。

在Richart內部經驗分享會議後，一位主管問我，如果他們也要運用敏捷方法來開發系統，要如何開始？引發了我開始思考幾個問題：「敏捷開發適合所有的系統開發嗎？」、「瀑布式開發真的一無是處嗎？」、「敏捷工作法只適用於軟體開發嗎？」、「敏捷工作法要如何擴展到整個組織？」、「敏捷工作法需要擴展到整個組織嗎？」等等這些問題，一直縈繞在我的腦海裡多年。

在偶然的機緣看到這本書《Doing Agile Right》，裡面的觀點提供了上述問題的大部分答案，裡面所舉的狀況也讓我心有戚戚焉。很高興經濟新潮社出版了中文版《打造敏捷企業》，也很高興能夠有機會介紹此書。

本書是由知名的貝恩（Bain）策略顧問公司的三位顧問，依據該公司以及世界其他企業的商業案例、相關的論文、分析報告，總結了執行敏捷工作法所需要具備的先決條件，並提出了具體執行的建議。

本書一開始就強調對敏捷工作法的誤解∕誤用，將會產生「劣質敏捷」，所產生的負面影響將會讓企業付出極大的代價。第一個誤用就是「為敏捷而敏捷」，任何管理理念、創新流程、科技工具都有其侷限性，了解敏捷的適用性，才能發揮敏捷的最大效益。

敏捷是一種工作方式，不是只能用於軟體開發，雖然最早是源自於「敏捷軟體開發宣言」。本書第一章就以虛構的食品公司為案例，描述食品開發也可以運用敏捷工作法，並簡單介紹了敏捷軟體開發的起源及基本精神。

如何擴展敏捷工作方法以及組織架構是本書另一個重點，作者非常強調運用敏捷工作法與每家企業的特性、文化直接相關，完全照抄某家敏捷企業如Spotify的組織架構，期望藉由這樣的大爆炸式（Big Bang）變革，來達到脫胎換骨的目的是不可能的。

因此作者指出，「挑戰並不在於在所有的地方都用敏捷取代官僚體制，而在於如何找到二者之間的平衡」，書中介紹了敏捷企業（Agile Enterprise）的企業體系，讓官僚體制和創新活動彼此攜手共創更優異的成果，還有如何在現有的組織中以敏捷團隊的方式，逐步擴展敏捷工作法的影響範圍。書中也介紹了博世公司（Bosch）如何在六年的期間逐步建立敏捷團隊，並在不同領域獲得明顯的成效。

敏捷工作法與傳統的階層式指示∕控制的領導方式有很大的不同，在本書中有一個章節專門提及領導力，建議企業的領導者要如何調整自己的觀念，引導甚至是自己參與執行敏捷工作法。

本書也提出了一項非常務實的議題，如何編列「敏捷」的預算。敏捷工作法的基本概念之一，就是會依據試驗結果進行調整，也因此在費用預估上與傳統的預算制度會產生衝突，本書提出了相關的建議，建議如何保持敏捷工作法的費用彈性。

《打造敏捷企業》不是一本教你如何執行敏捷工作法的書，也不會教你如何執行SCRUM。對於敏捷這個議題有興趣的朋友都應閱讀此書，並靜下心來想清楚為何你的組織需要敏捷，如何開始敏捷，並且要如何擴展敏捷。書中提到許多成功的案例，如戴爾（Dell）、博世（Bosch）、蘇格蘭皇家銀行（RBS）、亞馬遜（Amazon）等。但是個人認為更有價值的反而是一些未具名的失敗案例，因為敏捷轉型的結果很容易不如預期，從失敗的案例可以從中釐清許多似是而非的認知。相信大家讀完本書之後，將會和我一樣產生「知易行難」的感慨，但是這本書最大的價值也就在指出了執行的方法，省去了摸索，避免了錯誤，讓敏捷工作法能夠發揮最大的效益。謹在此推薦大家閱讀本書，找到最適合自己的敏捷轉型。

本文作者為台新金控資訊長