【電子書】內部創業：傳統企業的組織裂變、模式升級與管理變革

前言

在「大眾創業，萬眾創新」這一經濟新引擎的推動下，我們發現身邊的創業者越來越多了。當下的中國，彷彿一下回到了改革開放之初的1980年代，人人都想做「個體戶」。

2015年9月，媒體圈中的「大事件」接連不斷。9月9日，央視著名記者、主持人張泉靈發微博稱自己從央視辭職，加入由獵豹CEO傅盛設立的傅盛戰隊；9月16日，已經確定從愛奇藝辭職的馬東，宣告創立米未傳媒。

實際上，這種「辭職創業」的事件一直以來在各個行業屢見不鮮，有能力的人才要「出走」，這對企業的管理者而言絕對是一大痛點。但一顆執意要離開的心，並非是高昂的薪資或豐厚的待遇能夠輕易挽回的。於是，在這種進退兩難的情境下，一種更有利於企業發展的產物——內部創業，就越來越受到青睞。

1978年，吉福德•平索三世（Gifford Pinchot Ⅲ）和他的妻子伊莉莎白•平索（Elizabeth Pinchot）在一篇題為《企業內部創業》的論文中第一次提出了「內部創業」這一概念，並在1985年出版的《內部創業：為何你不再需要離開公司成為企業家》一書中，結合3M、杜邦、GE等公司內部創業的實踐對這一概念進行了非常詳細的闡述。

當時，不僅美國國內的諸多企業都開始嘗試透過內部創業的形式進行企業結構重組和組織再造，借此提升企業的競爭優勢，其他國家的一些知名企業如松下、富士通等也啟用了內部創業機制。

中國的很多企業也嘗試過內部創業的做法，以應對企業存在的缺乏活力、機構臃腫、人浮於事等問題。

其中，最早進行實驗的是華為。2000年8月15日，華為公司頒布了《關於內部創業的管理規定》，其中詳細列舉了內部創業的條件（凡是在公司工作滿兩年的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商）和相應的扶持政策（除了給予相當於員工所持股票價值70%的華為設備，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作）。

《規定》頒布後的第二年，時任華為副總裁的李一男就率先響應了公司「內部創業」的號召，創辦了港灣網絡。按照華為總裁任正非的設想，「內部創業」的計劃本應一舉多得，將一些業務開放給創業公司，然後互補互助，形成共同安全體系。但出人意料的是，李一男創辦的港灣網絡後來卻與華為形成了直接競爭關係，直接導致了華為最終將港灣網絡收購。

華為這次內部創業的嘗試後來經常被當作反面教材。實際上，之所以會出現這樣的結果，其中的一個重要原因就是華為內部創業項目和華為之間是相對獨立的法人關係，沒有股權上的關係。而華為的競爭對手思科，就很好地規避了這一問題。

隨著互聯網的發展，互聯網公司內部創業的實踐越來越多，比如盛大遊戲推出的「20計劃」，巨人網絡推出的「贏在巨人」網路遊戲創業平台等。不管是蘋果、谷歌、亞馬遜等國外的公司，還是阿里巴巴、百度、騰訊等中國企業，「外部收購＋內部創業」已經成為互聯網公司通用的模式，其中比較有代表性的就是騰訊的微信。

除此之外，萬科、海爾、美的等一些傳統企業，也紛紛開始了「裂變創業」的嘗試。

2007年，美的提出了「內部創業家」計劃；2012年，「戰略轉型與內部創業」又提上議事日程；2015年，美的的內部創業孵化機制重新出爐，並在不斷摸索實踐。

2015年4月初，全球最大的PC生產商——聯想的內部創業項目「神奇工場」正式投入運營。

2015年4月中旬，全球最大的住宅開發商萬科也發布了《萬科集團內部創業管理辦法》，計劃拿出3億元資金支持員工內部創業。

之所以這些傳統企業會不約而同地拋棄以往的管理模式，鼓勵員工內部創業，不僅是因為內部創業有利於解決大企業存在的諸多危機，提升企業的活力和競爭優勢；而且能夠減員增效，促進企業的可持續發展。而在具體的做法方面，內部創業的模式也不盡相同。

本書首先對當前傳統企業面臨的形勢和內部創業的內涵及適用性等進行了分析；然後從頂層設計、模式落地、人才管理、裂變式創新、企業文化、創業孵化器這6個角度入手，對企業在內部創業具體實踐過程中面臨的各種問題進行了360度全方位的解析；另外，還透過華為、王品、海爾等公司內部創業的案例，闡述了內部創業可能存在的陷阱……可以說，關於內部創業，你所想了解的，本書都已有涵蓋；你所正困惑的，本書中都能找到答案。

當下，對於企業的管理者來說，如果你不鼓勵員工創業，那麽那些有才華的員工最終也會流失掉。因此，在「大眾創業，萬眾創新」的新形勢下，企業最需要的就是組織的裂變、模式的升級與管理的變革，而內部創業的到來正合時宜。