【電子書】超級專案管理：牛津大學教授揭示計畫成敗的法則，教你順利完成任何專案
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內容簡介
為何計畫總是出錯？為何專案不是超支就是超時？
讓牛津大學商學院教授傅以斌，
帶領你避開計畫中的各種地雷與陷阱。
★亞馬遜書店、《紐約時報》暢銷榜
★《經濟學人》、《金融時報》、《CEO》雜誌、《晨星》2023最佳圖書
★《金融時報》與施羅德商業書獎2023年度最佳商業書決選入圍
★2023年廊燈商業書獎（Porchlight Business Book Award）決選入圍
★洞見趨勢圖書獎（Non-Obvious Book Awards）年度非虛構類作品決選入圍
想想執行專案時那些讓你灰心的經驗，有時賠上的代價遠遠超過想像。然而，就算一再反省檢討，挫敗經歷仍舊會接踵而來，到底為什麼？
根據研究，超過99.5%的大型專案，不是預算超支，就是進度延遲，或者兼而有之。雪梨歌劇院的興建成本，比預估高了14倍；美國加州高鐵的預算，從330億美元飆升到1000億美元，仍然無法完成。類似問題一再發生，不只國家級的大型工程計畫，我們的日常生活與工作也是如此。看似簡單的小事，似乎遠比我們想像的困難。
全球頂尖專案管理專家傅以斌，曾為超過百件耗資十億元以上的專案擔任顧問，並於牛津大學領導專業團隊，花費數十年，蒐集世界各地上萬件專案數據，彙聚成龐大資料庫。在《超級專案管理》中，他分析各種失敗案例的共同問題，以科學方法，揭示那些極少數專案得以順利完成的關鍵，並提煉出人人能夠應用的勝利心法，教你把願景變成可行的計畫，將專案推向成功！
•問始問「為什麼？」
協助你專注於重要的事，以及最終的目的與結果。
•慢思快行
良好規劃、有效執行，縮短可能發生風險的時間段，盡速搞定一切。
•採取外部觀點
你的專案絕非獨一無二，記得多參考他人的經驗。
•知道最大的風險是你自己
留意認知與行為的偏誤，別把注意力全放在眼前的事。
讓牛津大學商學院教授傅以斌，
帶領你避開計畫中的各種地雷與陷阱。
★亞馬遜書店、《紐約時報》暢銷榜
★《經濟學人》、《金融時報》、《CEO》雜誌、《晨星》2023最佳圖書
★《金融時報》與施羅德商業書獎2023年度最佳商業書決選入圍
★2023年廊燈商業書獎（Porchlight Business Book Award）決選入圍
★洞見趨勢圖書獎（Non-Obvious Book Awards）年度非虛構類作品決選入圍
想想執行專案時那些讓你灰心的經驗，有時賠上的代價遠遠超過想像。然而，就算一再反省檢討，挫敗經歷仍舊會接踵而來，到底為什麼？
根據研究，超過99.5%的大型專案，不是預算超支，就是進度延遲，或者兼而有之。雪梨歌劇院的興建成本，比預估高了14倍；美國加州高鐵的預算，從330億美元飆升到1000億美元，仍然無法完成。類似問題一再發生，不只國家級的大型工程計畫，我們的日常生活與工作也是如此。看似簡單的小事，似乎遠比我們想像的困難。
全球頂尖專案管理專家傅以斌，曾為超過百件耗資十億元以上的專案擔任顧問，並於牛津大學領導專業團隊，花費數十年，蒐集世界各地上萬件專案數據，彙聚成龐大資料庫。在《超級專案管理》中，他分析各種失敗案例的共同問題，以科學方法，揭示那些極少數專案得以順利完成的關鍵，並提煉出人人能夠應用的勝利心法，教你把願景變成可行的計畫，將專案推向成功！
•問始問「為什麼？」
協助你專注於重要的事，以及最終的目的與結果。
•慢思快行
良好規劃、有效執行，縮短可能發生風險的時間段，盡速搞定一切。
•採取外部觀點
你的專案絕非獨一無二，記得多參考他人的經驗。
•知道最大的風險是你自己
留意認知與行為的偏誤，別把注意力全放在眼前的事。
目錄
前言 加州之夢
第一章 慢思快行
在你的印象中，大型計畫的記錄不理想？實情更離譜
第二章 承諾謬誤
下定決心投入是必要的，但方法不是你想的那樣
第三章 從右想到左
從最根本的問題開始：為什麼？
第四章 皮克斯規劃
向皮克斯與建築大師蓋瑞學規劃
第五章 你有經驗嗎？
經驗經常被誤解與邊緣化
第六章 所以你認為你的專案很特殊？
仔細想想，其實也就是「其中之一」
第七章 無知其實是福？
據說規劃半天反而會無法成事，真的嗎？
第八章 齊心協力的有機體
每個人必須朝相同的方向前進：抵達交付
第九章 你的樂高是什麼？
做到足以改變世界的規模：模組是關鍵
結 語 改善專案領導的十一種捷思法
附錄一 成本風險的基本比率
附錄二 延伸閱讀 本書作者傅以斌的研究結果
謝辭
注釋
第一章 慢思快行
在你的印象中，大型計畫的記錄不理想？實情更離譜
第二章 承諾謬誤
下定決心投入是必要的，但方法不是你想的那樣
第三章 從右想到左
從最根本的問題開始：為什麼？
第四章 皮克斯規劃
向皮克斯與建築大師蓋瑞學規劃
第五章 你有經驗嗎？
經驗經常被誤解與邊緣化
第六章 所以你認為你的專案很特殊？
仔細想想，其實也就是「其中之一」
第七章 無知其實是福？
據說規劃半天反而會無法成事，真的嗎？
第八章 齊心協力的有機體
每個人必須朝相同的方向前進：抵達交付
第九章 你的樂高是什麼？
做到足以改變世界的規模：模組是關鍵
結 語 改善專案領導的十一種捷思法
附錄一 成本風險的基本比率
附錄二 延伸閱讀 本書作者傅以斌的研究結果
謝辭
注釋
序／導讀
前言
在一九九○年代初期，丹麥官員有一個點子。丹麥很小，人口比紐約市還少，但國家富裕，提供大量外援。丹麥政府希望錢用在對的地方，而教育是再理想不過的目標。丹麥官員和其他國家的官員集思廣益，最後同意贊助尼泊爾的教育制度，打算在這個位於喜馬拉雅山的國度興建兩萬所學校與教室，地點主要位於最貧困的偏遠地區。這個興建計畫會在一九九二年展開，預計二十年後完成。
外援的歷史充滿著浪費公帑的例子，丹麥的這個計畫同樣很容易重蹈覆轍。實際上卻在預算範圍內，提早於二○○四年順利完成︱超前進度八年。接下來幾年，尼泊爾的全國教育程度普遍提升，正面的後續發展不可勝數，最顯著的成效是女孩上學的人數大增。那次的計畫蓋好的學校，甚至還救過人命：尼泊爾二○一五年發生大地震，奪走近九千條性命，許多人死於倒塌的建築物。丹麥蓋的校舍則起初在設計時就注重防震，在地震中屹立不搖。比爾及梅琳達．蓋茲夫婦基金會（Bill & Melinda Gates Foundation）今日也把這個計畫當成範例，解釋增加入學率如何能改善健康，女孩上學的效果尤其顯著。
我是那項計畫的規劃人，當時的我對結果感到滿意，但沒有想太多，因為那是我接手的第一個大型專案。況且我們做到的只不過是做了我們說要做的事：化願景為計畫，接著依約而行。
不過，我除了負責規劃那次的計畫，我本身還是學者。我愈是研究大型專案是如何成功或失敗，就愈體會到我的尼泊爾經驗其實很不尋常，甚至和一般情形相比，根本是兩個世界。接下來我會帶大家看，數據顯示大型專案其實很少會按照計畫進行，一般更偏向加州高鐵的情形。我的巨型專案管理（megaproject management）研究結果顯示，一般的實務情形通常令人搖頭，最佳實務是離群值。
為什麼大型專案的記錄如此差？更重要的是，為什麼會有罕見的美好例外？為什麼那些例外成功了，其他很多專案卻失敗了？我們在尼泊爾成功蓋好學校，是否純粹是運氣好，有辦法再次成功嗎？我身為規劃管理教授，多年來回答那一類的問題，此外，我也在擔任顧問時多年實踐自己的答案。本書將其中的點點滴滴化為文字。
我主要研究巨型專案，也就是非常大型的計畫。這個類別和其他的專案比起來，有著許多特殊之處，像是國家政策與全球債券市場處理的事，就不同於一般人裝潢家裡會碰上的事。不過，政經等主題得另起一本專書。這裡我想談的是導致專案成敗的共通因子，本書的英文書名「如何搞定大事」（How Big Things Get Done），取名的靈感是我的巨型專案專長。不論從誰的標準來看，那些專案絕對稱得上「大」。不過「大」這種事是相對的。裝潢家裡對一般的屋主來講，八成是他們碰過最昂貴、最複雜、最具挑戰性的專案。在我們普通人心中，把家裡裝潢好的重要性，不亞於巨型專案的命運在企業與政府心中的地位，絕對也是「大事」。
好吧，那麼決定成敗的共通因子究竟是什麼？
在一九九○年代初期，丹麥官員有一個點子。丹麥很小，人口比紐約市還少，但國家富裕，提供大量外援。丹麥政府希望錢用在對的地方，而教育是再理想不過的目標。丹麥官員和其他國家的官員集思廣益，最後同意贊助尼泊爾的教育制度，打算在這個位於喜馬拉雅山的國度興建兩萬所學校與教室，地點主要位於最貧困的偏遠地區。這個興建計畫會在一九九二年展開，預計二十年後完成。
外援的歷史充滿著浪費公帑的例子，丹麥的這個計畫同樣很容易重蹈覆轍。實際上卻在預算範圍內，提早於二○○四年順利完成︱超前進度八年。接下來幾年，尼泊爾的全國教育程度普遍提升，正面的後續發展不可勝數，最顯著的成效是女孩上學的人數大增。那次的計畫蓋好的學校，甚至還救過人命：尼泊爾二○一五年發生大地震，奪走近九千條性命，許多人死於倒塌的建築物。丹麥蓋的校舍則起初在設計時就注重防震，在地震中屹立不搖。比爾及梅琳達．蓋茲夫婦基金會（Bill & Melinda Gates Foundation）今日也把這個計畫當成範例，解釋增加入學率如何能改善健康，女孩上學的效果尤其顯著。
我是那項計畫的規劃人，當時的我對結果感到滿意，但沒有想太多，因為那是我接手的第一個大型專案。況且我們做到的只不過是做了我們說要做的事：化願景為計畫，接著依約而行。
不過，我除了負責規劃那次的計畫，我本身還是學者。我愈是研究大型專案是如何成功或失敗，就愈體會到我的尼泊爾經驗其實很不尋常，甚至和一般情形相比，根本是兩個世界。接下來我會帶大家看，數據顯示大型專案其實很少會按照計畫進行，一般更偏向加州高鐵的情形。我的巨型專案管理（megaproject management）研究結果顯示，一般的實務情形通常令人搖頭，最佳實務是離群值。
為什麼大型專案的記錄如此差？更重要的是，為什麼會有罕見的美好例外？為什麼那些例外成功了，其他很多專案卻失敗了？我們在尼泊爾成功蓋好學校，是否純粹是運氣好，有辦法再次成功嗎？我身為規劃管理教授，多年來回答那一類的問題，此外，我也在擔任顧問時多年實踐自己的答案。本書將其中的點點滴滴化為文字。
我主要研究巨型專案，也就是非常大型的計畫。這個類別和其他的專案比起來，有著許多特殊之處，像是國家政策與全球債券市場處理的事，就不同於一般人裝潢家裡會碰上的事。不過，政經等主題得另起一本專書。這裡我想談的是導致專案成敗的共通因子，本書的英文書名「如何搞定大事」（How Big Things Get Done），取名的靈感是我的巨型專案專長。不論從誰的標準來看，那些專案絕對稱得上「大」。不過「大」這種事是相對的。裝潢家裡對一般的屋主來講，八成是他們碰過最昂貴、最複雜、最具挑戰性的專案。在我們普通人心中，把家裡裝潢好的重要性，不亞於巨型專案的命運在企業與政府心中的地位，絕對也是「大事」。
好吧，那麼決定成敗的共通因子究竟是什麼？
試閱
計畫本身不是目標。計畫是達成目標的手段。人們不是為了蓋摩天大樓而蓋摩天大樓，不是為了舉辦會議而舉辦會議，不是為了開發產品而開發產品，不是為了寫書而寫書。我們做這些事是為了達成其他事。
我們必須在專案的開頭，阻止心理機制導致的驟下結論，把手段與目標區分開來，仔細思考我們究竟想完成什麼事。蓋瑞問「您為什麼想做這個計畫」，其實就是在努力辨識。
想像一下，有政治人物想連結離島與本土，那麼蓋橋的成本是多少？要蓋在哪？多長的時間才能蓋好？眾人仔細討論這些問題後，八成會感覺已經做好優秀的規劃。然而事實上，他們所做的事是從答案起步，已經斷定蓋橋是最好的辦法，接著就一頭鑽進去。如果不以答案為始，改成探索為什麼想連結離島與本土（縮短通勤時間、促進觀光、提供更便捷的緊急醫療照護等等），那麼他們會先關注目標，接著才討論達成那些目標的方法。這才是事情的正確順序。新點子就是那樣浮現的：如果挖海底隧道呢？渡輪？直升機停機坪？連結離島和大陸、滿足需求的方法有很多。按照目標來看，甚至不一定要是實體的連結，說不定優質的寬頻服務就能滿足需求，甚至超出預期，而且成本是九牛一毛。「連結」外島甚至不一定有必要，或可能不是最佳解方。舉例來說，如果是為了急診，最好的選項或許是在島上就地提供醫療服務。然而，如果一開始就認定答案，接著才開始討論，這些可能性不會浮上檯面。
專案的成功基礎，是在充分了解資訊後找出明確的目標，知道為什麼要做，而且從頭到尾都謹記在心。
專案規劃的標準工具是流程圖，流程圖會從左到右，逐一列出什麼時間要做什麼，等到最右邊的格子列目標完成了，專案就結束了。這個簡單的概念在最初規劃階段也很重要，協助我們以視覺的方式呈現專案本身是達成目標的工具，而不是為了做而做。最右邊的格子是目標，專案規劃必須始於問蓋瑞問的問題，徹底探索那個格子究竟該放什麼。這部分搞定後就能開始思考，剩下的左邊格子要填什麼──放進最可能協助你達成目標的手段。
我稱這種作法為「從右想到左」，不過各行各業的許多人士也有類似的概念。每種領域的講法不同，但概念基本上是相通的。
舉例來說，都市與環境規劃會談「回測」（backcasting）。這個詞彙最初由多倫多大學的教授約翰．B．羅賓森（John B. Robinson）提出，用於討論能源問題。一開始先詳細描述希望達成的未來狀態，接著倒推回去，梳理如果要讓想像中的未來成真，必須讓哪些事發生。例如研究加州的用水需求時，先想像加州在二十五年後的理想景象（供給、消耗率、水資源保育等面向），接著問必須發生哪些事，那個幸福快樂的結果才會成真。
「改變理論」（theory of change）也是類似的流程。尋求社會變革的政府機關與非政府組織（NGO），經常用這個方法提高識字率、改善衛生，或是促進人權保護。第一步同樣是先定義目標，接著才考慮什麼樣的行動方針能帶來那樣的結果。
矽谷的世界很不一樣，但科技圈同樣普遍採取相同的基本概念。「你得先從顧客體驗開始，再倒推回技術。」賈伯斯在一九九七年的蘋果開發者大會（Worldwide Developers Conference）告訴聽眾：「你不能先手上有技術，然後想著要怎麼試著把這東西賣出去。我犯下這種錯誤的次數，大概比在座的各位都多，實在是自討苦吃。」「倒推回去」（work backwards）今日已經成為矽谷的座右銘。
我們必須在專案的開頭，阻止心理機制導致的驟下結論，把手段與目標區分開來，仔細思考我們究竟想完成什麼事。蓋瑞問「您為什麼想做這個計畫」，其實就是在努力辨識。
想像一下，有政治人物想連結離島與本土，那麼蓋橋的成本是多少？要蓋在哪？多長的時間才能蓋好？眾人仔細討論這些問題後，八成會感覺已經做好優秀的規劃。然而事實上，他們所做的事是從答案起步，已經斷定蓋橋是最好的辦法，接著就一頭鑽進去。如果不以答案為始，改成探索為什麼想連結離島與本土（縮短通勤時間、促進觀光、提供更便捷的緊急醫療照護等等），那麼他們會先關注目標，接著才討論達成那些目標的方法。這才是事情的正確順序。新點子就是那樣浮現的：如果挖海底隧道呢？渡輪？直升機停機坪？連結離島和大陸、滿足需求的方法有很多。按照目標來看，甚至不一定要是實體的連結，說不定優質的寬頻服務就能滿足需求，甚至超出預期，而且成本是九牛一毛。「連結」外島甚至不一定有必要，或可能不是最佳解方。舉例來說，如果是為了急診，最好的選項或許是在島上就地提供醫療服務。然而，如果一開始就認定答案，接著才開始討論，這些可能性不會浮上檯面。
專案的成功基礎，是在充分了解資訊後找出明確的目標，知道為什麼要做，而且從頭到尾都謹記在心。
專案規劃的標準工具是流程圖，流程圖會從左到右，逐一列出什麼時間要做什麼，等到最右邊的格子列目標完成了，專案就結束了。這個簡單的概念在最初規劃階段也很重要，協助我們以視覺的方式呈現專案本身是達成目標的工具，而不是為了做而做。最右邊的格子是目標，專案規劃必須始於問蓋瑞問的問題，徹底探索那個格子究竟該放什麼。這部分搞定後就能開始思考，剩下的左邊格子要填什麼──放進最可能協助你達成目標的手段。
我稱這種作法為「從右想到左」，不過各行各業的許多人士也有類似的概念。每種領域的講法不同，但概念基本上是相通的。
舉例來說，都市與環境規劃會談「回測」（backcasting）。這個詞彙最初由多倫多大學的教授約翰．B．羅賓森（John B. Robinson）提出，用於討論能源問題。一開始先詳細描述希望達成的未來狀態，接著倒推回去，梳理如果要讓想像中的未來成真，必須讓哪些事發生。例如研究加州的用水需求時，先想像加州在二十五年後的理想景象（供給、消耗率、水資源保育等面向），接著問必須發生哪些事，那個幸福快樂的結果才會成真。
「改變理論」（theory of change）也是類似的流程。尋求社會變革的政府機關與非政府組織（NGO），經常用這個方法提高識字率、改善衛生，或是促進人權保護。第一步同樣是先定義目標，接著才考慮什麼樣的行動方針能帶來那樣的結果。
矽谷的世界很不一樣，但科技圈同樣普遍採取相同的基本概念。「你得先從顧客體驗開始，再倒推回技術。」賈伯斯在一九九七年的蘋果開發者大會（Worldwide Developers Conference）告訴聽眾：「你不能先手上有技術，然後想著要怎麼試著把這東西賣出去。我犯下這種錯誤的次數，大概比在座的各位都多，實在是自討苦吃。」「倒推回去」（work backwards）今日已經成為矽谷的座右銘。
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