前言　執行長的工作，到底是什麼？

我們身為執行長的顧問，深知執行長扮演的角色影響非同小可。平均而言，財務績效表現前20％的執行長，任職期間每年產出的「整體股東報酬率」，較其他表現平平的執行長高出2.8倍。更確切地說，假設現在你相中某家標普500指數（S&P 500 Index）榜上有名的公司，用1,000美元買入基金，那麼按照歷史平均值估算，十年後這筆投資會成長到將近1,600美元；但如果你當初投資的公司，領導大局的是一群績效前20％的執行長，則會獲得超過10,000美元。這差別可大了。

打從20世紀中開始，用執行長的績效來預測一家公司表現，其權重正在不斷攀升，已經超過原本的2倍。實際上，不管是環境、醫療、人權、財富不均或其他社會議題，現在的公司企業採取的行動，可能都比政府組織或慈善機構更有影響力。

我們決定集思廣益，為這個大哉問找出一個完美解答──「執行長的工作，到底是什麼？」這個問題的答案本身極具價值，但我們想知道更多，想要弄清楚傑出執行長的工作方式，究竟和表現平平的執行長有何不同，以及他們為什麼那樣工作。換句話說，我們要鑽進頂尖執行長的腦袋裡一探究竟。

我們覺得，不論是執行長，或是他們的利害關係人，包括董事會、投資人、員工、監管機構、客戶、供應商和社群，都會對我們這項行動表示歡迎。畢竟過去二十年來，獲《財星》雜誌評選為500強的執行長，有30％的任期撐不過3年，而且新上任的執行長，每5人就有2人在前18個月內表現不如預期。可以想見，如果當初他們能有一本入門讀物，事先了解執行長職務包羅的內容，向真正一流的前輩取經，肯定是獲益匪淺。

此外，從各方面看來，執行長的工作也越來越不容易了。現在的執行長職務包山包海，不再像從前只要掌管業務，還要能跟得上急遽加速的數位轉型步調，以及隨之而來的難題，包括員工再培訓與資訊安全。企業領袖必須更注重員工的身心健康、種族多樣性及歸屬感。

另一方面，近年來永續意識抬頭，公眾期望看到更多有使命感的社會組織，開始呼籲執行長為各種社會議題發聲。企業領袖不但要懂得聆聽那些訴求，還要能禁得起社會檢視，尤其現在社群媒體加速資訊擴散，社會行動一觸即發，往往只要數小時就能引爆公眾強烈情緒，無論是非對錯，所以更要做好心理準備。

由於前述原因，執行長比以前更有可能在一夕之間跌落谷底。2000年到2019年間，美國執行長平均任期從10年下降至不到7年；同一時期，全球執行長離職率從原本的13％左右上升至將近18％。由此可見，即使有穩定的經濟環境保障公司利潤，高階管理人面臨的困境仍可能不堪負荷，況且事實正如通用汽車（General Motors）執行長瑪麗．巴拉（Mary Barra）所言：「我萬萬想不到，走上執行長這條路竟會如此孤獨。以前無論如何總有個主管，可以經常找他商量，但突然之間，你身邊再沒有人為你指點迷津。」

可以想見，即使是經營小生意或非營利組織，身為領導人會遇到的難題，多半和大型上市公司執行長的遭遇大同小異，因此我們相信，經營大公司的一流執行長所提出的見解，應該能幫助絕大多數的人。

誰稱得上是21世紀一流的執行長？

所謂「績效頂尖的執行長」，究竟意味著什麼呢？說到底，影響公司獲利表現的決定性因素，往往不是執行長能夠控制的吧？的確，決定一家公司財務成敗的種種因素，至少有一半都不是現任執行長能控制的，例如：公司過去的研發投資、上任後接手的負債水準、地區GDP成長、產業趨勢⋯⋯儘管如此，這也表示提升公司獲利的關鍵因素，約有45％全繫於執行長一人之手。我們要找的，就是在高階領導人使得上力的方方面面，有本事扭轉乾坤的那些執行長。

究竟是哪些執行長能脫穎而出呢？說到最優秀的執行長，大家馬上會聯想到幾位有人氣又敢言的創辦人兼執行長，像是傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、華倫．巴菲特（Warren Buffett）、馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）和伊隆．馬斯克（Elon Musk）。的確，他們已經受到大量報導與討論，也在我們的200位執行長名單占有一席之地，但是在訪談階段，我們刻意把創辦人兼執行長的數量降到最低，畢竟這樣的執行長因為本身大量持股，行事上往往不像一般執行長綁手綁腳。

在我們的樣本中，微軟（Microsoft）執行長薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella）就是一位非創辦人的執行長。軟體巨頭微軟實現了引人注目的文化轉型，幕後推手正是納德拉，他大膽的創舉促成公司成長，也因為平常要照料罹患腦性麻痺的兒子，他的領導風格更別具同理心。

同樣列入研究樣本的資生堂（Shiseido）執行長魚谷雅彥（Masahiko Uotani），曾在日本可口可樂（Coca-Cola）任職，經歷五位執行長，在他們的領導下工作，擁有近二十年管理經驗，在他擔任執行長期間，可口可樂成為日本獲利最高的汽水品牌。後來，他受命為資生堂史上首位外聘執行長，將過去的可口可樂經驗融入領導方針，不但賦權員工也大刀闊斧改革，徹底改造了這家有150年歷史的日本美妝大廠。

我們也納入洛克希德馬丁公司（Lockheed Martin）執行長瑪麗蓮．休森（Marillyn Hewson）。休森九歲時，她的父親心臟病發驟逝，留下母親獨力扶養五個孩子，這樣的成長經歷，是她日後領導風格始終虛懷若谷的一個原因。休森的求學路上從沒想過，自己有朝一日會當上洛克希德馬丁公司的執行長，靠著客戶第一的經營策略，將這家公司打造成全球規模最大、最具影響力的國防工業包商。

還有澳洲西太平洋銀行（Westpac）執行長蓋爾．凱利（Gail Kelly）。凱利早年曾在辛巴威擔任學校教師、在南非擔任銀行櫃員，這樣的職涯經驗形塑了她明快不囉嗦的領導風格。後來，她成為西太平洋銀行執行長，任內讓這家澳洲歷史最悠久的銀行現金收益倍增，並獲權威評級機構晨星（Morningstar）封為「2014年度執行長」。

我們名單上的每一位執行長各有獨特的背景與經歷，造就他們成為今日的領袖人才。雖然他們各有不同，卻都一樣在執行長職位上表現傑出，而我們會透過訪談研究，揭露他們卓越超群的原因與方法。

是什麼讓頂尖執行長脫穎而出？

我們對樣本中每一位執行長進行長達數小時的訪談，也常為了深入了解而將訪談分為多次進行。訪談的目的不只是要蒐集資訊，也是為了激發這些領導者反思，自己過去採取某些行動的理由。為了協助受訪者達到這個覺察程度，我們利用源自臨床心理學的訪談技巧「階梯法」，藉由各式各樣的探詢方法，像是說故事、拋出激發思考的問題、進行假設性思考、角色扮演，以及繞回討論先前發言，一層一層揭露受訪者抱持某種看法、採取特定行動的原因。

過程中，首先不言而喻的是，儘管聖邁可斯領導力論壇的客座講者，都將執行長職務歸納成三個重點，但顯然每一位受訪執行長的工作，都複雜到數字「3」不足以概括。我們從訪談中歸結出執行長的六項關鍵責任，包括：制定方向、凝聚組織、透過領導階層動員、團結董事會、連結利害關係人、管理個人效能，而且每個責任大項底下各有一些關鍵能力。舉例來說，「制定方向」的關鍵能力包含決定願景、選擇戰略及分配資源；「凝聚組織」的關鍵能力包含文化、組織設計及人才管理。隨著訪談接連展開，有越來越多受訪執行長證實我們的結論，認為這六大責任及其關鍵能力都是勝任執行長一職的要素。

說到頂尖執行長的特質，其實是他們面對六大責任時秉持的心態，還有針對各項關鍵能力採取的行動。套句美國工業集團伊頓公司（Eaton）前執行長柯仁傑（Sandy Cutler）的話，正是因為這樣的人格特質，真正傑出的執行長「才能成大氣候，而不是做小家子，換句話說，他們用放大個人效能的方式，把時間花在只有他們能做的事情上，不會糾結於無關緊要的小節」。

我們研究的其中一部分，就是觀察頂尖執行長分配給這六項責任的時間，會不會隨著任期增長而改變，是否依循某種模式或生命週期？比方說，他們在任職早期，是否會比後期花更多時間制定公司方向、重新設計組織？我們甚至請受訪執行長完成一項活動：首先將任期分為前18個月、後18個月，以及兩者之間的階段，然後請他們自評在這三個不同的時期，六項責任之間的相對重要性，並據此分配各項責任的「重要性」百分比。

我們仔細觀察過這份數據後的結論是，沒有什麼明顯的模式。當下實際的商業情境，再加上執行長本身獨特的能力與偏好，兩者千絲萬縷的相互作用，決定了執行長對於六大責任的優先順序考量。我們最大的心得是，雖然每一位執行長各有不同的做事方法，但是在任內每一個階段，他們對六大責任都會慎重以待。最優秀的執行長不論何時，都會面面俱到兼顧這六項責任，差別只在於為了因應外部或內部環境，需要著重的責任項目有所不同。

我們依照執行長職務角色六大責任，將這本書劃為六個部分，分別探討頂尖執行長面對各項關鍵責任時，讓他們脫穎而出的致勝心態。你會看到每個部分都細分為三章，詳述如何將這些心態落實在執行面上，而且每一章不但會介紹最成功的做法，也會說明優秀的執行長是如何做到的。

在這本書的最後，我們會退一步思考，談談執行長該如何決定六大責任的優先順序，如何順利過渡到執行長職位及圓滿卸任，此外也會談到執行長工作未來的發展趨勢。

第16章　時間與精力實踐：管理一系列衝刺

在我們訪談的頂尖執行長中，對於如何控制時間和精力時，他們確實有一些共同點……

……「張弛有度」的行程表

……明確區隔公務時間和私人生活

……在日常工作中注入活力

……量身打造支援團隊

「張弛有度」的行程表

毫不意外地，頂尖執行長對於時間的使用都非常有條理，就像萬事達卡的彭安傑所說的：「時間是你最寶貴的資源，而且是有限的。老實說，頭兩年真的很艱難，我的時間管理並非一帆風順，一開始我做得很糟糕，因為我什麼都想做──溝通、了解別人、領導變革、尋找我可以建立新關係的人脈，以及讓他們傳遞我的訊息。」可惜事與願違，他的生活變成了這樣：「當時，我正在亞洲出差，所以睡得很不好。當我晚上11點回到飯店房間時，有100封來自美國的電子郵件等著我回覆，而我已經答應我的團隊，會在24小時內回覆每封郵件和每通電話。」

彭安傑發現他必須控制好自己的行程表，才有辦法「雨露均霑地」關注各項優先業務，並得以在馬不停蹄的開會間隙中，特別是在出差時，挪出一些思考的時間。為此，他在行事曆中用不同顏色標注出差、會晤客戶、拜會監管機關、管理內部的時間，彭安傑說：「要是我沒有把時間用在對的地方，只要看一眼行事曆，就會非常清楚。我的幕僚長的主要工作之一，就是確保我的開會時間是合理的。」

有些執行長採用老式的作法：列清單，來應付繁忙的公務和行程，藝康公司的道格．貝克說：「到現在我都還是親手為自己寫下季度目標，我需要做些什麼？有時候就是開始尋找一名領導者這麼簡單的事。我的目標來自公司的年度目標，所以基本上就是落實公司策略需要做的事情，我就是這樣讓自己負責的。」貝克還會對他的目標清單做記號：一顆星表示他正在努力，圓圈表示快完成了，劃叉則表示已經完成。「這麼做顯然很簡陋，但是當很多目標還未啟動時，我就會告訴自己，我必須完成三件事才能出門。」

執行長不僅要求嚴格遵守行程表，但同時也要求高度靈活性，洛克希德馬丁公司的瑪麗蓮．休森說：「我每個月都會追蹤自己的時間，以確保自己在做實現目標所需的事情。但與此同時你必須意識到，執行長的工作每天都不一樣，事情往往說來就來，如果你沒有一個嚴謹的框架，你就會一直在處理眼前的危機，或是做一些非必要的事情，而且因為你沒有一個好的工作節奏，所以你無法授權。如果你收到一條訊息：『我們希望你下星期來白宮一趟。』你必須有足夠的靈活性來調動一切。」

有些頂尖執行長會在他們的行程表中安排一些開放時間，Majid Al Futtaim公司的阿蘭．貝賈尼就對未預訂的時間設定了一個擴展目標：「我其實希望有七成的時間是我能自由運用的，這樣我就能思考、反省，並有能力在遇到重大事情時及時處理。這是一場鬥爭，但我還未失去希望！如果我能成為多餘的人，也就是說，絕大多數事情都能按照我的預期完成，而且不需要我親自坐鎮在辦公室裡，那我就是個成功的執行長。這代表我們已經具備了讓組織蓬勃發展所需的力量、頭腦和肌肉。」

由於有這麼多事物想瓜分執行長的時間，任何系統必須學會如何適時說「不」，才能發揮效用。高德美公司的弗萊明．厄斯寇夫解釋了他的生活哲學：「我並不認為一天當中的每個小時都必須屬於公司，這點對我來說非常重要，因為我不認為那樣算得上是個優秀的執行長。我很重視平衡的生活與保持身材，因為執行長這份工作勞心勞力且耗時。」他表示為了享有平衡的生活：「當有人打電話給我，說：『我想請你來當主講人。』『你想參加這場會議嗎？』或『我們一起吃個飯吧？』我必須學會說不。一開始說不會讓人覺得很為難，因為人們都是出於好意來邀約的，所以禮貌地拒絕是很重要的。委婉拒絕別人之後，重點便成了我如何讓我說『是』的那些時間發揮最大成效。」

西太平洋銀行的蓋爾．凱利就如何管理耗時的外部活動分享了最後一個建議，她說：「當我不得不舉辦一場公司晚宴時，我一定會走到每一桌或整個宴會廳，但是到了該走的時候，我就會離開。」她的團隊在這方面也發揮了作用，他們會把她帶到下一組以加快速度，或是幫她低調地離場，凱利說：「明天又是忙碌的一天，我知道我需要控制自己的精力，所以我會很有紀律地坐上車並且開車回家。」

時間管理至關重要，但也相對機械化。執行長要想有效利用時間，必須管理好自己的精神和情緒狀態，而這首先要公私分明。