活動訊息
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內容簡介
「書店沒了，受傷的心要去哪裡翻頁？」
◎日本已高達26%的鄉鎮沒有實體書店，預計2028年多數書店都將消失。
◎過去載滿書籍、雜誌到各書店的貨運行，其中有一半如今改載食品。
◎辦作者簽書會，耗費人力且利潤低──以後沒有出版社想在書店辦活動了？
◎在網路一鍵下單，隔天就能收到書的時代，讀者為何還要走入實體書店？
「反正店裡的書賣不掉可以全部退給出版社。」
「沒辦法，獲利都被人事和房租拖垮了。」
「電子書越來越普及，誰還去實體書店買呀！」
這些理由都有幾分道理，
但讓實體書店接連消失的主因，到底是什麼？
作者小島俊一，曾擔任日本兩大中盤商之一「東販」的高階主管，
之後被派駐至日本愛媛縣松山市「明屋書店」，出任代表董事。
當時這家書店已連續虧損多年，他以獨創管理方式，
在未解僱任何一位員工下，經過兩年半努力，成功實現獲利。
被日本雜誌《鑽石週刊》評選為「全國地方企業活躍排行榜」第一名。
本書是作者深度採訪30位日本出版人，
從出版社、中盤商到書店的三方視角，解讀書店如何轉型與再生。
◎岌岌可危的書店現況（臺灣也差不多）
．房租、水電、人事不斷高漲，營業額卻下降，
書店不能隨意變更書的定價，也不能自行決定要進什麼書賣，
一切都是中盤商說了算（導致各家書店都長一樣，沒有特色）。
．庫存可以全部倒回給出版社，不用承擔風險，
導致店長與採購只在乎進貨折扣，而非利用陳列、海報與店長推薦創造暢銷書。
日本書店有解決之道嗎？有。
有人提出：「長銷書以更優惠折扣跟出版社買斷。」
但，書店願意買斷嗎？出版社願意降折扣嗎？
◎書店轉型與再生的關鍵
．不只賣書，還當作社群平臺經營。
老字號的日本熊本書店成功轉型為多功能空間，
以書為起點主辦「付費」活動或講座：
例如，販賣繪本的店舉辦說故事活動、販售料理書則開設烹飪教室等。
這些講座要收多少錢才有獲利？作者模擬實際收益給你看。
．除了賣書，員工還能自己「養書架」。
連鎖書店的統一進書策略（中盤商給什麼書就賣什麼書），
剝奪了第一線店員選書的眼光與判斷力（反正賣不動就全退）。
日本北海道最大複合式書店Coach & Four，讓店員自己選書、進書，
精準預測熱銷商品，竟創下單日銷售破萬本的佳績。
想看書，去圖書館借就有，為何要去書店買？
看日本書店如何與圖書館打造彼此競爭又合作的關係。
當書店從街頭消失，讀者、出版社與中盤物流業者都深受其害，
怎麼拯救？日本30位出版人談實體書店的轉型與再生。
◎日本已高達26%的鄉鎮沒有實體書店，預計2028年多數書店都將消失。
◎過去載滿書籍、雜誌到各書店的貨運行，其中有一半如今改載食品。
◎辦作者簽書會，耗費人力且利潤低──以後沒有出版社想在書店辦活動了？
◎在網路一鍵下單，隔天就能收到書的時代，讀者為何還要走入實體書店？
「反正店裡的書賣不掉可以全部退給出版社。」
「沒辦法，獲利都被人事和房租拖垮了。」
「電子書越來越普及，誰還去實體書店買呀！」
這些理由都有幾分道理，
但讓實體書店接連消失的主因，到底是什麼？
作者小島俊一，曾擔任日本兩大中盤商之一「東販」的高階主管，
之後被派駐至日本愛媛縣松山市「明屋書店」，出任代表董事。
當時這家書店已連續虧損多年，他以獨創管理方式，
在未解僱任何一位員工下，經過兩年半努力，成功實現獲利。
被日本雜誌《鑽石週刊》評選為「全國地方企業活躍排行榜」第一名。
本書是作者深度採訪30位日本出版人，
從出版社、中盤商到書店的三方視角，解讀書店如何轉型與再生。
◎岌岌可危的書店現況（臺灣也差不多）
．房租、水電、人事不斷高漲，營業額卻下降，
書店不能隨意變更書的定價，也不能自行決定要進什麼書賣，
一切都是中盤商說了算（導致各家書店都長一樣，沒有特色）。
．庫存可以全部倒回給出版社，不用承擔風險，
導致店長與採購只在乎進貨折扣，而非利用陳列、海報與店長推薦創造暢銷書。
日本書店有解決之道嗎？有。
有人提出：「長銷書以更優惠折扣跟出版社買斷。」
但，書店願意買斷嗎？出版社願意降折扣嗎？
◎書店轉型與再生的關鍵
．不只賣書，還當作社群平臺經營。
老字號的日本熊本書店成功轉型為多功能空間，
以書為起點主辦「付費」活動或講座：
例如，販賣繪本的店舉辦說故事活動、販售料理書則開設烹飪教室等。
這些講座要收多少錢才有獲利？作者模擬實際收益給你看。
．除了賣書，員工還能自己「養書架」。
連鎖書店的統一進書策略（中盤商給什麼書就賣什麼書），
剝奪了第一線店員選書的眼光與判斷力（反正賣不動就全退）。
日本北海道最大複合式書店Coach & Four，讓店員自己選書、進書，
精準預測熱銷商品，竟創下單日銷售破萬本的佳績。
想看書，去圖書館借就有，為何要去書店買？
看日本書店如何與圖書館打造彼此競爭又合作的關係。
當書店從街頭消失，讀者、出版社與中盤物流業者都深受其害，
怎麼拯救？日本30位出版人談實體書店的轉型與再生。
目錄
聯合推薦
推薦序 情感力即是書店的商業力／陳樂心
前言 當書店即將消失
第一章 岌岌可危的現況
1. 日本已四分之一鄉鎮沒有書店
2. 書店消失，出版社也不復存在
3. 房租，壓垮書店的最後一根稻草
4. 改由出版社與書店直接交易
5. 從惡化到倒閉的真實案例
6. 我家附近就只剩你們這間書店了
第一章總結 坐以待斃，還是奮力一搏？
第二章 從特色書店，看見創新
1. 只有Z世代能打動Z世代
2. 沒有比經營書店更安全的生意了
3. 不只賣書，也販售生活雜物
4. 來自獨立書店的數據化銷售
5. 在地生活vs市場導向
6. 不只賣書更是活動主辦者
7. 轉型突破口：集換式卡牌與二手商品
第二章總結 推動書店轉型的關鍵
第三章 書店再生的關鍵
引言 進貨折扣、物流與人員培訓
1. 連大型書店也在虧損
2. 載書的貨車上，有一半是食品
3. 店員不該只是收銀員
4. 除了賣書，還要會「養書架」
5. 書店採購只在乎折扣率
6. 出版業致命傷：沒有員工培訓計畫
7. 圖書館與書店間的競合關係
第三章總結 給同業的一段話
第四章 書，通往所有商品的入口
1. 連亞馬遜都靠賣書起家
2. 成為心靈歸屬的存在
3. 數位轉型帶來的效益
4. 把書店當作社群平臺經營
5. 「直木賞」作家所看見的未來
6. 以人為本的「行銷3.0」
7. 「數位排毒」的風潮
8. 遞出創新的接力棒
9. 書店是出版社最重要的夥伴
10. 實體書店存在的意義
11. 光喊「書很重要」，沒人在乎
後記
參考文獻
推薦序 情感力即是書店的商業力／陳樂心
前言 當書店即將消失
第一章 岌岌可危的現況
1. 日本已四分之一鄉鎮沒有書店
2. 書店消失，出版社也不復存在
3. 房租，壓垮書店的最後一根稻草
4. 改由出版社與書店直接交易
5. 從惡化到倒閉的真實案例
6. 我家附近就只剩你們這間書店了
第一章總結 坐以待斃，還是奮力一搏？
第二章 從特色書店，看見創新
1. 只有Z世代能打動Z世代
2. 沒有比經營書店更安全的生意了
3. 不只賣書，也販售生活雜物
4. 來自獨立書店的數據化銷售
5. 在地生活vs市場導向
6. 不只賣書更是活動主辦者
7. 轉型突破口：集換式卡牌與二手商品
第二章總結 推動書店轉型的關鍵
第三章 書店再生的關鍵
引言 進貨折扣、物流與人員培訓
1. 連大型書店也在虧損
2. 載書的貨車上，有一半是食品
3. 店員不該只是收銀員
4. 除了賣書，還要會「養書架」
5. 書店採購只在乎折扣率
6. 出版業致命傷：沒有員工培訓計畫
7. 圖書館與書店間的競合關係
第三章總結 給同業的一段話
第四章 書，通往所有商品的入口
1. 連亞馬遜都靠賣書起家
2. 成為心靈歸屬的存在
3. 數位轉型帶來的效益
4. 把書店當作社群平臺經營
5. 「直木賞」作家所看見的未來
6. 以人為本的「行銷3.0」
7. 「數位排毒」的風潮
8. 遞出創新的接力棒
9. 書店是出版社最重要的夥伴
10. 實體書店存在的意義
11. 光喊「書很重要」，沒人在乎
後記
參考文獻
序／導讀
當書店即將消失
拿起這本書的你，想必熱愛閱讀，或本身就是出版界的從業人員？你能否想像有一天，街頭上的書店從此絕跡？又是否察覺書店已一間接著一間消失？
到底是誰扼殺了書店在業界的發展？面對這個問題，身為作者的我並不打算去追查。無論是「出版社有問題」、「書店本身就該負責」，還是「中盤商（按：在日本專門負責出版物批發及配送的仲介業者。日本主要有兩大企業：東販股份有限公司〔以下簡稱東販〕與日本出版販賣〔以下簡稱日販〕，兩者幾乎壟斷整個書籍市場；不僅規模龐大，事業範疇也遠超過一般批發商，每年營業額高達數千億日圓）制度有弊端」，甚至是「書本與生活的距離拉大」，這些理由看似都有幾分道理，但充其量只是片面說法。書店接連消失的原因，或許沒有各位想像中如此簡單。
為了整理出最接近事實的答案，我邀請幾位日本出版界的專業人士，進行公開訪談；部分受訪者採匿名形式呈現。站在各自的立場，暢談對於書店的真實想法，與你一同俯瞰現今的出版業界，並逐步探尋答案的核心。
讀完這本書時，你或許將進一步明白書店不斷消失的原因，但同時仍能感受到來自書店未來的一線曙光。
歡迎你，來到這座名為「出版業」的迷宮！
拿起這本書的你，想必熱愛閱讀，或本身就是出版界的從業人員？你能否想像有一天，街頭上的書店從此絕跡？又是否察覺書店已一間接著一間消失？
到底是誰扼殺了書店在業界的發展？面對這個問題，身為作者的我並不打算去追查。無論是「出版社有問題」、「書店本身就該負責」，還是「中盤商（按：在日本專門負責出版物批發及配送的仲介業者。日本主要有兩大企業：東販股份有限公司〔以下簡稱東販〕與日本出版販賣〔以下簡稱日販〕，兩者幾乎壟斷整個書籍市場；不僅規模龐大，事業範疇也遠超過一般批發商，每年營業額高達數千億日圓）制度有弊端」，甚至是「書本與生活的距離拉大」，這些理由看似都有幾分道理，但充其量只是片面說法。書店接連消失的原因，或許沒有各位想像中如此簡單。
為了整理出最接近事實的答案，我邀請幾位日本出版界的專業人士，進行公開訪談；部分受訪者採匿名形式呈現。站在各自的立場，暢談對於書店的真實想法，與你一同俯瞰現今的出版業界，並逐步探尋答案的核心。
讀完這本書時，你或許將進一步明白書店不斷消失的原因，但同時仍能感受到來自書店未來的一線曙光。
歡迎你，來到這座名為「出版業」的迷宮！
試閱
書店消失，出版社也不復存在
書店消失的後果
受訪者：三洋堂控股公司代表董事暨社長／加藤和裕
問：「聽說您從2022年年底，因感受到出版界的危機，於是親自帶著大型連鎖書店的經營數據相關資料，拜訪了多家出版社，坦言『現今書店的獲利狀況，已難以支撐正常營運』，並以此尋求支援，最終仍難以獲得正面的回應。身為連鎖大型書店的經營者，您似乎也陷入了舉步維艱的困境，方便分享您的想法嗎？」
答：「現在書店的經營模式，從整體結構上來說，十分欠缺合理性。光憑現有的收入，已經難以支付各項營運開銷，毛利也不見成長的可能性。其中三大經營成本，包括人事費用、房租、水電瓦斯費年年上漲。此外，隨著電子支付的廣泛運用，店家又多了一筆手續費需要負擔。綜上所述，最終導致書店難以擺脫長期虧損的困境。我認為必須調降書店的進貨折扣，才能有效突破現況。出版社長期以來將各種作業負擔轉嫁給書店，也使得書店的經營壓力更加沉重。」
問：「把作業負擔轉嫁給書店，具體來說是指？」
答：「舉例來說，許多含有附錄的雜誌，都是將雜誌與附錄分開寄送到書店，由店員無償包裝後再上架販售。其實這種做法，是出版界長期以來的陋習，只會加速消耗書店的人力成本。
「在時薪早已超過1,000日圓的時代，還要無償處理這些雜務，簡直說不過去。出版社應該支付每件包裝，至少10日圓以上的工資給書店。」
問：「原來如此，聽您這麼一說，確實能感受到現代書店所面臨的困境。如果無法保障基本的利潤，書店的數量恐怕只會持續減少。」
答：「比方說大型出版社即使關閉實體店，尚可依靠電子漫畫或版權事業維持生存；但中小型出版社就別無選擇了。一旦全國的實體書店大量消失，多數出版社的經營也將無以為繼。如今出版業界已經到了必須正視這個事實，並積極採取行動的關鍵時刻。」
問：「換句話說，出版業界對於書店存續危機的共識，還處於薄弱的狀態嗎？」
答：「沒錯，為了讓書店生存下去，我主張必須建立新的進貨折扣制度。以定價1,000日圓的書籍為例，中盤商批發給書店的價格，應該設定在700日圓，也就是給予30％的折扣率。」
問：「如果要調低進貨折扣，書店本身需要做出哪些改變？」
答：「最重要的一步，就是積極推動『新書完全預訂制』這種做法，在許多歐美國家相當普遍。日本出版社應該透過中盤商，提前通知新書資訊，讓書店能夠自行決定進貨的數量。
「只要書店養成自主進貨的意識，不但能有效降低書籍的退貨率，也能促使出版社更加謹慎，不再輕易推出容易滯銷的出版品。
「現在日本的書店產業，映入眼簾的是店家陸續歇業，店鋪開張成為罕見的景象。產業如果缺乏新血注入，失去新陳代謝，注定走向衰退、滅亡的道路。必須讓書店成為一個有吸引力的產業，使更多創業家願意投入其中。
「像韓國，這幾年的書店數量不斷增加。總而言之，如果日本能把書店的毛利率提升到30％以上，一定能吸引更多人投入這個行業。」
作者的解說
新書完全預訂制，可行嗎？
任何產業，只要毛利無法支撐必要的營運開銷，最終只會退出市場。如果由外部經營顧問診斷書店的經營狀況，恐怕第一個建議就是「停止繼續進書」或「大幅縮減書籍的銷售規模」。
若出版社真心希望保留書店這一銷售通路，必須重新調整現有的進貨折扣。目前以書店只有毛利率23％至24％的現況來看，根本無法維持正常營利。要讓書店以商店的形式延續下去，至少確保30％的毛利空間。
順帶一提，「新書完全預訂制」其中一個成功案例，就是我的上一本著作《別讓公司倒閉！》。當時我們在網路上提前發布新書資訊，再搭配個別的拜訪推廣此書，結果出乎意料的收到近10,000本的預訂量，一般來說無名作家的初版印刷量，通常只有3,000本，然而最後實際印製了11,000千本，並依照預訂數量安排出貨，總銷售量將近10,000本。
這個例子顯示出預訂出版的可行性，也同時證明書店具備主動挑選和進貨，以及實現目標銷售量的能力。
中盤商業者能夠經營書店嗎？
受訪人：前宮脇書店大阪柏原店店主／萩原浩司
問：「可以請您聊聊過去的經歷嗎？」
答：「我在大學畢業後加入保險業，不過老家是從江戶時代就開始經營織布產業的老鋪。後來，我下定決心回去接手家業，但跟許多傳統產業一樣，老字號終究抵擋不過時代的洪流，業績一蹶不振。當我在尋思該如何轉換跑道時，金融機構推薦我加入宮脇書店這個全國連鎖書店體系，於是31歲那年，我正式投入了書店業界。
「不過剛開始經營書店時，營業額只達到原本預期的一半，我甚至陷入『該不會只能去上吊了』的窘境。當時的我心想：『如果地點和定價都沒辦法改變，那我還能怎麼做？』於是選擇開始自學經營書店的相關知識，並主動向成功的書店取經。
「我甚至創辦了名為『本真會』的關西書店研究會，二十年來每個月固定舉辦一次，讓大家交流實務經驗，彼此切磋進貨、選書和陳列技巧，也就是我們說的『養書架』。」
問：「『養書架』是什麼意思？」
答：「這是我自創的說法，指的就是打造出能吸引顧客、展現多重魅力的書架。後來連周遭和出版社的人也開始認同這樣的做法，店裡的營業額更是連連上升，甚至達到預期的兩倍。
「除此之外，我同時負責主辦以直接連結出版社與書店的主題活動『書之萬博BOOK EXPO』，引發業界話題，也為關西的書店注入一股活力。」
問：「萩原先生既然如此充滿熱忱，又怎麼會決定離開書店業界？」
答：「當時，銀行派來的新任貸款業務人員對店裡『強制收貸』，我只能忍痛處理債權，把經營多年的店面轉交給其他書店接手。其中，負責接手的是一家由中盤商企業直營的連鎖書店。記得那時我移交店面時，月營業額還有一千多萬日圓，到那家店在幾年後結束營業時，營業額聽說已低於1,000萬了。」
問：「您認為最主要的原因是什麼？」
答：「時代環境必然是一個重要的因素。不過我認為，由中盤商業者經營書店，未必是個合適的選擇。即使是同樣的地點、僱用一樣的員工，營收卻還是持續下滑。導致柏原市唯一一家書店，最後也只能走上關門歇業一途。」
問：「確實很令人遺憾。這麼說來萩原先生現在從事哪些活動？」
答：「我現在正經營由老宅改建的『茶吉庵』社區空間，希望為來訪的人們帶來療癒的力量。只要事先預約，就可以來這裡烤肉，歡迎各位隨時光臨、喝茶放鬆一下，或參加我們舉辦的各種有趣活動。從近鐵大阪線恩智車站走路7分鐘就能抵達。如果有機會，非常歡迎大家來訪，全體工作人員都會帶著笑容迎接你們的到來。」
作者的解說
中盤商業者是否有能力經營書店？
關於這個問題，我想應該從自己的親身經歷談起。我曾在四十多歲時，被東販派駐到石川縣一家名為「國王書店」，擁有6家分店的連鎖書店，負責經營重建與債權回收管理。
然而，當時的我能力不足，也欠缺經驗，最終無法達成任何任務，使那家深受當地人喜愛的書店從此停止營業。這件事，也成了我人生中最大的遺憾。
十多年過去，這時我累積了各種實務經驗和經營知識，再度被派駐到當時擁有80家分店的愛媛縣明屋書店，擔任代表董事。這一次，我終於完成了復仇般的挑戰，不僅成功重建經營模式，也在兩年半內使業績大幅回升。這項成果同時獲得外界高度的肯定，甚至被日本《鑽石週刊》雜誌評選為「全國地方企業活躍排行榜」第一名，從300萬家中小企業脫穎而出。然而，回到一開始的問題——「中盤商業者是否有能力經營書店」我的答案是「可以，也不可以」。
我從萩原先生身上學到很多。當年我在重建明屋書店時，還特地請他作為讀書會的講師。他在接待顧客時，說的不是「歡迎光臨」，而是「你好啊」、「歡迎回來」（詳情可參閱《別讓公司倒閉！》第104頁）。萩原先生曾表示，一家書店的決勝關鍵，在於如何營造顧客踏入店內那一瞬間所感受到的真實體驗。
他也強調：「正因如此，必須特別重視接待、陳列，以及傾聽顧客心聲的態度。」另一方面，他非常注重動線規畫、品項分類等零售的基本原則，並認為如果想「養好書架」，就必須先妥善的栽培員工。
記得當時他是這樣說的：「現在的書店，如果不靠書以外的商品創造收益，便難以生存。反之，也正因為店裡有書，其他的商品才能因此獲益。」、「想要存活下去，書店就得從現在開始學會為『看不見的價值』投入成本。」
這讓我不由得的思考，書店業界或者應該說是整個出版業，是否因此失去了一位能夠說出這番話的高價人才？
書店消失的後果
受訪者：三洋堂控股公司代表董事暨社長／加藤和裕
問：「聽說您從2022年年底，因感受到出版界的危機，於是親自帶著大型連鎖書店的經營數據相關資料，拜訪了多家出版社，坦言『現今書店的獲利狀況，已難以支撐正常營運』，並以此尋求支援，最終仍難以獲得正面的回應。身為連鎖大型書店的經營者，您似乎也陷入了舉步維艱的困境，方便分享您的想法嗎？」
答：「現在書店的經營模式，從整體結構上來說，十分欠缺合理性。光憑現有的收入，已經難以支付各項營運開銷，毛利也不見成長的可能性。其中三大經營成本，包括人事費用、房租、水電瓦斯費年年上漲。此外，隨著電子支付的廣泛運用，店家又多了一筆手續費需要負擔。綜上所述，最終導致書店難以擺脫長期虧損的困境。我認為必須調降書店的進貨折扣，才能有效突破現況。出版社長期以來將各種作業負擔轉嫁給書店，也使得書店的經營壓力更加沉重。」
問：「把作業負擔轉嫁給書店，具體來說是指？」
答：「舉例來說，許多含有附錄的雜誌，都是將雜誌與附錄分開寄送到書店，由店員無償包裝後再上架販售。其實這種做法，是出版界長期以來的陋習，只會加速消耗書店的人力成本。
「在時薪早已超過1,000日圓的時代，還要無償處理這些雜務，簡直說不過去。出版社應該支付每件包裝，至少10日圓以上的工資給書店。」
問：「原來如此，聽您這麼一說，確實能感受到現代書店所面臨的困境。如果無法保障基本的利潤，書店的數量恐怕只會持續減少。」
答：「比方說大型出版社即使關閉實體店，尚可依靠電子漫畫或版權事業維持生存；但中小型出版社就別無選擇了。一旦全國的實體書店大量消失，多數出版社的經營也將無以為繼。如今出版業界已經到了必須正視這個事實，並積極採取行動的關鍵時刻。」
問：「換句話說，出版業界對於書店存續危機的共識，還處於薄弱的狀態嗎？」
答：「沒錯，為了讓書店生存下去，我主張必須建立新的進貨折扣制度。以定價1,000日圓的書籍為例，中盤商批發給書店的價格，應該設定在700日圓，也就是給予30％的折扣率。」
問：「如果要調低進貨折扣，書店本身需要做出哪些改變？」
答：「最重要的一步，就是積極推動『新書完全預訂制』這種做法，在許多歐美國家相當普遍。日本出版社應該透過中盤商，提前通知新書資訊，讓書店能夠自行決定進貨的數量。
「只要書店養成自主進貨的意識，不但能有效降低書籍的退貨率，也能促使出版社更加謹慎，不再輕易推出容易滯銷的出版品。
「現在日本的書店產業，映入眼簾的是店家陸續歇業，店鋪開張成為罕見的景象。產業如果缺乏新血注入，失去新陳代謝，注定走向衰退、滅亡的道路。必須讓書店成為一個有吸引力的產業，使更多創業家願意投入其中。
「像韓國，這幾年的書店數量不斷增加。總而言之，如果日本能把書店的毛利率提升到30％以上，一定能吸引更多人投入這個行業。」
作者的解說
新書完全預訂制，可行嗎？
任何產業，只要毛利無法支撐必要的營運開銷，最終只會退出市場。如果由外部經營顧問診斷書店的經營狀況，恐怕第一個建議就是「停止繼續進書」或「大幅縮減書籍的銷售規模」。
若出版社真心希望保留書店這一銷售通路，必須重新調整現有的進貨折扣。目前以書店只有毛利率23％至24％的現況來看，根本無法維持正常營利。要讓書店以商店的形式延續下去，至少確保30％的毛利空間。
順帶一提，「新書完全預訂制」其中一個成功案例，就是我的上一本著作《別讓公司倒閉！》。當時我們在網路上提前發布新書資訊，再搭配個別的拜訪推廣此書，結果出乎意料的收到近10,000本的預訂量，一般來說無名作家的初版印刷量，通常只有3,000本，然而最後實際印製了11,000千本，並依照預訂數量安排出貨，總銷售量將近10,000本。
這個例子顯示出預訂出版的可行性，也同時證明書店具備主動挑選和進貨，以及實現目標銷售量的能力。
中盤商業者能夠經營書店嗎？
受訪人：前宮脇書店大阪柏原店店主／萩原浩司
問：「可以請您聊聊過去的經歷嗎？」
答：「我在大學畢業後加入保險業，不過老家是從江戶時代就開始經營織布產業的老鋪。後來，我下定決心回去接手家業，但跟許多傳統產業一樣，老字號終究抵擋不過時代的洪流，業績一蹶不振。當我在尋思該如何轉換跑道時，金融機構推薦我加入宮脇書店這個全國連鎖書店體系，於是31歲那年，我正式投入了書店業界。
「不過剛開始經營書店時，營業額只達到原本預期的一半，我甚至陷入『該不會只能去上吊了』的窘境。當時的我心想：『如果地點和定價都沒辦法改變，那我還能怎麼做？』於是選擇開始自學經營書店的相關知識，並主動向成功的書店取經。
「我甚至創辦了名為『本真會』的關西書店研究會，二十年來每個月固定舉辦一次，讓大家交流實務經驗，彼此切磋進貨、選書和陳列技巧，也就是我們說的『養書架』。」
問：「『養書架』是什麼意思？」
答：「這是我自創的說法，指的就是打造出能吸引顧客、展現多重魅力的書架。後來連周遭和出版社的人也開始認同這樣的做法，店裡的營業額更是連連上升，甚至達到預期的兩倍。
「除此之外，我同時負責主辦以直接連結出版社與書店的主題活動『書之萬博BOOK EXPO』，引發業界話題，也為關西的書店注入一股活力。」
問：「萩原先生既然如此充滿熱忱，又怎麼會決定離開書店業界？」
答：「當時，銀行派來的新任貸款業務人員對店裡『強制收貸』，我只能忍痛處理債權，把經營多年的店面轉交給其他書店接手。其中，負責接手的是一家由中盤商企業直營的連鎖書店。記得那時我移交店面時，月營業額還有一千多萬日圓，到那家店在幾年後結束營業時，營業額聽說已低於1,000萬了。」
問：「您認為最主要的原因是什麼？」
答：「時代環境必然是一個重要的因素。不過我認為，由中盤商業者經營書店，未必是個合適的選擇。即使是同樣的地點、僱用一樣的員工，營收卻還是持續下滑。導致柏原市唯一一家書店，最後也只能走上關門歇業一途。」
問：「確實很令人遺憾。這麼說來萩原先生現在從事哪些活動？」
答：「我現在正經營由老宅改建的『茶吉庵』社區空間，希望為來訪的人們帶來療癒的力量。只要事先預約，就可以來這裡烤肉，歡迎各位隨時光臨、喝茶放鬆一下，或參加我們舉辦的各種有趣活動。從近鐵大阪線恩智車站走路7分鐘就能抵達。如果有機會，非常歡迎大家來訪，全體工作人員都會帶著笑容迎接你們的到來。」
作者的解說
中盤商業者是否有能力經營書店？
關於這個問題，我想應該從自己的親身經歷談起。我曾在四十多歲時，被東販派駐到石川縣一家名為「國王書店」，擁有6家分店的連鎖書店，負責經營重建與債權回收管理。
然而，當時的我能力不足，也欠缺經驗，最終無法達成任何任務，使那家深受當地人喜愛的書店從此停止營業。這件事，也成了我人生中最大的遺憾。
十多年過去，這時我累積了各種實務經驗和經營知識，再度被派駐到當時擁有80家分店的愛媛縣明屋書店，擔任代表董事。這一次，我終於完成了復仇般的挑戰，不僅成功重建經營模式，也在兩年半內使業績大幅回升。這項成果同時獲得外界高度的肯定，甚至被日本《鑽石週刊》雜誌評選為「全國地方企業活躍排行榜」第一名，從300萬家中小企業脫穎而出。然而，回到一開始的問題——「中盤商業者是否有能力經營書店」我的答案是「可以，也不可以」。
我從萩原先生身上學到很多。當年我在重建明屋書店時，還特地請他作為讀書會的講師。他在接待顧客時，說的不是「歡迎光臨」，而是「你好啊」、「歡迎回來」（詳情可參閱《別讓公司倒閉！》第104頁）。萩原先生曾表示，一家書店的決勝關鍵，在於如何營造顧客踏入店內那一瞬間所感受到的真實體驗。
他也強調：「正因如此，必須特別重視接待、陳列，以及傾聽顧客心聲的態度。」另一方面，他非常注重動線規畫、品項分類等零售的基本原則，並認為如果想「養好書架」，就必須先妥善的栽培員工。
記得當時他是這樣說的：「現在的書店，如果不靠書以外的商品創造收益，便難以生存。反之，也正因為店裡有書，其他的商品才能因此獲益。」、「想要存活下去，書店就得從現在開始學會為『看不見的價值』投入成本。」
這讓我不由得的思考，書店業界或者應該說是整個出版業，是否因此失去了一位能夠說出這番話的高價人才？
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