【電子書】有購不同
人人都笑Apple不該開店，後來全世界都在學它怎麼開。
書店員導讀
活動訊息
內容簡介
不只「不同凡想」(Think Different)，更要「有購不同」(Shop Different)！
二十五年前的過去，所有人都在嘲笑它，
二十五年後的現在，所有人都在模仿它！
當所有人都認為Apple開店是場災難，賈伯斯與他，卻打造出全世界最成功的商店。
Apple 最成功的產品，不是 iPhone。
而是一家商店。
二十多年前，幾乎所有人都認為賈伯斯瘋了。
在電子商務快速崛起、電腦零售商接連倒閉的年代，Apple 卻反其道而行，投入數十億美元打造自己的實體商店。沒有人相信，一家電腦公司可以靠開店成功。
但歷史證明，他們錯了。
Apple Store 以史上最快速度突破年營收十億美元，重新定義了品牌、服務、空間與顧客體驗，也徹底改寫全球零售規則。
這一切，是如何發生的？
本書由賈伯斯親自延攬、創立並領導Apple Store 的羅恩‧強生，首度分享他的零售思考與親身經歷。從童年經驗、早期零售生涯，到與賈伯斯共同打造Apple Store 的關鍵十年，強生不只告訴我們Apple「如何」重新思考零售，更揭示他們「為什麼」這麼做。那些一路走來的討論、決策、衝突與突破，最終形塑了我們今天所熟悉的Apple Store。
他也首度坦率回顧，在多年領導Apple Retail之後，自己為何選擇離開，以及離開之後所發生的一切。
在書中，羅恩‧強生首度完整揭露：
■ 賈伯斯為何堅持開設實體商店？
當所有人都認為應該把產品交給經銷商販售時，賈伯斯為什麼反其道而行？
■ 蘋果商店最初差點胎死腹中的真相
從選址、設計到營運模式，許多今日看來理所當然的做法，當年都被視為不切實際的幻想。
■ Genius Bar究竟是怎麼誕生的？
全球最成功的顧客服務模式之一，其靈感來源其實出乎所有人的意料。
■ 為什麼蘋果商店幾乎不談銷售？
強生與賈伯斯共同建立了一套顛覆傳統零售的思維：
不要想著賣東西，而是先幫助人。
■ 蘋果如何把商店變成品牌體驗中心？
從產品展示、空間規畫到員工訓練，蘋果商店的每一個細節，都在重新定義顧客與品牌之間的關係。
他所分享的，不只是成功的方法，更是領導者如何面對錯誤、修正方向，以及重新找到意義的過程，你會看見：
如何打造讓人願意一次又一次回來的體驗；
如何建立讓顧客真心喜愛的品牌；
如何讓一個空間、一項產品，甚至一家公司，成為改變世界的力量。
無論你是企業經營者、品牌行銷人、創業者、零售從業者，或是所有對蘋果與賈伯斯傳奇充滿好奇的讀者，都將在這本書裡看見一個鮮少對外公開的答案：
蘋果商店的成功，從來不只是因為蘋果產品夠好。
而是因為有一群人相信，商店不只是賣東西的地方。
它可以成為人們相遇、學習、探索與改變人生的地方。
這不只是一個關於零售的故事，也是一個關於人的故事，
更是「Think Different」背後，最少被談論的一段傳奇。
目錄
序章 會見賈伯斯
第一章 嶄新的開始
第二章 我愛零售業
第三章 好設計不必花大錢
第四章 影響深遠的契機
第五章 願景浮現
第六章 天才登場
第七章 萬事起頭難
第八章 愛是必勝
第九章 這不是很棒嗎？
第十章 「我們開設門市，為的就是這一刻。」
第十一章 最重要的人就站在你面前
第十二章 人人都想做影響深遠的事
第十三章 「你要多成功才覺得夠了？」
第十四章 被願景蒙蔽的時刻
第十五章 下一步，現在開始
第十六章 選擇善良
致謝
序／導讀
作者序
楔子
會見賈伯斯
一九九九年十一月的某個涼秋，我人在庫比蒂諾（Cupertino）的蘋果總部「無限迴圈（Infinite Loop）」一號大樓的四樓，坐在角落辦公室外的黑皮革椅上，等待研發與領導蘋果零售策略的工作面試，我們約的時間是下午五點。
我瞄了一下手錶。
時間是下午五點零三分。
沒有手機可看的我，目光掃到前方茶几上放著的一本《時代》雜誌，封面印著賈伯斯的臉。我和他素未謀面，對他的認識少得可憐。我在目標（Target）百貨這十年來，日常作業不需要用到電腦。事實上，我在明尼蘇達州認識的人，幾乎沒人會用電腦。
我拾起茶几上的雜誌。
封面寫著「賈伯斯的工作」。我隨手翻看雜誌，賈伯斯經營的不只有蘋果，還有皮克斯（Pixar）動畫公司。他在皮克斯是全職執行長，蘋果則是臨時執行長。翻開這本雜誌前，我完全不知道這件事。我合起雜誌，瞥到另一本封面又是賈伯斯的雜誌。
這傢伙真是備受矚目，我心想。
「他炙手可熱的新型iMac拯救了蘋果。」以上是副標題。「他靠著《玩具總動員2》等數位動畫電影大獲全勝，你以為他總該學會放鬆一點了？勸你試著不同凡想（Think Different）吧。」
不同凡想，我心想。這我喜歡。
手錶顯示下午五點零九分，我放下雜誌，又拿起一本封面還是賈伯斯的雜誌。這一本是《財星》（Fortune）。
「接下來，看我變出什麼把戲......」上面寫著，還來不及讀到他變出什麼把戲，一抬起頭，我就看見一個衝出破洞牛仔褲的膝蓋。
這人肯定就是賈伯斯了，我心想。
我們彼此自我介紹後，就走進緊鄰他辦公室的會議室。我剛踏進大樓時，太陽還低低垂掛在庫比蒂諾西邊的山頭下，如今殘陽的光線穿透眺望院子的面南窗戶，在牆壁上舞動。我坐了下來，賈伯斯拉下窗簾，也往我旁邊坐下。他有點躁動，坐好後一隻腳擱在茶几上，兩手不斷交替合掌、鬆開，目光深深望入我的眼睛，右邊眉毛比左眉微微挑高，我和他四目相接，心想我大概知道這場對話會怎麼進行。
但我根本不知道。
詩人兼哲學家大衛．懷特（David Whyte）發明了「現實的對話本質」一詞。假設現實是一場對話，想要掌控，對話就會無疾而終。最好的對話都是發生在雙方鬆開掌控的時刻，當他們接受了沒人能夠、也應該無法預測到下一步，就營造出懷特所說的「未知之境」，也就是不複製過往、不犧牲未來，只有不斷演進與流動的當下。
在懷特的文字中，當下的力量通篇可見。對他而言，這種力量與「天才」的概念環環相扣。現代人一想到天才，就會聯想到某個人，以及他們創造或發現的事物，例如賈伯斯和蘋果的iPhone手機，或是愛因斯坦與相對論。但是對懷特而言，天才指的不是一個人或某樣東西，而是一種觀察世界的方式，也就是專注力的品質，可以聽懂他人的問題，並用可以延續對話的方式，回應對方。
懷特會說iPhone的天才，是賈伯斯和周遭環境互動的後續發展，是他活在當下的結果，攸關賈伯斯專注力的品質。賈伯斯和手機設計師強尼．艾夫（Jony Ive）的對話、與手機軟體工程師史考特．福斯托（Scott Forstall）的對話、與行銷策劃菲爾．席勒（Phil Schiller）的對話，以及和其他人的對話，都是研發iPhone的洞見悄然成形的時刻。這些對話很深沉激烈，因為賈伯斯對自己和團隊定下野心勃勃的目標，至於iPhone，也絕對不是重新設計手機那麼簡單。儘管賈伯斯無人可及的洞察遠見，他知道魔鬼藏在細節裡，也清楚從一小群人的對話中浮現的洞見，乍看可能不像洞見，因此需要更深層的專注力，才能察覺解鎖。但是他也理解，當你捕捉並整合了這一類的洞察，某種天才就會自然浮現。
即使當時我無法化作文字，清楚說出來，但我與賈伯斯的初次見面時，也明白了這個道理。我才剛離開服務十年的目標百貨，而服務顧客的最強點子，往往都是在對話時浮現的。地理背景迥異的人，通常會激盪出最強大的對話。所謂的「地理背景」，會由事業和人生經驗定義：在哪裡長大、住過哪裡、學過什麼。賈伯斯和我的「地理背景」南轅北轍，他是矽谷的科技人，我是來自明尼蘇達州的零售商，我們都具備懷特所形容的天才：也就是與彼此真實處於當下，聽出對方需求的能力。我們的第一場對話，激盪出一間店面的構想，也是後來讓眾人大讚「天才」的店面，展現蘋果公司有多麼「天才」的店面。但是，這其實也是和賈伯斯、我的團隊、所有人對話，獲得全新見解之後，我與自我對話下誕生的一間店。
想要知道我在對話中說了什麼，故事就得從頭講起。
試閱
我詢問小店業績時，賈伯斯解釋是有起色了，但還不夠好。大多購買蘋果電腦的人都是既有客群：專業創作者。賈伯斯一直致力為專業人士使用的Mac電腦程式，開發消費者版本的「app」 （應用程式），例如iMovie就是影片剪輯程式Final Cut Pro的消費者版本。他認為開設直營店有助於蘋果延伸觸角，從專業創作者拓展至有興趣創作的消費者，不僅能讓蘋果的市占率雙倍成長， 還能觸及兩千五百萬名顧客。然而，有些蘋果董事還是不買單，他們認為賈伯斯應該先優化經銷商的銷售經驗，投資類似戴爾（Dell）的網路銷售策略。
我對賈伯斯說，董事會的意見是值得參考，由於蘋果市占率本來就不高，他確實沒理由把雙倍提升市占率當成目標，無需為了觸及狹小客群，投資蘋果直營店。但有個我在目標百貨學到的經驗，董事會倒是沒有告訴賈伯斯：一間店鋪具有真實的威力，可以讓品牌觸及尚未攻下的顧客，讓他們發現自己還不知道的個人需求。蘋果在一九九九年有五％的個人電腦市占率，而當時只有五○％的美國人使用電腦。那一刻，我眼前浮現的商機很有意思，很顯見，也很龐大。
「如果你是想吸引專業創作人士，那根本不需要開店。」我對賈伯斯說。「但如果你想要吸引各個消費者族群，尤其是另外五成還不知道自己需要電腦的人，那你就需要店面。」
這正是賈伯斯想聽到的話。
從這裡開始，我們的對話變得熱絡。我們認為，一間能向全美國人介紹蘋果電腦的門市絕對行得通，我也分享從目標百貨的設計經驗學到的一課：門市之所以有威力，是因為能揭露消費者尚未滿足的需求，而蘋果的潛在顧客則大致可區分成兩大類：一是從未用過電腦的人，再來是已經擁有Windows 系統電腦的人。蘋果直營店可以讓第一種人知道，為何他們需要電腦，並讓第二種人知道，他們必須把電腦換成蘋果。我們可以利用我在目標百貨的教學指導，向第一次使用電腦的人說明，他們不必畏懼電腦，同時向Windows 使用者示範，我們能提供更優質的使用經驗。賈伯斯屏氣凝神，提出清晰直接的問題，然後仔細聽我說。
「你覺得店面要開在哪裡？」他問。很明顯，這就是下一個問題，而我也已經想好答案。若要吸引所有人買蘋果電腦，我們就得把店開在人們日常生活的區域。當然，我的腦袋直接聯想到南戴爾，這種本身就是客人會專程前往的地點。
「非購物中心莫屬，」我說。
賈伯斯的臉色一沉。
「我討厭購物中心，」他說：「沒有美感，到處都是破爛商店。」
「也不能這麼說。」我說：「在大多數的城市，購物中心還是大家逛街的首選。」
我們大眼瞪小眼，誰都不肯退讓。但我隱約感覺得到，賈伯斯還是尊重我的零售業背景，因為我知道要如何擷取經驗，帶領蘋果電腦起飛，所以我相信未來他會回心轉意。最後他直接明說，他對零售業一無所知，蘋果電腦內部也差不多。蘋果電腦和目標百貨不同，我可以從零打造一切，像是團隊、文化，以及最終的店面。
我的心臟激烈跳動。
賈伯斯後來也向我問起店面規模，但我發現，這比較屬於行銷層面，不算是零售業的範疇。我告訴賈伯斯，店面規模可以說明一個品牌的規模。假設我們今天想要吸引所有人前來，就等於向Windows 下戰帖。而要是我們想和Windows 比拼，店面就得夠大。賈伯斯問我夠大是多大，我腦中冒出購物中心裡，最受歡迎的服飾店Gap。聞言後賈伯斯說，該品牌的執行長米奇．德瑞克勒（Mickey Drexler），也是蘋果的董事。
「蘋果和Gap品牌規模一樣大嗎？」我問。
「我們比較大，」賈伯斯說。
我露出笑容。
「那你就需要占地更廣的店面，」我說：「至少要和Gap一樣大，否則你的市場存在感不夠強。」
大多執行長不會喜歡這個點子，但賈伯斯卻很滿意。他解釋，他的指導老師邁克．瑪庫拉（Mike Markkula）相信，一個好品牌在各方面都應該要「插補」品牌價值。要是人性化商品需要簡單行銷和優雅包裝，那麼像蘋果這樣的品牌，就需要能呼應它重要性的店面，具有一百七十坪、與Gap規模相當的店面，就合乎這個用意。
但關於一百七十坪的店面，有一件事讓我特別在意，當然賈伯斯沒有想到，畢竟他不是零售業者，隔行如隔山。但我知道零售業有個傳統觀念，那就是應該在空間有限的商店，盡可能塞進更多商品，這在目標百貨一點也不難做到，因為我們有十萬個商品項目。
可是蘋果只有四個。
然而，坐在賈伯斯對面時，我想到多年前布魯斯．托米尼洛擠進雜物間，最後看到貨架上塞滿商品的畫面時，意識到精簡的商品線，也不失是一種契機。蘋果直營店不必把商品排滿滿，空間可以留白，吸引人走進去。向客人展示科技能的可能性，不是非要把貨架塞滿商品，最優秀的老師通常都言簡意駭。
我和賈伯斯的對話開始零零落落時，投射在白牆上的殘陽光束早已消逝，室內唯一的光源是收納櫃上的電腦。當時我肯定是瞄了一眼手錶。
晚上八點鐘。
我和賈伯斯聊了三個鐘頭。
我告訴他，我還要搭飛機，要趕回去了。
「你什麼時候可以回來？」他問。
我的心臟漏跳一拍。
呃……明天？ 我心想。什麼時候都好？
但我決定不要表現得太迫不及待。
「你覺得什麼時候好？」我問。
「感恩節之後那個週一如何？」他問：「今天起的兩週後。」
整整兩週……
「沒問題。」我說。雖然我盡可能保持隨性輕鬆的語氣，但我其實一點也不隨性輕鬆。
「還有，你回到明尼亞波利斯的時候，可以寄一封電子郵件給我，解釋門市的構想嗎？」
電子郵件，我心想。我有寄過電子郵件嗎？
「那我會需要這個，」我手指向一台iMac電腦。
「你沒有電腦嗎？」賈伯斯問。
我搖頭。
「我送一台給你。」他說：「直接寄到你家。我的員工賽門會打電話幫你設定安裝，有必要的話，我甚至可以請他飛一趟。」
「如果有這個必要，那問題就大了。」我說。
賈伯斯笑了出來。
「這樣講也沒錯。」他說。
然後沉默半晌。
「謝謝你今天特地跑一趟，」賈伯斯說。
「也謝謝你。」
與賈伯斯交談的感受一路尾隨著我，出了會議室，走進電梯，踏出無限迴圈一號的大門，進入我特地租的車。這感受在我心頭縈繞不去，當我沿著二八○號公路往北開車，車頭燈的光束割破了籠罩著柏樹與金黃色山丘的濃霧。在目標百貨這十年來，我像是逆著水流上坡，我以為我在目標百貨的夢想已經夠遠大，賈伯斯卻讓我發現，根本還不夠大。我想藉由目標百貨的設計，打造出更好的店面，但是和賈伯斯，我卻能創造出一個更好的世界。
我還是沒有掌握到深遠影響的定義，但感覺近在眼前了。
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