我常用一個思想實驗來展開我教的商學院研究所課程。想像你是一個工程師團隊的一員，你們試圖打破陸上速度紀錄。你和同事花了許多年來設計、建造並測試一部由火箭推進的車輛「螢火蟲號」，它的形狀就像一枝巨大的金屬鉛筆，在全速前進時，它將能夠超越現有的陸上速度紀錄：時速七百六十三英里。
「螢火蟲號」吸引了媒體的高度關注，部分原因在於它有個競爭對手：一個競爭團隊製造出「獵鷹號」，宣稱其速度還要更快。你深信「螢火蟲號」更為優越，一如另一個團隊的工程師深信「獵鷹號」才是最好的。究竟哪部車實際上速度更快？為了平息爭論，這兩支團隊將一起進行速度測試，讓兩部車在猶他州的鹽灘上正面對決。這將是有史以來第一場由電視轉播的類似比賽。
登上世界紀錄不是唯一賭注，比賽還涉及一千萬美元獎金以及一間頂尖汽車公司給予優勝者的合約。獲勝將使你（和團隊）功成名就，並且確保你的團隊得到所需的資金。
明天就是比賽的日子，你們團隊的所有成員──技術人員、經理人與駕駛員──都擠在拖車裡，以躲開沙漠刺眼的陽光，殷切期待明天一早的比賽。
一切都很順利，除了一個問題：「螢火蟲號」的橡膠燃油管偶爾會在試車時漏油。你認為這可能是濕度過高造成的，而明天早晨猶他州的濕度預計將會異常地高，高達百分之八十五，而那些燃油管從未在濕度超過百分之七十五的情況下進行過測試。
最後一次賽前會議即將舉行之前，你把你的疑慮告訴管理團隊。
「天氣預告說明天的濕度將高達百分之八十五，」你說，「就跟佛羅里達州一樣。我們從來沒想過會在此地遇到這種情況。」
團隊的首席經理一整天都忙著用電話跟各家電視台協調攝影機的位置以及記者的進出，這時他緊張地看著你。
「這意味著什麼嗎？」
「嗯，我們從來沒有在濕度超過百分之七十五的情況下測試過，所以我不知道。」
「你們這些工程師！」經理惱怒地說，「我一個下午都在跟環球電視網的總裁通電話，猶他州的州長將在一小時後搭機抵達，而現在你告訴我你不知道這部車能不能用？」
「給我三十分鐘，我來檢查一下數據。」你回答。
你趕緊收集並檢查「螢火蟲號」過去試車時燃油管曾經出過問題的所有數據，並且記錄當時那些日子的濕度，接著分析了濕度與燃油管漏油之間的關係。
那當中並沒有模式可循，「螢火蟲號」在濕度高與濕度低（猶他州每年這個時候的正常濕度）時都曾經漏過油。
你把數據製成圖表，在賽前最後一次會議上交給經理團隊。他們鬆了一口氣。
「所以說，並沒有證據顯示燃油管會漏油？」首席經理問。
「沒錯，沒有證據顯示橡膠燃油管將會出問題。」你說。你猶豫了一下，然後繼續說：「可是也沒有證據顯示它們不會出問題。」
首席經理嘆了口氣，「讓我們投票決定吧。我投贊成票。」
參加比賽的決定是基於團隊共識，可是你知道如果有任何人投了反對票，這場比賽就會被取消，「獵鷹號」將會獲勝，而你和你的同事將會輸掉一千萬美元、一紙優渥的合約以及在世界紀錄上留名的機會。
你考慮著該怎麼投票。你並沒有確切的證據證明有問題，但是你感到緊張。漏油的問題必須解決，否則就可能會造成爆炸。
「誰投票贊成繼續進行？」首席經理問。
眾人一個接一個地舉起手來。整個團隊意見一致，都想繼續進行明天早晨的比賽。
你是唯一尚未投票的人。你的心臟跳得很快，額頭上滲出汗珠。你把手舉在胸前，似乎在贊成與反對之間浮動。
你要怎麼做？
準備好比賽了嗎？
如果你說要繼續比賽……
那麼我要很遺憾地告訴你，你剛剛投票決定發射後來不幸發生爆炸的「挑戰者號」太空梭。
上述情境係以「摩頓泰爾克公司」的工程師所面臨的情況為藍本，這家航太公司受「美國太空總署」委託，協助建造太空梭的火箭推進器。在一九八五年的最後幾個月，「摩頓泰爾克公司」的五名工程師擔心「挑戰者號」固體火箭推進器的大型橡膠密封組件可能有問題，這個組件因其形狀而被稱為O形環。他們不確定這些O形環在冷得反常的天氣裡的性能，而當一月份太空梭發射日期前一夜的氣溫預測極低，他們非常擔心，乃至於正式向太空總署提出延後發射的建議。
「摩頓泰爾克公司」沒有實際證據能證明這些O形環在華氏五十三度（約攝氏十一點七度）以下仍舊能夠好好發揮功能，但問題在於他們也沒有證據（至少是他們當時認為沒有證據）能證明這些O形環將會失效。他們檢查過O形環在火箭推進器發射時失效的溫度數據，可是結果並不明確。
於是，美國太空總署基於種種原因──也許是由於太空人當中包括第一位進入太空的教師所帶來的大規模宣傳，或是因為發射日期與雷根總統發表國情咨文在同一天──而向「摩頓泰爾克公司」施壓，要求他們推翻原本的建議而批准發射。
「摩頓泰爾克公司」照辦了，而後來的結果人盡皆知。太空梭上的七位太空人在那天全部喪生，那是太空探索史上最令人震驚的一場災難。
在之後那幾年裡，我們得知了許多關於發射那具遭逢厄運的太空梭的決策過程。而在那幾位工程師的陳述中，最令我印象深刻的是他們多次提到自己在決定發射時感覺到的緊張。他們在陳述中一再說起自己的苦惱、恐懼以及隨著發射日期逼近而與日俱增的憂慮。那些工程師對於要批准這次發射，感受到巨大的壓力。他們知道太空總署不想聽到「不行」，因此左右為難，一方面擔心這次發射的安全問題，另一方面則明確感受到來自主管的壓力，要他們壓抑自己的擔憂。
因此，當太空總署向那些工程師施壓，要求他們推翻對發射太空梭安全問題的裁決；當「摩頓泰爾克公司」的高層在另一通電話裡屈服，批准了發射，這都使得那群工程師內心深感不安，也感到憤怒、憂心。
「見鬼了，你們怎麼能夠忽視這個問題？」負責調查寒冷天氣對O形環影響的專案小組首席工程師羅傑．波傑利，在發射前夕與太空總署的電話會議中大吼。
鮑伯．埃貝林是最早提出此疑慮的工程師，他非常確定將會發生災難。當他在太空梭發射當天早晨開車前往「摩頓泰爾克公司」位於猶他州的辦公室時，他甚至心煩意亂地用拳頭去捶儀表板。
「『挑戰者號』將會爆炸。」他女兒記得當時他這麼說，「每個人都會送命。」
艾倫．麥克唐納在這場災難發生時擔任「摩頓泰爾克公司」的太空梭火箭發動機專案主任，事後他將在國會作證表示他擔心那次發射不安全，認為應該要延後。
這幾位工程師感覺到事情不太對勁，而太空總署向他們施壓，要求他們推翻「不能發射」的建議，這使得他們更加不安。他們所感受到的是一種強烈的不安：他們認為不要發射才是安全的做法，但他們知道太空總署想要發射，緊張感由此而產生。儘管手邊沒有實證數據，儘管這可能會嚴重影響他們的職業生涯，但他們並未試圖掩蓋這股緊張，也沒有試圖加以忽視，而是說出了自己的疑慮。
在「挑戰者號」爆炸的災難發生，以及在國會作證說明他為了阻止發射所做的努力後，羅傑．波傑利發現自己等於被列入了黑名單，不久後就辭職了。鮑伯．埃貝林退休了。只有艾倫．麥克唐納還留在「摩頓泰爾克公司」，後來他在公司裡積極提倡合乎道德的決策過程。雖然這幾個人沒有能夠成功說服太空總署延後發射太空梭，並且為了自己沒有能夠更努力地去阻止那次發射而抱憾終身，但是他們從不曾後悔說出自己的疑慮。
通常會大膽發言的只有一個人或一小群人，就像「摩頓泰爾克公司」那幾位工程師。更多時候，身為人類的我們在這種情況下傾向於附和其他人。當我分享一個與本章開頭那個情境類似的案例，我那門課的幾乎每一組學生都投票贊成進行比賽。有時候，同組的每一個組員都投了贊成票，然而常常也有人起初表示反對，後來卻被說服了投下贊成票，或是被多數投贊成票的人給否決。
當我還是學生時，我可能也會附和多數人的意見。當年，在成為醫師這件事上，我走上一條從小就替我安排好的道路。藉由去讀商學院，我選擇了新的方向，然而在許多方面，我仍然遵從著其他人對我前途的看法與期望。我還要再跨出幾步，才能找到自己的路，去從事我渴望探索的研究。又再跨出幾步之後，我自己才能站上一間教室的講台。
當年，假如我遇上「螢火蟲號」和「獵鷹號」這個故事，我可能會認為繼續進行比賽太不安全。我可能也會跟我的一些學生一樣，對於決定繼續比賽流露出緊張。
但是我就跟他們一樣，不會知道該如何處理這股緊張。
了解決策的過程
「相信你的直覺。」
「跟著你的直覺走。」
「你的直覺反應是什麼？」
身為心理學者，這類話語一向令我擔心。它們意味著不假思索地仰賴本能反應，一種相信「第一個念頭就是最好的念頭」的生活態度，沒有留下空間給更細膩的思考。雖然我們腸胃道裡的微生物群的確是我們生理機能的重要部分，有時我們會高估了該在多大程度上讓它影響我們的決策。本能的「直覺」往往來自過去的經驗，而過去的經驗有時與當前的情況相關，有時則完全不相關。
在「挑戰者號」這個案例中，艾倫．麥克唐納在國會作證時提到他「直覺」那次發射有個地方不對勁，可是如果把他的不安歸類於一個緊張的飛行員在飛越大西洋之前感受到的不安，那就錯了。他的直覺很可能是心理學家稱之為專家直覺的產物：一個加速的認知過程，源自豐富的經驗與知識、成千上萬次的重複，以及能提供及時反饋的穩定環境。麥克唐納和另外幾位工程師花了許多年的時間，來發展並研究他們所建造的火箭的物理學原理。如果他們覺得某件事「不對勁」，這個感覺在許多方面乃是源自之前的深入思考、實務與經驗。當你的「直覺」對你說話，那有可能是「專家直覺」，但也有可能是你的偏見。有能力區分出這兩者是非常重要的。
要培養出準確的「專家直覺」至少需要三個條件：可預測的環境、即時而明確的反饋，以及反覆的練習。西洋棋大師看似能夠預測對手的下一步棋，這往往是憑藉「專家直覺」：他們有過許多次遭遇同樣情況的經驗，能夠預測每一步棋或每一種布局的後果。而且他們練習了許多年，有時候甚至是練習了大半輩子。如果他們對於該怎麼做具有一種「直覺」，那是他們的「專家直覺」，來自多年的經驗、思考、謀劃、練習與認知。
可是在大多數時候，「專家直覺」所需要的條件並不存在。在需要我們去違抗的情況下，我們經常面對著以前不曾做過的新選擇，因此無法盲目地相信自己的直覺。我們可以聆聽自己的直覺──因為它可能提示出重要的訊息──但我們也需要限制自己的直覺，並且知道何時該推翻它。艾倫．麥克唐納和另外幾位工程師當然可能是憑著「專家直覺」來通報他們對於火箭安全性的疑慮，但他們也必須面對一個新的情況。而「摩頓泰爾克公司」那群工程師令我感興趣之處不在於他們對於O形環的「專家直覺」，而在於他們對自己的疑慮保持沉默時所經驗到的緊張。
此處的緊張不在於「摩頓泰爾克公司」那群工程師基於對O形環的多年經驗而直覺地明白那次發射不是個好主意，雖然這也很重要，但這股緊張來自於那群工程師在一個期望他們噤聲的環境裡，渴望說出自己的意見，也想要堅持說出來。這種緊張來自於被夾在兩股對立的力量之間：一邊是那群工程師想要做的事（他們知道那樣做是正確的），另一邊則是太空總署施壓要他們屈服，要他們拋開自己的疑慮，而順從太空總署想要發射火箭的渴望。那和我當年在看見同學挨打時溜走所感受到的緊張一樣，也和米爾格蘭實驗中的受試者，當他們被要求繼續對另一個人施加電擊時所表現出的緊張一樣。你可能也曾感受到同樣的緊張，當你想要直言不諱，卻發現自己說不出話來。
也許有人在辦公室裡說了個笑話戲弄某個人，大家都笑了，但是你覺得你似乎應該說些什麼──只是你不知道究竟該說些什麼。
也許你在地鐵上目睹了性騷擾，一名男子對他旁邊的女子說了些淫穢的話。雖然她試圖不要理睬他，但他的聲音仍舊縈繞在你耳邊。
也許你的主管要你取巧走捷徑，而她的建議可能不合法。雖然她向你保證絕對不會有人發現，但你還是感到不安。
這就是當我們被夾在兩股對立的力量之間時所感到的緊張，一邊是我們已經養成的順從習慣，另一邊則是我們想要以符合自己價值觀的方式行事的渴望，而我們經常去抗拒這種緊張。那種感覺並不好受，也並不明確。當我們沒有意識到它所代表的意義，我們就會試圖將之拋開。
「螢火蟲號」吸引了媒體的高度關注，部分原因在於它有個競爭對手：一個競爭團隊製造出「獵鷹號」，宣稱其速度還要更快。你深信「螢火蟲號」更為優越，一如另一個團隊的工程師深信「獵鷹號」才是最好的。究竟哪部車實際上速度更快？為了平息爭論，這兩支團隊將一起進行速度測試，讓兩部車在猶他州的鹽灘上正面對決。這將是有史以來第一場由電視轉播的類似比賽。
登上世界紀錄不是唯一賭注，比賽還涉及一千萬美元獎金以及一間頂尖汽車公司給予優勝者的合約。獲勝將使你（和團隊）功成名就，並且確保你的團隊得到所需的資金。
明天就是比賽的日子，你們團隊的所有成員──技術人員、經理人與駕駛員──都擠在拖車裡，以躲開沙漠刺眼的陽光，殷切期待明天一早的比賽。
一切都很順利，除了一個問題：「螢火蟲號」的橡膠燃油管偶爾會在試車時漏油。你認為這可能是濕度過高造成的，而明天早晨猶他州的濕度預計將會異常地高，高達百分之八十五，而那些燃油管從未在濕度超過百分之七十五的情況下進行過測試。
最後一次賽前會議即將舉行之前，你把你的疑慮告訴管理團隊。
「天氣預告說明天的濕度將高達百分之八十五，」你說，「就跟佛羅里達州一樣。我們從來沒想過會在此地遇到這種情況。」
團隊的首席經理一整天都忙著用電話跟各家電視台協調攝影機的位置以及記者的進出，這時他緊張地看著你。
「這意味著什麼嗎？」
「嗯，我們從來沒有在濕度超過百分之七十五的情況下測試過，所以我不知道。」
「你們這些工程師！」經理惱怒地說，「我一個下午都在跟環球電視網的總裁通電話，猶他州的州長將在一小時後搭機抵達，而現在你告訴我你不知道這部車能不能用？」
「給我三十分鐘，我來檢查一下數據。」你回答。
你趕緊收集並檢查「螢火蟲號」過去試車時燃油管曾經出過問題的所有數據，並且記錄當時那些日子的濕度，接著分析了濕度與燃油管漏油之間的關係。
那當中並沒有模式可循，「螢火蟲號」在濕度高與濕度低（猶他州每年這個時候的正常濕度）時都曾經漏過油。
你把數據製成圖表，在賽前最後一次會議上交給經理團隊。他們鬆了一口氣。
「所以說，並沒有證據顯示燃油管會漏油？」首席經理問。
「沒錯，沒有證據顯示橡膠燃油管將會出問題。」你說。你猶豫了一下，然後繼續說：「可是也沒有證據顯示它們不會出問題。」
首席經理嘆了口氣，「讓我們投票決定吧。我投贊成票。」
參加比賽的決定是基於團隊共識，可是你知道如果有任何人投了反對票，這場比賽就會被取消，「獵鷹號」將會獲勝，而你和你的同事將會輸掉一千萬美元、一紙優渥的合約以及在世界紀錄上留名的機會。
你考慮著該怎麼投票。你並沒有確切的證據證明有問題，但是你感到緊張。漏油的問題必須解決，否則就可能會造成爆炸。
「誰投票贊成繼續進行？」首席經理問。
眾人一個接一個地舉起手來。整個團隊意見一致，都想繼續進行明天早晨的比賽。
你是唯一尚未投票的人。你的心臟跳得很快，額頭上滲出汗珠。你把手舉在胸前，似乎在贊成與反對之間浮動。
你要怎麼做？
準備好比賽了嗎？
如果你說要繼續比賽……
那麼我要很遺憾地告訴你，你剛剛投票決定發射後來不幸發生爆炸的「挑戰者號」太空梭。
上述情境係以「摩頓泰爾克公司」的工程師所面臨的情況為藍本，這家航太公司受「美國太空總署」委託，協助建造太空梭的火箭推進器。在一九八五年的最後幾個月，「摩頓泰爾克公司」的五名工程師擔心「挑戰者號」固體火箭推進器的大型橡膠密封組件可能有問題，這個組件因其形狀而被稱為O形環。他們不確定這些O形環在冷得反常的天氣裡的性能，而當一月份太空梭發射日期前一夜的氣溫預測極低，他們非常擔心，乃至於正式向太空總署提出延後發射的建議。
「摩頓泰爾克公司」沒有實際證據能證明這些O形環在華氏五十三度（約攝氏十一點七度）以下仍舊能夠好好發揮功能，但問題在於他們也沒有證據（至少是他們當時認為沒有證據）能證明這些O形環將會失效。他們檢查過O形環在火箭推進器發射時失效的溫度數據，可是結果並不明確。
於是，美國太空總署基於種種原因──也許是由於太空人當中包括第一位進入太空的教師所帶來的大規模宣傳，或是因為發射日期與雷根總統發表國情咨文在同一天──而向「摩頓泰爾克公司」施壓，要求他們推翻原本的建議而批准發射。
「摩頓泰爾克公司」照辦了，而後來的結果人盡皆知。太空梭上的七位太空人在那天全部喪生，那是太空探索史上最令人震驚的一場災難。
在之後那幾年裡，我們得知了許多關於發射那具遭逢厄運的太空梭的決策過程。而在那幾位工程師的陳述中，最令我印象深刻的是他們多次提到自己在決定發射時感覺到的緊張。他們在陳述中一再說起自己的苦惱、恐懼以及隨著發射日期逼近而與日俱增的憂慮。那些工程師對於要批准這次發射，感受到巨大的壓力。他們知道太空總署不想聽到「不行」，因此左右為難，一方面擔心這次發射的安全問題，另一方面則明確感受到來自主管的壓力，要他們壓抑自己的擔憂。
因此，當太空總署向那些工程師施壓，要求他們推翻對發射太空梭安全問題的裁決；當「摩頓泰爾克公司」的高層在另一通電話裡屈服，批准了發射，這都使得那群工程師內心深感不安，也感到憤怒、憂心。
「見鬼了，你們怎麼能夠忽視這個問題？」負責調查寒冷天氣對O形環影響的專案小組首席工程師羅傑．波傑利，在發射前夕與太空總署的電話會議中大吼。
鮑伯．埃貝林是最早提出此疑慮的工程師，他非常確定將會發生災難。當他在太空梭發射當天早晨開車前往「摩頓泰爾克公司」位於猶他州的辦公室時，他甚至心煩意亂地用拳頭去捶儀表板。
「『挑戰者號』將會爆炸。」他女兒記得當時他這麼說，「每個人都會送命。」
艾倫．麥克唐納在這場災難發生時擔任「摩頓泰爾克公司」的太空梭火箭發動機專案主任，事後他將在國會作證表示他擔心那次發射不安全，認為應該要延後。
這幾位工程師感覺到事情不太對勁，而太空總署向他們施壓，要求他們推翻「不能發射」的建議，這使得他們更加不安。他們所感受到的是一種強烈的不安：他們認為不要發射才是安全的做法，但他們知道太空總署想要發射，緊張感由此而產生。儘管手邊沒有實證數據，儘管這可能會嚴重影響他們的職業生涯，但他們並未試圖掩蓋這股緊張，也沒有試圖加以忽視，而是說出了自己的疑慮。
在「挑戰者號」爆炸的災難發生，以及在國會作證說明他為了阻止發射所做的努力後，羅傑．波傑利發現自己等於被列入了黑名單，不久後就辭職了。鮑伯．埃貝林退休了。只有艾倫．麥克唐納還留在「摩頓泰爾克公司」，後來他在公司裡積極提倡合乎道德的決策過程。雖然這幾個人沒有能夠成功說服太空總署延後發射太空梭，並且為了自己沒有能夠更努力地去阻止那次發射而抱憾終身，但是他們從不曾後悔說出自己的疑慮。
通常會大膽發言的只有一個人或一小群人，就像「摩頓泰爾克公司」那幾位工程師。更多時候，身為人類的我們在這種情況下傾向於附和其他人。當我分享一個與本章開頭那個情境類似的案例，我那門課的幾乎每一組學生都投票贊成進行比賽。有時候，同組的每一個組員都投了贊成票，然而常常也有人起初表示反對，後來卻被說服了投下贊成票，或是被多數投贊成票的人給否決。
當我還是學生時，我可能也會附和多數人的意見。當年，在成為醫師這件事上，我走上一條從小就替我安排好的道路。藉由去讀商學院，我選擇了新的方向，然而在許多方面，我仍然遵從著其他人對我前途的看法與期望。我還要再跨出幾步，才能找到自己的路，去從事我渴望探索的研究。又再跨出幾步之後，我自己才能站上一間教室的講台。
當年，假如我遇上「螢火蟲號」和「獵鷹號」這個故事，我可能會認為繼續進行比賽太不安全。我可能也會跟我的一些學生一樣，對於決定繼續比賽流露出緊張。
但是我就跟他們一樣，不會知道該如何處理這股緊張。
了解決策的過程
「相信你的直覺。」
「跟著你的直覺走。」
「你的直覺反應是什麼？」
身為心理學者，這類話語一向令我擔心。它們意味著不假思索地仰賴本能反應，一種相信「第一個念頭就是最好的念頭」的生活態度，沒有留下空間給更細膩的思考。雖然我們腸胃道裡的微生物群的確是我們生理機能的重要部分，有時我們會高估了該在多大程度上讓它影響我們的決策。本能的「直覺」往往來自過去的經驗，而過去的經驗有時與當前的情況相關，有時則完全不相關。
在「挑戰者號」這個案例中，艾倫．麥克唐納在國會作證時提到他「直覺」那次發射有個地方不對勁，可是如果把他的不安歸類於一個緊張的飛行員在飛越大西洋之前感受到的不安，那就錯了。他的直覺很可能是心理學家稱之為專家直覺的產物：一個加速的認知過程，源自豐富的經驗與知識、成千上萬次的重複，以及能提供及時反饋的穩定環境。麥克唐納和另外幾位工程師花了許多年的時間，來發展並研究他們所建造的火箭的物理學原理。如果他們覺得某件事「不對勁」，這個感覺在許多方面乃是源自之前的深入思考、實務與經驗。當你的「直覺」對你說話，那有可能是「專家直覺」，但也有可能是你的偏見。有能力區分出這兩者是非常重要的。
要培養出準確的「專家直覺」至少需要三個條件：可預測的環境、即時而明確的反饋，以及反覆的練習。西洋棋大師看似能夠預測對手的下一步棋，這往往是憑藉「專家直覺」：他們有過許多次遭遇同樣情況的經驗，能夠預測每一步棋或每一種布局的後果。而且他們練習了許多年，有時候甚至是練習了大半輩子。如果他們對於該怎麼做具有一種「直覺」，那是他們的「專家直覺」，來自多年的經驗、思考、謀劃、練習與認知。
可是在大多數時候，「專家直覺」所需要的條件並不存在。在需要我們去違抗的情況下，我們經常面對著以前不曾做過的新選擇，因此無法盲目地相信自己的直覺。我們可以聆聽自己的直覺──因為它可能提示出重要的訊息──但我們也需要限制自己的直覺，並且知道何時該推翻它。艾倫．麥克唐納和另外幾位工程師當然可能是憑著「專家直覺」來通報他們對於火箭安全性的疑慮，但他們也必須面對一個新的情況。而「摩頓泰爾克公司」那群工程師令我感興趣之處不在於他們對於O形環的「專家直覺」，而在於他們對自己的疑慮保持沉默時所經驗到的緊張。
此處的緊張不在於「摩頓泰爾克公司」那群工程師基於對O形環的多年經驗而直覺地明白那次發射不是個好主意，雖然這也很重要，但這股緊張來自於那群工程師在一個期望他們噤聲的環境裡，渴望說出自己的意見，也想要堅持說出來。這種緊張來自於被夾在兩股對立的力量之間：一邊是那群工程師想要做的事（他們知道那樣做是正確的），另一邊則是太空總署施壓要他們屈服，要他們拋開自己的疑慮，而順從太空總署想要發射火箭的渴望。那和我當年在看見同學挨打時溜走所感受到的緊張一樣，也和米爾格蘭實驗中的受試者，當他們被要求繼續對另一個人施加電擊時所表現出的緊張一樣。你可能也曾感受到同樣的緊張，當你想要直言不諱，卻發現自己說不出話來。
也許有人在辦公室裡說了個笑話戲弄某個人，大家都笑了，但是你覺得你似乎應該說些什麼──只是你不知道究竟該說些什麼。
也許你在地鐵上目睹了性騷擾，一名男子對他旁邊的女子說了些淫穢的話。雖然她試圖不要理睬他，但他的聲音仍舊縈繞在你耳邊。
也許你的主管要你取巧走捷徑，而她的建議可能不合法。雖然她向你保證絕對不會有人發現，但你還是感到不安。
這就是當我們被夾在兩股對立的力量之間時所感到的緊張，一邊是我們已經養成的順從習慣，另一邊則是我們想要以符合自己價值觀的方式行事的渴望，而我們經常去抗拒這種緊張。那種感覺並不好受，也並不明確。當我們沒有意識到它所代表的意義，我們就會試圖將之拋開。
