前言：我以我們的「女士和先生」為榮
—賽門．庫柏（Simon F. Cooper）╱麗池卡登飯店集團總裁
「答案只有『是的』一種。現在，請問您的問題是什麼？」
這是我在一家麗池卡登飯店走廊偶然聽到的一句話。
在我擔任麗池卡登飯店（The Ritz-Carlton Hotel Company）總裁一職時，我的首要工作是拜訪在世界各地麗池卡登飯店和度假村內工作的「女士和先生們」（編註：麗池卡登對所有員工的尊稱），除了親自鼓勵管理階層成為高效領導者的同時，我最想致意並感謝的人，就是那些清洗衣物、遞送客房餐飲服務、維護鍋爐設備以及清潔客房的員工。沒有他們，我們就無法因卓越服務和無與倫比的品質，而持續獲得認可且屢獲殊榮，更成為約瑟夫．米其里博士《最有人味的服務》一書的主題。儘管客人可能永遠看不到這些我們「飯店核心」的幕後工作人員，但與這些「女士和先生們」維持聯繫，確實是我工作中最美好的部分。
有機會與這些女士和先生們交談並傾聽，讓我更加欣賞他們服務客人的態度和彼此所擁有的熱情。對我而言，這群員工和他們的家人是飯店業真正的無名英雄。選擇飯店工作的人很難在週末假日休息，或者因為惡劣天氣就待在家中。或許朝九晚五規律上班的人很難體會，不管假日、氣候，我們的女士和先生們總會克服萬難前來上班，為客人服務。
2005 年，當卡崔娜颶風重挫紐奧良，導致上千名房客困於我們在運河街的飯店長達五天，情況非常驚險。但我們大多數員工在風災期間仍留守飯店，因為他們知道，直到客人疏散至安全地點前會多麼需要他們。同樣情形也發生在同年，威爾瑪颶風直擊墨西哥坎昆時，當地飯店的員工同樣堅守崗位，陪伴房客直到安排撤離災區為止。而在牙買加，每次有熱帶風暴侵擾蒙特哥灣區，我們的度假村員工不僅留在現場，還會把當地育幼院的孩子們帶到飯店避難。我接過無數顧客的感謝信函，提及這些在危機時刻、停水停電期間和各種駭人情況下，他們從飯店員工那裡得到的真誠關懷和安慰。
在我訪視杜拜、達拉斯、上海和聖地牙哥等地飯店時，學會用各種不同語言表達誠摯的「感謝」。許多員工跟我講述飯店工作如何改變他們的人生，讓家人擁有更美好的生活和光明的未來。讓員工以工作為榮，同時守護家人，還有什麼能比這個更讓人滿足呢？
某一次，我無意間聽到這句話：「答案只有『是的』一種。現在，請問您的問題是什麼？」我常被告知，提供「全方位服務」是我們的基本原則，這也是麗池卡登員工的最佳寫照。因為你不會聽到「這不是我的工作」這類的話。一旦要彼此協助，或者為了服務客人做某件事，那麼「不」字，就不存在於麗池卡登員工的字典裡。這種不僅服務客人，還會向同事伸出援手的互助精神，就是麗池卡登的日常。這也說明了，為什麼這麼多員工能在此工作多年，其中不乏1980 年代就進公司的同事，現在已在世界各地飯店位居要職，甚至他們的孩子也加入我們的全球大家庭。他們都以提供卓越的服務為傲，並且努力達成我們對所有同仁所期許的進步。
回顧過去一個多世紀以來，代代相傳的麗池卡登飯店文化與傳統，我領悟到，有許多重要時刻，讓我們從一家不知名的小飯店，發展成為世界公認最佳的住宿和生活方式產品的頂尖企業集團。創辦人「瑞士牧羊人之子」凱撒．麗池（César Ritz），以創造美好住客體驗的想法而聞名，但他不只是說說而已，還親力親為，確保每位客人的需求都獲得滿足。在他辭世後，麗池卡登的首任總裁霍斯特．舒茲（Horst Schulze），以及早期幾位具有遠見的管理者，為這家老牌飯店擘劃長遠未來，賦予麗池卡登這個招牌新的意義。我想要再次表達個人對舒茲的真心感謝，因為他對於「奢華」的深刻理解，留給現在的我們如此豐富的資產。
1990年代後期，萬豪國際集團（Marriott International）購併麗池卡登飯店，成為該集團的頂級奢華飯店品牌。儘管曾有少數人質疑，這次購併行動可能減損麗池卡登在業界的形象與聲譽，但事實證明正好相反。萬豪集團董事長比爾．馬瑞歐（Bill Marriott）持續履行最初的承諾，提供麗池卡登擴展國際市場所需的資源，也讓品牌保有獨立性，讓麗池卡登傳統可以發展至今日的規模，成為全球最受肯定與推崇的奢華品牌。我非常感激馬瑞歐董事長和他的領導團隊，他們讓麗池卡登獲得顯著的成長，達成漂亮的財務收益，同時維持著獨一無二的品牌特色。
我希望透過這本書能讓讀者理解，能提供和飯店環境同樣優質、令人難忘的服務，是麗池卡登所有「女士和先生」的榮幸。他們真心了解，客人最在乎的不是枕頭上擺著高級巧克力，而是始終如一的服務熱忱。他們也都明白，如果自己的服務未能超越客人期待，那麼無論飯店多麼富麗堂皇，也會變得黯然失色。
最後，我要感謝瑪歇兒（Marcelle），我背後的推手也是結縭35 年的妻子，她陪伴我一起體驗這趟不可思議的旅程。當人們問起我的工作時，我都會這樣回答：「我的工作絕對是世上最棒的，我過著『上班即度假』的夢幻人生。」
【摘錄1】〔第一章〕麗池卡登經驗
顧客永遠是對的！──凱撒．麗池（CÉSAR RITZ），麗池卡登創辦人
一百多年前，一個來自十三口之家的牧羊人之子，踏入了飯店業。他在學習過程中並非一帆風順，甚至多次遭到解雇，還有某位雇主直言不諱：「做飯店這一行，需要有天分和資質，但是你身上一點都看不出來。」從如此卑微的起點開始，這位日後被譽為「飯店業帝王」的凱撒．麗池，最後徹底改寫了「奢華」二字。從巴黎的麗池飯店和倫敦的卡登飯店初試鋒芒，凱撒．麗池強調顧客體驗、創造富麗堂皇的旅宿環境，採用最新穎的飯店設計、打造最高的品質服務，建立了日後的「黃金準則」，以及優質服務的典範。這些如此卓越的特色，已經融入英語的通用詞彙中，比如ritzy（麗池化）以及putting on the ritz（麗池般的奢華）等等。
在這樣的背景下，儘管《哈佛商業評論》《商業周刊》《華爾街日報》和其他商業期刊都予以高度關注，卻始終沒有一本書以麗池卡登飯店為主角。因此，當我向當時的領導團隊提議，要讓讀者一窺這家由凱撒．麗池所開創的企業幕後故事時，收到他們熱情的回應，也正是同樣的這股熱情讓麗池卡登成為一種象徵。於是我花了大半年的時間，研究麗池卡登集團領導者的優點，當然也包括偶爾的失誤；我還接觸公司不同層級的員工（他們稱之為「麗池卡登的女士和先生們」）談，並且前往他們在美國境內和世界各地（例如新加坡與杜拜）等海外據點的飯店和度假村。
本書揭露了麗池卡登獨特的企業文化、特殊的員工授權，以及對客人最大承諾的自我領導行為。在我們深入探究其領導力，從他們追求卓越不打折的服務態度學到東西之前，先回顧一下這家公司的一些光榮事蹟。
所有傳奇，都從一個小故事開始
麗池卡登飯店起源於歐洲。自凱撒．麗池1918年辭世之後，她的妻子瑪麗（Marie）同意在歐美的物業可以使用「麗池」的名號。後來，房地產開發商亞伯特．凱勒（Albert Keller）成立麗池卡登投資公司（Ritz-Carlton Investing Company），接著他在美國興建的飯店也獲得瑪麗授權，使用「麗池卡登」這個名字。1927年，凱勒在波士頓成立一家麗池卡登飯店，接著又陸續在紐約、大西洋城、波卡雷頓、費城和匹茲堡等地成立新飯店。
從各方面來說，波士頓麗池卡登酒店透過對細節的關注、實務的創新，以及創造無與倫比的客戶體驗，讓「麗池卡登」這個品牌成為美國最頂尖的代表。而波士頓麗池卡登的興建，是來自當時波士頓市長呼籲當地需要一家世界級飯店，因此該飯店以歐洲麗池的聲譽，為波士頓新興的上流社會提供一家富麗堂皇的飯店，開幕時房價訂為15美元。多年來，波士頓麗池卡登飯店為美國奢華飯店立下標竿；不僅服務人員穿著整齊制服、每間客房均配有衛浴設備，更提供房客接待訪客用的小會客室。
麗池卡登的營收自1998年的12億美元，到2007年增至30億美元，成長近三倍。同時，也持續加速推動全球擴張計畫，並且專注於落實發展策略，包括投資逾10億美元升級和翻新既有飯店與度假村。雖然財務表現亮麗，卻仍無法持續穩定維持營運成果。
1929年紐約股市於崩盤後，美國和歐洲的麗池卡登紛紛面臨破產和倒閉危機。事實上，除了波士頓麗池卡登之外，美國所有的麗池卡登都關門了。市場的困境打亂了公司原本精心設計的策略──吸引全球最富有、最具影響力客戶再次光臨。由於傳統客戶群損失大筆財富，飯店領導高層難以讓內部高檔餐廳和優雅套房再現昔日盛況，即使是在危機中倖存也面臨兼具經營挑戰，更不用說維持客人期望和麗池卡登一向的奢華標準。
在這些艱困時刻，凱勒仍竭盡全力維持波士頓麗池卡登的營運，甚至在他的富爸爸前來探訪時，打開所有空房間的燈，藉此掩飾低住房率，透過這個小謊言，希望藉此說服父親借錢給他維持飯店營運。
二戰後跨國商旅興起
第二次世界大戰期間，麗池卡登和其他奢華飯店的住房率持續低迷，因全球局勢充滿不確定性的情況下，承受著巨大財務考驗。事實上，戰時歐美地區有些飯店的大型會議廳還被軍方徵用，以進行軍事規劃和布署。
麗池卡登早期的成功，主要歸功於全球富豪的休閒和社交生活，但在二戰後，出現跨國的商務差旅人士。事實上，在凱撒．麗池兒子查爾斯擔任麗池卡登管理公司董事長期間，倫敦飯店約七成房客就是赴英國出差的美國商務人士。
隨著國際業務快展，查爾斯．麗池也投身品牌擴展，在里斯本、馬德里和羅馬等地，以控股租賃協議的方式來經營飯店。麗池家族對於卓越服務堅持的例證之一，就是麗池卡登管理公司曾經控告旗下位於羅馬的飯店老闆未確切實執行其品牌的各項標準。甚至有報導指出，查爾斯．麗池於1976年辭世的那一週，仍積極在巴黎麗池飯店向員工強調提升服務品質的必要性。傳承自父親凱撒．麗池的完美主義，經過查爾斯．麗池對服務品質絕不妥協的努力，再加上目前領導團隊對於卓越的堅持，時至今日，麗池卡登仍持續為顧客提供頂級服務。
本書帶來的學習
凱撒．麗池出身平凡，卻具有遠見。歷經經濟景氣的興衰，麗池卡登領導團隊始終將重點放在：員工尊重、品質精進、品牌重塑、企業韌性、文化傳承，以及那份無可取代的卓越服務。正因這份偏執般的堅持，得以在企業文化、極致顧客體驗、產品卓越表現及員工賦權等領域，贏得國際認可，並且成為標竿企業。
透過這本書，我們可以從麗池卡登學習到什麼？許多讀者可能因為對這個品牌的忠誠度而受到吸引；有些人則由麗思卡登領導者所說的「神祕感」而認識這家飯店；有些人可能想找一本書幫助他們在奢侈品市場或奢華生活方式中，定位自己的商品或服務；還有些人希望本書能幫助員工更加理解麗池卡登的服務態度中──預測顧客需求的能力。
本書是我繼《星巴克模式：體驗熱情煮沸的經營哲學》（The Starbucks Experience）一書後的作品。星巴克領導團隊把普通的咖啡產品放在平價奢華的環境中呈現，大幅提升其價值；而麗池卡登則是把奢華飯店體驗，昇華為名副其實的藝術層次。
本書的構想是想幫助經理人、部門主管和領導者，了解麗池卡登背後的核心原則、流程和實務做法，以及這些做法如何造就極高的員工忠誠度、世界級的客戶參與度，以及強大的品牌價值。書中也從第一線工作人員（無論是否直接面對客戶）、客戶，以及其他相關人士的角度，提供對這些原則的看法。無論你想吸引、招募，或留住「對的」員工，想創造能改變客戶的體驗，或是想讓產品和服務保持連結，本書都分享了麗池卡登的領導智慧。
在面對全球經濟變遷與顧客需求轉向時，麗池卡登的領導者秉持對卓越的追求，守護著這座奢華市場的標竿。即使在國際擴張、接班規劃、選址策略，到品質提升等領域，都提供豐富的成功和失敗案例，都可以幫助你少走冤枉路，更快邁向成功。
當然，本書也在挑戰「麗池卡登的領導者不會犯錯」的印象。我曾聽過很多負面案例，包括某家飯店的設計規劃，讓游泳池處在有陰影的位置，有大半天的時間都曬不到陽光。如此心思縝密的團隊，怎會規劃出這樣的設計成果？還有麗池卡登更換新款原子筆的幕後，營運副總裁布萊恩．葛爾布蘭茲說：「長期以來，我們公司都使用同一款筆，坦白說，這款筆的質感不如某些競爭對手。於是高層決定開發新款原子筆，並提供試用。我們很快就選定其中一款並投入生產，隨後送往一家新開幕的酒店。但是當我在那間酒店開會時，新筆的筆尖竟然掉下來。我對採購副總裁朗恩（Ron）說：『我們有麻煩了。』果不其然，出問題的不止我那支筆。由於新筆已經全面送出去，我們必須回頭找供應商與製造商重新檢討，並回收所有的新筆。那真是一場災難，我們錯在前端的準備功夫不夠。雖然改良產品的立意良好，但是不應該在還沒經過充分測試就冒然執行。這是我們對品質要求取巧，太快下決定的教訓。我們不該一開始就認為──這不過就是支筆。」
各階層的領導者不僅能學習飯店的成功經驗，更能從錯誤與重整歷程中，洞察這些挑戰如何進一步強化並完善品牌所奉行的成功準則。
—賽門．庫柏（Simon F. Cooper）╱麗池卡登飯店集團總裁
「答案只有『是的』一種。現在，請問您的問題是什麼？」
這是我在一家麗池卡登飯店走廊偶然聽到的一句話。
在我擔任麗池卡登飯店（The Ritz-Carlton Hotel Company）總裁一職時，我的首要工作是拜訪在世界各地麗池卡登飯店和度假村內工作的「女士和先生們」（編註：麗池卡登對所有員工的尊稱），除了親自鼓勵管理階層成為高效領導者的同時，我最想致意並感謝的人，就是那些清洗衣物、遞送客房餐飲服務、維護鍋爐設備以及清潔客房的員工。沒有他們，我們就無法因卓越服務和無與倫比的品質，而持續獲得認可且屢獲殊榮，更成為約瑟夫．米其里博士《最有人味的服務》一書的主題。儘管客人可能永遠看不到這些我們「飯店核心」的幕後工作人員，但與這些「女士和先生們」維持聯繫，確實是我工作中最美好的部分。
有機會與這些女士和先生們交談並傾聽，讓我更加欣賞他們服務客人的態度和彼此所擁有的熱情。對我而言，這群員工和他們的家人是飯店業真正的無名英雄。選擇飯店工作的人很難在週末假日休息，或者因為惡劣天氣就待在家中。或許朝九晚五規律上班的人很難體會，不管假日、氣候，我們的女士和先生們總會克服萬難前來上班，為客人服務。
2005 年，當卡崔娜颶風重挫紐奧良，導致上千名房客困於我們在運河街的飯店長達五天，情況非常驚險。但我們大多數員工在風災期間仍留守飯店，因為他們知道，直到客人疏散至安全地點前會多麼需要他們。同樣情形也發生在同年，威爾瑪颶風直擊墨西哥坎昆時，當地飯店的員工同樣堅守崗位，陪伴房客直到安排撤離災區為止。而在牙買加，每次有熱帶風暴侵擾蒙特哥灣區，我們的度假村員工不僅留在現場，還會把當地育幼院的孩子們帶到飯店避難。我接過無數顧客的感謝信函，提及這些在危機時刻、停水停電期間和各種駭人情況下，他們從飯店員工那裡得到的真誠關懷和安慰。
在我訪視杜拜、達拉斯、上海和聖地牙哥等地飯店時，學會用各種不同語言表達誠摯的「感謝」。許多員工跟我講述飯店工作如何改變他們的人生，讓家人擁有更美好的生活和光明的未來。讓員工以工作為榮，同時守護家人，還有什麼能比這個更讓人滿足呢？
某一次，我無意間聽到這句話：「答案只有『是的』一種。現在，請問您的問題是什麼？」我常被告知，提供「全方位服務」是我們的基本原則，這也是麗池卡登員工的最佳寫照。因為你不會聽到「這不是我的工作」這類的話。一旦要彼此協助，或者為了服務客人做某件事，那麼「不」字，就不存在於麗池卡登員工的字典裡。這種不僅服務客人，還會向同事伸出援手的互助精神，就是麗池卡登的日常。這也說明了，為什麼這麼多員工能在此工作多年，其中不乏1980 年代就進公司的同事，現在已在世界各地飯店位居要職，甚至他們的孩子也加入我們的全球大家庭。他們都以提供卓越的服務為傲，並且努力達成我們對所有同仁所期許的進步。
回顧過去一個多世紀以來，代代相傳的麗池卡登飯店文化與傳統，我領悟到，有許多重要時刻，讓我們從一家不知名的小飯店，發展成為世界公認最佳的住宿和生活方式產品的頂尖企業集團。創辦人「瑞士牧羊人之子」凱撒．麗池（César Ritz），以創造美好住客體驗的想法而聞名，但他不只是說說而已，還親力親為，確保每位客人的需求都獲得滿足。在他辭世後，麗池卡登的首任總裁霍斯特．舒茲（Horst Schulze），以及早期幾位具有遠見的管理者，為這家老牌飯店擘劃長遠未來，賦予麗池卡登這個招牌新的意義。我想要再次表達個人對舒茲的真心感謝，因為他對於「奢華」的深刻理解，留給現在的我們如此豐富的資產。
1990年代後期，萬豪國際集團（Marriott International）購併麗池卡登飯店，成為該集團的頂級奢華飯店品牌。儘管曾有少數人質疑，這次購併行動可能減損麗池卡登在業界的形象與聲譽，但事實證明正好相反。萬豪集團董事長比爾．馬瑞歐（Bill Marriott）持續履行最初的承諾，提供麗池卡登擴展國際市場所需的資源，也讓品牌保有獨立性，讓麗池卡登傳統可以發展至今日的規模，成為全球最受肯定與推崇的奢華品牌。我非常感激馬瑞歐董事長和他的領導團隊，他們讓麗池卡登獲得顯著的成長，達成漂亮的財務收益，同時維持著獨一無二的品牌特色。
我希望透過這本書能讓讀者理解，能提供和飯店環境同樣優質、令人難忘的服務，是麗池卡登所有「女士和先生」的榮幸。他們真心了解，客人最在乎的不是枕頭上擺著高級巧克力，而是始終如一的服務熱忱。他們也都明白，如果自己的服務未能超越客人期待，那麼無論飯店多麼富麗堂皇，也會變得黯然失色。
最後，我要感謝瑪歇兒（Marcelle），我背後的推手也是結縭35 年的妻子，她陪伴我一起體驗這趟不可思議的旅程。當人們問起我的工作時，我都會這樣回答：「我的工作絕對是世上最棒的，我過著『上班即度假』的夢幻人生。」
【摘錄1】〔第一章〕麗池卡登經驗
顧客永遠是對的！──凱撒．麗池（CÉSAR RITZ），麗池卡登創辦人
一百多年前，一個來自十三口之家的牧羊人之子，踏入了飯店業。他在學習過程中並非一帆風順，甚至多次遭到解雇，還有某位雇主直言不諱：「做飯店這一行，需要有天分和資質，但是你身上一點都看不出來。」從如此卑微的起點開始，這位日後被譽為「飯店業帝王」的凱撒．麗池，最後徹底改寫了「奢華」二字。從巴黎的麗池飯店和倫敦的卡登飯店初試鋒芒，凱撒．麗池強調顧客體驗、創造富麗堂皇的旅宿環境，採用最新穎的飯店設計、打造最高的品質服務，建立了日後的「黃金準則」，以及優質服務的典範。這些如此卓越的特色，已經融入英語的通用詞彙中，比如ritzy（麗池化）以及putting on the ritz（麗池般的奢華）等等。
在這樣的背景下，儘管《哈佛商業評論》《商業周刊》《華爾街日報》和其他商業期刊都予以高度關注，卻始終沒有一本書以麗池卡登飯店為主角。因此，當我向當時的領導團隊提議，要讓讀者一窺這家由凱撒．麗池所開創的企業幕後故事時，收到他們熱情的回應，也正是同樣的這股熱情讓麗池卡登成為一種象徵。於是我花了大半年的時間，研究麗池卡登集團領導者的優點，當然也包括偶爾的失誤；我還接觸公司不同層級的員工（他們稱之為「麗池卡登的女士和先生們」）談，並且前往他們在美國境內和世界各地（例如新加坡與杜拜）等海外據點的飯店和度假村。
本書揭露了麗池卡登獨特的企業文化、特殊的員工授權，以及對客人最大承諾的自我領導行為。在我們深入探究其領導力，從他們追求卓越不打折的服務態度學到東西之前，先回顧一下這家公司的一些光榮事蹟。
所有傳奇，都從一個小故事開始
麗池卡登飯店起源於歐洲。自凱撒．麗池1918年辭世之後，她的妻子瑪麗（Marie）同意在歐美的物業可以使用「麗池」的名號。後來，房地產開發商亞伯特．凱勒（Albert Keller）成立麗池卡登投資公司（Ritz-Carlton Investing Company），接著他在美國興建的飯店也獲得瑪麗授權，使用「麗池卡登」這個名字。1927年，凱勒在波士頓成立一家麗池卡登飯店，接著又陸續在紐約、大西洋城、波卡雷頓、費城和匹茲堡等地成立新飯店。
從各方面來說，波士頓麗池卡登酒店透過對細節的關注、實務的創新，以及創造無與倫比的客戶體驗，讓「麗池卡登」這個品牌成為美國最頂尖的代表。而波士頓麗池卡登的興建，是來自當時波士頓市長呼籲當地需要一家世界級飯店，因此該飯店以歐洲麗池的聲譽，為波士頓新興的上流社會提供一家富麗堂皇的飯店，開幕時房價訂為15美元。多年來，波士頓麗池卡登飯店為美國奢華飯店立下標竿；不僅服務人員穿著整齊制服、每間客房均配有衛浴設備，更提供房客接待訪客用的小會客室。
麗池卡登的營收自1998年的12億美元，到2007年增至30億美元，成長近三倍。同時，也持續加速推動全球擴張計畫，並且專注於落實發展策略，包括投資逾10億美元升級和翻新既有飯店與度假村。雖然財務表現亮麗，卻仍無法持續穩定維持營運成果。
1929年紐約股市於崩盤後，美國和歐洲的麗池卡登紛紛面臨破產和倒閉危機。事實上，除了波士頓麗池卡登之外，美國所有的麗池卡登都關門了。市場的困境打亂了公司原本精心設計的策略──吸引全球最富有、最具影響力客戶再次光臨。由於傳統客戶群損失大筆財富，飯店領導高層難以讓內部高檔餐廳和優雅套房再現昔日盛況，即使是在危機中倖存也面臨兼具經營挑戰，更不用說維持客人期望和麗池卡登一向的奢華標準。
在這些艱困時刻，凱勒仍竭盡全力維持波士頓麗池卡登的營運，甚至在他的富爸爸前來探訪時，打開所有空房間的燈，藉此掩飾低住房率，透過這個小謊言，希望藉此說服父親借錢給他維持飯店營運。
二戰後跨國商旅興起
第二次世界大戰期間，麗池卡登和其他奢華飯店的住房率持續低迷，因全球局勢充滿不確定性的情況下，承受著巨大財務考驗。事實上，戰時歐美地區有些飯店的大型會議廳還被軍方徵用，以進行軍事規劃和布署。
麗池卡登早期的成功，主要歸功於全球富豪的休閒和社交生活，但在二戰後，出現跨國的商務差旅人士。事實上，在凱撒．麗池兒子查爾斯擔任麗池卡登管理公司董事長期間，倫敦飯店約七成房客就是赴英國出差的美國商務人士。
隨著國際業務快展，查爾斯．麗池也投身品牌擴展，在里斯本、馬德里和羅馬等地，以控股租賃協議的方式來經營飯店。麗池家族對於卓越服務堅持的例證之一，就是麗池卡登管理公司曾經控告旗下位於羅馬的飯店老闆未確切實執行其品牌的各項標準。甚至有報導指出，查爾斯．麗池於1976年辭世的那一週，仍積極在巴黎麗池飯店向員工強調提升服務品質的必要性。傳承自父親凱撒．麗池的完美主義，經過查爾斯．麗池對服務品質絕不妥協的努力，再加上目前領導團隊對於卓越的堅持，時至今日，麗池卡登仍持續為顧客提供頂級服務。
本書帶來的學習
凱撒．麗池出身平凡，卻具有遠見。歷經經濟景氣的興衰，麗池卡登領導團隊始終將重點放在：員工尊重、品質精進、品牌重塑、企業韌性、文化傳承，以及那份無可取代的卓越服務。正因這份偏執般的堅持，得以在企業文化、極致顧客體驗、產品卓越表現及員工賦權等領域，贏得國際認可，並且成為標竿企業。
透過這本書，我們可以從麗池卡登學習到什麼？許多讀者可能因為對這個品牌的忠誠度而受到吸引；有些人則由麗思卡登領導者所說的「神祕感」而認識這家飯店；有些人可能想找一本書幫助他們在奢侈品市場或奢華生活方式中，定位自己的商品或服務；還有些人希望本書能幫助員工更加理解麗池卡登的服務態度中──預測顧客需求的能力。
本書是我繼《星巴克模式：體驗熱情煮沸的經營哲學》（The Starbucks Experience）一書後的作品。星巴克領導團隊把普通的咖啡產品放在平價奢華的環境中呈現，大幅提升其價值；而麗池卡登則是把奢華飯店體驗，昇華為名副其實的藝術層次。
本書的構想是想幫助經理人、部門主管和領導者，了解麗池卡登背後的核心原則、流程和實務做法，以及這些做法如何造就極高的員工忠誠度、世界級的客戶參與度，以及強大的品牌價值。書中也從第一線工作人員（無論是否直接面對客戶）、客戶，以及其他相關人士的角度，提供對這些原則的看法。無論你想吸引、招募，或留住「對的」員工，想創造能改變客戶的體驗，或是想讓產品和服務保持連結，本書都分享了麗池卡登的領導智慧。
在面對全球經濟變遷與顧客需求轉向時，麗池卡登的領導者秉持對卓越的追求，守護著這座奢華市場的標竿。即使在國際擴張、接班規劃、選址策略，到品質提升等領域，都提供豐富的成功和失敗案例，都可以幫助你少走冤枉路，更快邁向成功。
當然，本書也在挑戰「麗池卡登的領導者不會犯錯」的印象。我曾聽過很多負面案例，包括某家飯店的設計規劃，讓游泳池處在有陰影的位置，有大半天的時間都曬不到陽光。如此心思縝密的團隊，怎會規劃出這樣的設計成果？還有麗池卡登更換新款原子筆的幕後，營運副總裁布萊恩．葛爾布蘭茲說：「長期以來，我們公司都使用同一款筆，坦白說，這款筆的質感不如某些競爭對手。於是高層決定開發新款原子筆，並提供試用。我們很快就選定其中一款並投入生產，隨後送往一家新開幕的酒店。但是當我在那間酒店開會時，新筆的筆尖竟然掉下來。我對採購副總裁朗恩（Ron）說：『我們有麻煩了。』果不其然，出問題的不止我那支筆。由於新筆已經全面送出去，我們必須回頭找供應商與製造商重新檢討，並回收所有的新筆。那真是一場災難，我們錯在前端的準備功夫不夠。雖然改良產品的立意良好，但是不應該在還沒經過充分測試就冒然執行。這是我們對品質要求取巧，太快下決定的教訓。我們不該一開始就認為──這不過就是支筆。」
各階層的領導者不僅能學習飯店的成功經驗，更能從錯誤與重整歷程中，洞察這些挑戰如何進一步強化並完善品牌所奉行的成功準則。
