第一章 讓主管放心把工作交代給你——做好「報連相」
05 希望你壞消息要早點講
經營高層講求的是「bad news first」
最講求「壞消息要早點講」的，其實是經營高層。下面的人光是報喜不報憂，直到哪天一直被瞞著的壞消息突然爆開，卻已經對公司營運造成無可彌補的重創，這才是經營高層說什麼都要極力避免的事。如果主管能夠盡快掌握狀況，說不定還有機會把傷害降到最低，也能夠找出較多的因應對策；反之要是下屬一味隱瞞壞消息，任由傷害不斷擴大，解決方法只會越來越少，最後主管就只能滿懷悔恨地埋怨下屬「當初為什麼不早點向上報告」了。
離工作第一線越遠的主管，越是強烈希望下屬「bad news first」。與下屬同處第一線的主管，業務上一旦發生壞消息，自然會立刻看到或聽到；無法在第一時間得知消息的，通常就是經營高層或是擁有許多下屬的高階主管，因此職位越高的主管，越希望下屬能夠盡早回報，這也就是為什麼許多公司的員工守則當中會出現這條「bad news first」的原因了。
但即使如此，盡早把壞消息往上報的下屬卻不見增加，因為下屬們也有其苦衷。我曾問過做下屬的學員：「你曾經拖上一段時間才把壞消息往上層報告嗎？」被問到的每個人都點了頭。當我繼續問，為什麼不盡早回報呢？得到的回答是：「主管要是聽到消息，一定當場垮下臉」、「講了也得不到主管任何支援，只會被臭罵一頓罷了」、「不想被主管認為我是個只會給公司捅樓子的傢伙」。
在下屬眼中，向上回報壞消息，從中得到好處的只有公司和主管，自己一點好處也沒有。其實這是個天大的誤解。對下屬來說，盡早回報壞消息對自己有個絕大的好處，那就是盡早讓自己擺脫罪惡感。
越拖越糟的壞消息
「都是因為我的失誤，才會導致這種下場。雖然現在還瞞得下去，可是狀況好轉的機率微乎其微，事情遲早會爆開來……」對犯了錯的下屬而言，這是非常痛苦的煎熬；而隨著事情曝光的可能性增加，眼看不得不對主管坦白，那時的內心折磨更是變本加厲。
下屬就處在這種狀態下一天過一天，遲遲說不出口，即使週末不必上班，也擺脫不了內心的自責：「一星期又過了，我還是沒能跟主管講這件事……」隱瞞壞消息不讓任何人知道，是精神上最大的折磨，這比被主管責罵還要痛苦好幾倍，而會演變成這個局面，大多是下屬自己所造成。
我曾經有一名下屬陷入這種地獄般的狀況。當時他負責一起案子，客戶對貨品不滿意，撂話說不付款，總金額是七百萬圓。那時候公司這邊已經結案，貨也都出給客戶了，對客戶而言毫無損失，就等著看我方怎麼回應。
這名下屬一直沒跟我報告這件事，是到一個月後，月底的應收帳款清單列印出來，事情才爆了開來；而他在快月底的前幾天就開始請病假。
我打電話給他，他只是一味地道歉，什麼都沒解釋。當天晚上，我去他家附近找了他出來談，他始終不敢抬頭看我，只是吞吞吐吐地說：
「一開始只是對方對貨品有一點點意見，跑業務本來就常遇到這種事，我也沒放心上。可是，後來問題接連冒出來，對方越來越不好溝通，彼此關係鬧得很僵，不過因為對方還是收下貨了，我以為沒事了，沒想到對方突然說不付款，我才驚覺事態嚴重……我也一直想跟您報告，只是很難說出口，拖著拖著就過了一個月……」
後來這件事的解決方式是，由我出面帶著他去向客戶道歉，以折扣價算給對方，賠錢了事。當時我是這麼對他說的：「把事情跟我講又不會死人。以後不管發生什麼狀況，都要盡早告訴我，知道嗎？」
而這正是從前我的主管告誡我的話。其實這種事，誰都會遇到。如果此刻的你正瞞著主管某個壞消息，獨自痛苦著，明天就去把一切說出來吧。
重點
隱瞞壞消息不讓任何人知道， 是相當痛苦的。
盡早告訴主管，是為了你自己好。 06 希望你做到「中途回報」
簡短的中途回報，就能收到莫大的成效
在主管與下屬的認知落差當中，與「報連相」有著密不可分關係的，就是「中途回報」。工作上常有這種狀況：下屬因為一心趕著完成眼前的工作，覺得等工作結束後再一併向主管報告就好；而主管則是眼看著交期在即，急著想知道目前的工作進度。
要知道，主管對於中途回報的渴求遠遠超過下屬的認知。對主管而言，比起趕不上交期，無法掌握下屬目前的工作進度更令人憂心。因為只要得到下屬的中途回報，主管就能掌握進度，萬一有什麼狀況也才能立即處理，之後一旦完工，馬上就能結案，投入下一個案子的進行。
講一個我的經驗：我曾經同時外發不同的案子給兩名程式設計師，一男一女，就技術層面來看，男程式設計師動作較快，交回來的程式bug也比較少。
一開始我發了同樣的工作量給兩人，後來卻漸漸傾向把案子發給女程式設計師，原因只在於那位女程式設計師固定會寄電子郵件通知我她目前的進度。由於我收到郵件後，馬上就能掌握她手邊案子進行的狀況，確認沒問題之後，很快就能繼續作業，結束後再發給她下一個案子。
另一方面，那位男程式設計師雖然也不太會延誤交期，但是他在接下案子到交件的期間音訊全無。我也不是不能就直接把案子全權交由他處理，靜待交件就好，但我實在很難這麼做，因為承包下案子的是我，難保客戶不會突然問我「那件案子處理得怎麼樣了？」再說我自己也很想對客戶做中途回報。
於是我對男程式設計師說：「能不能請你抽空簡短回報一下進度呢？只要讓我知道大概就好。」但他依舊故我。他的理由是：「寫程式的時候需要一鼓作氣，要是中途被打斷，很難做事。」我自己也寫過程式，完全能體會他的心情。
但我的立場畢竟是上游，即使只有三言兩語也好，實在很想得到下游的中途回報。附帶一提，那位女程式設計師的中途回報郵件形式如下：
「系統的部分已經寫好了，目前整體大致完工了四成。」
沒有開頭問候，也沒有文末署名，就只有短短的一行，但是這二十個字左右的中途回報，卻總是能讓我放下心中大石。就這樣，我逐漸把案子優先外發給了這位女程式設計師。如果他們兩方的技術相差懸殊又另當別論，但在差別不大的狀況下，我會選擇固定會做中途回報的一方繼續合作下去。
如果你老覺得「主管都不把重要的工作交代給我，反而發給能力不如我的人」，請先捫心自問，你有沒有確實做到「中途回報」的動作。主管即便認可你的能力，也可能僅僅因為得不到你的中途回報，而無法把重要的工作交代給你。
重點
不必長篇大論，不用花太多時間，大約寫二十個字左右的報告就好。
記得不時中途回報給你的主管，讓他安心。 07 希望你講重點
跨越「對重點的認知」與「統整能力」的難關
天底下所有的主管都希望下屬講話時能夠「講重點」。因為下屬不只一人，沒時間聽每個人長篇大論的報告，要是一忙起來，更沒有耐心聽了。
另一方面，下屬當然也不希望報告一長串，大家都想挑重點講，只是要做到這一點，有其難度在。
我們必須跨越的就是「對重點的認知」與「統整能力」這兩大難關。「這件事要是不趁現在報告給主管，我之後說不定會後悔……」這就是對重點認知不清而產生的不安，要設法克服才行；另一方面，若清楚地認知重點何在，卻無法統整化成簡潔的話語說出口，一樣是無法「講重點」的下屬。接下來就讓我介紹解決方法。
首先是關於「對重點的認知」的部分。請謹記「Less is more」這句話原本來自設計界，意指「去蕪存菁，反而擁有最大的力量」，這句話就能夠幫助你遠離「這個好像也該報告、那個好像也該報告」的誘惑，要能夠「講重點」，就從這一認知開始。
接著是關於「統整能力」的部分。在職場上，一個人有沒有統整能力很容易看得出來。比方在會議中或是研習營課堂上，當需要統整所有在場者的發言時，通常會有人跳出來說：「所以大家是覺得這樣這樣，對吧？」然後最後必須做總結時，大家很自然地就會看向那個人。如果你就是那個人，表示你是擁有統整能力的。
這能力有個專有名詞，叫做「conceptual skills（概念化技能）」，譬如能夠迅速將許多形態各異的小球歸納整理成單一個單純的大形體，就屬於這種能力，而這也是職位越高的人越需要具備的技能。許多公司的晉升主管職測驗會出申論題，就是為了測試conceptual skills，換句話說，如果希望在公司能夠往上爬，絕對需要具備能夠「講重點」的能力。
在平日的業務當中就能訓練統整能力
那麼，要怎麼做才能提高統整能力呢？不二法門就是「統整文書內容」，你必須不斷訓練自己從長篇大論中摘出重點來。
在工作中，有許多能讓你練習統整能力的機會。首先請養成習慣，今後舉凡提出的報告書、企劃書、簡報資料等等，都在開頭加上一段前言，先帶出內容的重點。
字數大約一百字即可。WORD軟體的A4橫式版面預設一行約可輸入三十五個字，所以大概在第三行結束是最理想的長度。養成這個習慣，一方面能夠提高自己的統整能力，對於閱讀你的文書的主管或客戶也是一項貼心的附加服務，一舉兩得。
至於在工作上較少接觸到文書的人，我建議另一種訓練法，那就是把「簡單講就是……」這句話變成口頭禪。一旦開頭說出這句話，接下去就不得不「簡單講」了，換句話說，這正是逼自己動腦統整話語的加壓訓練。越常說出「簡單講就是……」，你的統整能力就會越進步。
最後對於急需提高統整能力的人，我再提供一個可以立即見效的方法，那就是「寫紙條」。向主管報告前，先把重點條列化記在便條紙上，然後把便條紙交給主管之後再開始報告，如此一來就能夠保證你報告時只「講重點」了。雖然說穿了是了無新意的方法，實際做起來也很費事，但主管們卻很吃這一套哦。
重點
透過習慣性「統整文書內容」與常說「簡單講就是……」，
提升自己的統整能力。
05 希望你壞消息要早點講
經營高層講求的是「bad news first」
最講求「壞消息要早點講」的，其實是經營高層。下面的人光是報喜不報憂，直到哪天一直被瞞著的壞消息突然爆開，卻已經對公司營運造成無可彌補的重創，這才是經營高層說什麼都要極力避免的事。如果主管能夠盡快掌握狀況，說不定還有機會把傷害降到最低，也能夠找出較多的因應對策；反之要是下屬一味隱瞞壞消息，任由傷害不斷擴大，解決方法只會越來越少，最後主管就只能滿懷悔恨地埋怨下屬「當初為什麼不早點向上報告」了。
離工作第一線越遠的主管，越是強烈希望下屬「bad news first」。與下屬同處第一線的主管，業務上一旦發生壞消息，自然會立刻看到或聽到；無法在第一時間得知消息的，通常就是經營高層或是擁有許多下屬的高階主管，因此職位越高的主管，越希望下屬能夠盡早回報，這也就是為什麼許多公司的員工守則當中會出現這條「bad news first」的原因了。
但即使如此，盡早把壞消息往上報的下屬卻不見增加，因為下屬們也有其苦衷。我曾問過做下屬的學員：「你曾經拖上一段時間才把壞消息往上層報告嗎？」被問到的每個人都點了頭。當我繼續問，為什麼不盡早回報呢？得到的回答是：「主管要是聽到消息，一定當場垮下臉」、「講了也得不到主管任何支援，只會被臭罵一頓罷了」、「不想被主管認為我是個只會給公司捅樓子的傢伙」。
在下屬眼中，向上回報壞消息，從中得到好處的只有公司和主管，自己一點好處也沒有。其實這是個天大的誤解。對下屬來說，盡早回報壞消息對自己有個絕大的好處，那就是盡早讓自己擺脫罪惡感。
越拖越糟的壞消息
「都是因為我的失誤，才會導致這種下場。雖然現在還瞞得下去，可是狀況好轉的機率微乎其微，事情遲早會爆開來……」對犯了錯的下屬而言，這是非常痛苦的煎熬；而隨著事情曝光的可能性增加，眼看不得不對主管坦白，那時的內心折磨更是變本加厲。
下屬就處在這種狀態下一天過一天，遲遲說不出口，即使週末不必上班，也擺脫不了內心的自責：「一星期又過了，我還是沒能跟主管講這件事……」隱瞞壞消息不讓任何人知道，是精神上最大的折磨，這比被主管責罵還要痛苦好幾倍，而會演變成這個局面，大多是下屬自己所造成。
我曾經有一名下屬陷入這種地獄般的狀況。當時他負責一起案子，客戶對貨品不滿意，撂話說不付款，總金額是七百萬圓。那時候公司這邊已經結案，貨也都出給客戶了，對客戶而言毫無損失，就等著看我方怎麼回應。
這名下屬一直沒跟我報告這件事，是到一個月後，月底的應收帳款清單列印出來，事情才爆了開來；而他在快月底的前幾天就開始請病假。
我打電話給他，他只是一味地道歉，什麼都沒解釋。當天晚上，我去他家附近找了他出來談，他始終不敢抬頭看我，只是吞吞吐吐地說：
「一開始只是對方對貨品有一點點意見，跑業務本來就常遇到這種事，我也沒放心上。可是，後來問題接連冒出來，對方越來越不好溝通，彼此關係鬧得很僵，不過因為對方還是收下貨了，我以為沒事了，沒想到對方突然說不付款，我才驚覺事態嚴重……我也一直想跟您報告，只是很難說出口，拖著拖著就過了一個月……」
後來這件事的解決方式是，由我出面帶著他去向客戶道歉，以折扣價算給對方，賠錢了事。當時我是這麼對他說的：「把事情跟我講又不會死人。以後不管發生什麼狀況，都要盡早告訴我，知道嗎？」
而這正是從前我的主管告誡我的話。其實這種事，誰都會遇到。如果此刻的你正瞞著主管某個壞消息，獨自痛苦著，明天就去把一切說出來吧。
重點
隱瞞壞消息不讓任何人知道， 是相當痛苦的。
盡早告訴主管，是為了你自己好。 06 希望你做到「中途回報」
簡短的中途回報，就能收到莫大的成效
在主管與下屬的認知落差當中，與「報連相」有著密不可分關係的，就是「中途回報」。工作上常有這種狀況：下屬因為一心趕著完成眼前的工作，覺得等工作結束後再一併向主管報告就好；而主管則是眼看著交期在即，急著想知道目前的工作進度。
要知道，主管對於中途回報的渴求遠遠超過下屬的認知。對主管而言，比起趕不上交期，無法掌握下屬目前的工作進度更令人憂心。因為只要得到下屬的中途回報，主管就能掌握進度，萬一有什麼狀況也才能立即處理，之後一旦完工，馬上就能結案，投入下一個案子的進行。
講一個我的經驗：我曾經同時外發不同的案子給兩名程式設計師，一男一女，就技術層面來看，男程式設計師動作較快，交回來的程式bug也比較少。
一開始我發了同樣的工作量給兩人，後來卻漸漸傾向把案子發給女程式設計師，原因只在於那位女程式設計師固定會寄電子郵件通知我她目前的進度。由於我收到郵件後，馬上就能掌握她手邊案子進行的狀況，確認沒問題之後，很快就能繼續作業，結束後再發給她下一個案子。
另一方面，那位男程式設計師雖然也不太會延誤交期，但是他在接下案子到交件的期間音訊全無。我也不是不能就直接把案子全權交由他處理，靜待交件就好，但我實在很難這麼做，因為承包下案子的是我，難保客戶不會突然問我「那件案子處理得怎麼樣了？」再說我自己也很想對客戶做中途回報。
於是我對男程式設計師說：「能不能請你抽空簡短回報一下進度呢？只要讓我知道大概就好。」但他依舊故我。他的理由是：「寫程式的時候需要一鼓作氣，要是中途被打斷，很難做事。」我自己也寫過程式，完全能體會他的心情。
但我的立場畢竟是上游，即使只有三言兩語也好，實在很想得到下游的中途回報。附帶一提，那位女程式設計師的中途回報郵件形式如下：
「系統的部分已經寫好了，目前整體大致完工了四成。」
沒有開頭問候，也沒有文末署名，就只有短短的一行，但是這二十個字左右的中途回報，卻總是能讓我放下心中大石。就這樣，我逐漸把案子優先外發給了這位女程式設計師。如果他們兩方的技術相差懸殊又另當別論，但在差別不大的狀況下，我會選擇固定會做中途回報的一方繼續合作下去。
如果你老覺得「主管都不把重要的工作交代給我，反而發給能力不如我的人」，請先捫心自問，你有沒有確實做到「中途回報」的動作。主管即便認可你的能力，也可能僅僅因為得不到你的中途回報，而無法把重要的工作交代給你。
重點
不必長篇大論，不用花太多時間，大約寫二十個字左右的報告就好。
記得不時中途回報給你的主管，讓他安心。 07 希望你講重點
跨越「對重點的認知」與「統整能力」的難關
天底下所有的主管都希望下屬講話時能夠「講重點」。因為下屬不只一人，沒時間聽每個人長篇大論的報告，要是一忙起來，更沒有耐心聽了。
另一方面，下屬當然也不希望報告一長串，大家都想挑重點講，只是要做到這一點，有其難度在。
我們必須跨越的就是「對重點的認知」與「統整能力」這兩大難關。「這件事要是不趁現在報告給主管，我之後說不定會後悔……」這就是對重點認知不清而產生的不安，要設法克服才行；另一方面，若清楚地認知重點何在，卻無法統整化成簡潔的話語說出口，一樣是無法「講重點」的下屬。接下來就讓我介紹解決方法。
首先是關於「對重點的認知」的部分。請謹記「Less is more」這句話原本來自設計界，意指「去蕪存菁，反而擁有最大的力量」，這句話就能夠幫助你遠離「這個好像也該報告、那個好像也該報告」的誘惑，要能夠「講重點」，就從這一認知開始。
接著是關於「統整能力」的部分。在職場上，一個人有沒有統整能力很容易看得出來。比方在會議中或是研習營課堂上，當需要統整所有在場者的發言時，通常會有人跳出來說：「所以大家是覺得這樣這樣，對吧？」然後最後必須做總結時，大家很自然地就會看向那個人。如果你就是那個人，表示你是擁有統整能力的。
這能力有個專有名詞，叫做「conceptual skills（概念化技能）」，譬如能夠迅速將許多形態各異的小球歸納整理成單一個單純的大形體，就屬於這種能力，而這也是職位越高的人越需要具備的技能。許多公司的晉升主管職測驗會出申論題，就是為了測試conceptual skills，換句話說，如果希望在公司能夠往上爬，絕對需要具備能夠「講重點」的能力。
在平日的業務當中就能訓練統整能力
那麼，要怎麼做才能提高統整能力呢？不二法門就是「統整文書內容」，你必須不斷訓練自己從長篇大論中摘出重點來。
在工作中，有許多能讓你練習統整能力的機會。首先請養成習慣，今後舉凡提出的報告書、企劃書、簡報資料等等，都在開頭加上一段前言，先帶出內容的重點。
字數大約一百字即可。WORD軟體的A4橫式版面預設一行約可輸入三十五個字，所以大概在第三行結束是最理想的長度。養成這個習慣，一方面能夠提高自己的統整能力，對於閱讀你的文書的主管或客戶也是一項貼心的附加服務，一舉兩得。
至於在工作上較少接觸到文書的人，我建議另一種訓練法，那就是把「簡單講就是……」這句話變成口頭禪。一旦開頭說出這句話，接下去就不得不「簡單講」了，換句話說，這正是逼自己動腦統整話語的加壓訓練。越常說出「簡單講就是……」，你的統整能力就會越進步。
最後對於急需提高統整能力的人，我再提供一個可以立即見效的方法，那就是「寫紙條」。向主管報告前，先把重點條列化記在便條紙上，然後把便條紙交給主管之後再開始報告，如此一來就能夠保證你報告時只「講重點」了。雖然說穿了是了無新意的方法，實際做起來也很費事，但主管們卻很吃這一套哦。
重點
透過習慣性「統整文書內容」與常說「簡單講就是……」，
提升自己的統整能力。
