（以下摘自本書第4章〈尋找菁英中的菁英〉）
有次Google的董事會會議即將結束，董事之一的英特爾執行長歐德寧（Paul Otellini）說：「我最印象深刻的是，你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統，不但能網羅一流人才，還能隨著公司的成長而擴大，長江後浪推前浪。」聽到這席話，我覺得自己好像馬拉松選手衝過終點線，感覺如釋重負。當時是2013年4月，而這兩年我們更是每年增加超過一萬名員工。
把時間軸拉長，可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人，錄取率約0.25%。哈佛大學2012年入學申請共34,303人，2,076人錄取，錄取率6.1%。也就是說，要讀哈佛已經很難，但錄取Google還要比哈佛難將近25倍。
始於創辦人的召募傳統
Google的徵才策略起源於佩吉與布林這兩位創辦人，再加上元老級員工、現任技術基礎設施部門副總霍茲勒（Urs Hölzle）的建議，為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才，但後來漸漸調整策略，因為高智商只是先天優勢，不代表有創意或團隊精神。
霍茲勒解釋說：「我以前有非常不好的經驗。我曾在一家只有7個人的小型新創企業工作，後來公司被昇陽收購，團隊成員從7人快速擴編到50人，但生產力卻降低，因為新加入的那40人，多半素質不夠好，反而浪費更多時間。如果團隊只有15人，而且個個是菁英，成果會好很多。我怕Google有了50名工程師之後，生產力反而比不上只有10名工程師的時候。」
兩位創辦人深知「徵才要有共識」的重要，因此常常一起面試應徵者，坐在乒乓球桌充當的會議桌前進行。他們憑直覺認為，只靠一名面試官無法每次都找到最佳人選。這個邏輯在2007年付諸文字，明訂在名為〈群眾智慧〉（wisdom of the crowds）的研究報告裡，稍後會進一步說明。即便是佩吉與布林的舊識、把車庫租給兩人當Google第一個辦公室的沃絲琪，當初也得通過兩人的面試，才當上Google第一任行銷長。
值得注意的是，他們同樣直覺認為，徵才應有客觀標準，過程最好由中立的審查官嚴格把關。這個責任現在由兩組資深主管平分，一組是產品管理與工程方面的主管，另一組則為業務、財務等其他領域的主管，最後的審查官正是執行長佩吉，每個應徵者都得通過他這一關。
分設兩組人馬的目的只有一個：堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊，大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準，但日後換他們找人時，未必會秉持同樣標準，原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠，而是對於人才的期望，見解不一致。
影響所及，下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長，大家在徵才時的誘惑愈來愈多，或是純粹幫忙，或是做人情，於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這麼做難免會在素質上妥協，小公司時網羅的是優秀人才，公司成長後卻只找到中庸之才。
Google徵才策略大觀
2006年前，Google為了找到人才，什麼策略都肯嘗試。傳統做法如在Monster.com等網站登徵人廣告，雖然有用，但效果不佳，因為每每在幾萬人當中，才能找到最適合的一個。篩選過程便花了無數時間。
我們也跟其他企業一樣進行資歷查核，但也建立起一套應徵者追蹤系統，自動比對應徵者與既有員工的履歷，這時可能發現應徵者跟某個Google人是某校同屆校友，或是同時期在微軟共事過。若是如此，該名員工會自動收到電子郵件，詢問是否認識應徵者與對他的看法。這個策略的構想是，應徵者提供的查核名單人選當然會隱惡揚善，直接問內部員工應該能得到更誠實的答案，也能剔除「對上拍馬屁，對下擺臉色」的人。
我們會將每位應徵者的相關資訊彙整，製成一份長達五十頁的召募報告，由徵聘委員會審查。Google內部有許多徵聘委員會，每個均由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成。以線上業務人員的徵聘委員會為例，成員包括現任業務人員，但不包括業務團隊的主管與其他日後會直接共事的人，目的是做到客觀公正。
我們也與獵人頭公司合作，但問題是，他們不瞭解我們為何要找「通才」而非「專才」，也不懂我們為何偏好聰明有好奇心的人，不找真正的專家。不理解也就罷了，在知道我們堅持確定找到人才後付費，而不像大多數企業一樣預付部分費用，獵人頭公司更是直跺腳。除此之外，我們要求幾十次面試，淘汰掉99%以上的應徵者，而且給的待遇比對方現有薪資更低。
奇奇怪怪的方法我們也試過。2004年，我們在麻州劍橋與加州101號國道旁租用大型看板，刊登一則謎題（謎題為：e值第一個10位質數），希望能吸引兼具好奇心與企圖心的資訊工程人才解答。解答成功後（如果你想知道的話，答案是7,427,466,391），進入廣告指示的網站，可以看到第二道謎題。而成功成功答出第二題的人，會看到一封信，感謝答題者撥空解答，能看到這封信表示能力卓越，懇請對方考慮加入Google。
結果，我們一個人也沒找到。
看板策略吸引許多媒體報導，導致履歷與詢問如雪片般飛來，召募團隊必須一一處理，形成資源浪費。大部分人無法連過兩關，而實際面試兩題都答對的人時，我們還發現一個現象，個人競賽有好成績的人，未必懂得與團隊合作。贏得這些腦力比賽或許聰明，但這些人常常只專精在某個特定領域，或是習慣解決有頭有尾或答案明確的問題，並不擅長處理現實生活的複雜挑戰。這並不符合Google的精神，我們希望人才不僅能夠解決今天的問題，還能挑戰未來不可知的難關。
我們認為從單一角度認識應徵者容易流於偏頗，因此在召募過程會多方面考量，但蒐集到的資料有些其實沒用。例如，每位應徵者必須提供SAT分數與大學成績單，有研究所成績單也須提供。我當初面試時，Google竟然要我打電話回大學母校，申請十三年前的成績單。如果應徵者已經畢業二、三十年，這樣的要求不是太誇張嗎？
我們覺得從成績單最能看出應徵者智商，也確實篩選掉謊報學歷的人。但到了2010年，根據內部分析顯示，一個人大學畢業兩、三年後，學歷與工作表現已沒有直接相關，因此除了社會新鮮人之外，我們已不再要求檢附成績單。
2000年代中期，面試官可以自由發揮問問題，沒有一套架構可遵循，因此事後的意見報告常常失之空洞。面試官之間缺乏協調，也造成大家常忘了問能判斷某個特質的問題，使得應徵者還得回來參加更多面試。
影響所及，許多應徵者都苦不堪言。到Google面試的痛苦經驗充斥媒體：「他們把你當成一個用完就丟的東西。」78、「恕我直言，聲稱Google（或其召募團隊）傲慢無禮的相關報導……確實不誇張。」79
在這種制度下，徵人過程慢如牛步。從面試到錄取可能起碼要耗上半年，經過15關、甚至25關面試。如果某個職位有幾百人、幾千人應徵，一名Google人可能要面試其中十位以上，計算下來，每錄取一個人，他就得花上十到二十個小時面試與撰寫意見報告。再考量每個錄取者要經過15到25關面試，相當於為錄取一名員工花了150到500個小時的時間，這還沒算進召募專員、召募委員會、資深主管與創辦人的時間呢！
堅持高標準的報酬與代價
但現在回想起來，這樣的取捨在當時是合理的。召募機制在設計上過於保守，旨在淘汰面試成績高、但工作表現可能不佳的人選，因為Google寧可錯失兩個優秀員工，也不希望錄取到的人是庸才。小公司沒有本錢縱容虛有其表的人，員工若是表現不佳或勾心鬥角，對團隊都是負面影響，需要花許多時間再教育或勸退。Google當時成長速度太快，太多事牽一髮動全身，不能冒這個險，因此我們寧缺勿濫，以找到最佳人選為目標。施密特曾跟我說：「有些現任員工確實應該淘汰，但召募的目標應該是避免找到這類員工！」
正如我們預期，一方面設下高門檻，一方面聚焦資源於召募工作，我們確實找到不少菁英人才，前百名員工當中有的日後當上執行長（雅虎與AOL），有的投身創投業，有的成為慈善家。當然也有很多繼續為Google效力，主導重要專案。沃絲琪就是一例，她先是主導產品廣告，後來更當上YouTube執行長。
事實上，Google成立十六年至今，前百名資深員工約有三分之一仍留在Google。綜觀新創企業，能堅守這麼長時間的元老員工已經少見，更難得的是，隨著Google員工人數從幾十人拓展到幾萬人，他們在個人與工作上仍舊不斷成長。
Google之所以看重營運規模的拓展，主因之一是希望創造出更多優異的工作機會，好讓Google人有施展身手的舞台。佩吉曾說：「從員工人數來看，我們是一家中型企業，有成千上萬名員工，其他大企業有幾百萬名員工，規模是我們的一百倍。想想，如果我們也有那麼多的員工，能開創什麼樣的成績呢？」他常跟員工說，大家未來有機會掌管跟Google現在一樣規模的企業，同時又是Google的一份子。
總而言之，Google當時的召募系統雖然有效，但絕對稱不上是「人才複製機」。我2006年加入Google，之前就聽過許多Google徵人的負面故事，彷彿矽谷每個人都吃過虧一樣。有個軟體工程師說，他的面試官目中無人；我房仲的弟弟被Google拒絕後，隔了一週又接到召募專員的電話，要他去應徵同一份工作；我家附近餐廳的服務生有個朋友到Google面試，過程整整拖了八個月！外人覺得召募過程冗長沒章法也就算了，連Google自己人也出現怨言，不過大家還是認同這套制度確實提高了人才品質。
問題很明顯。如果錄取一個人要花掉現有員工250個小時，而我們每年希望招到一千名新血，這表示必須投入25萬個小時。換句話說，錄取一千個人需要125名現任員工全職投入。此外，Google在2007年之前甚至沒設下招聘目標，凡是一流人才都盡可能延攬，因此召募專員愈請愈多，內部員工也投入愈來愈多時間。我們的召募過程實在太耗費資源與時間，對應徵者也是痛苦的經驗。
內部推薦
Google成立初期，許多優異的應徵者都是由現任員工推薦，這樣維持了十年，一度有逾半數新進員工都是推薦而來，效果很好。但到了2009年，員工推薦人選的比率開始降低，不得不令人擔心。
最簡單也最明顯的對策是，增加推薦成功的獎金。每個Google人為了兩千美元獎金，願意推薦七個人選，若是增加獎金金額，勢必會推薦更多人選。於是，我們將獎金提高到四千美元。
但推薦率還是不動如山。
（本文未完，更多精采內容，請參閱本書。）
有次Google的董事會會議即將結束，董事之一的英特爾執行長歐德寧（Paul Otellini）說：「我最印象深刻的是，你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統，不但能網羅一流人才，還能隨著公司的成長而擴大，長江後浪推前浪。」聽到這席話，我覺得自己好像馬拉松選手衝過終點線，感覺如釋重負。當時是2013年4月，而這兩年我們更是每年增加超過一萬名員工。
把時間軸拉長，可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人，錄取率約0.25%。哈佛大學2012年入學申請共34,303人，2,076人錄取，錄取率6.1%。也就是說，要讀哈佛已經很難，但錄取Google還要比哈佛難將近25倍。
始於創辦人的召募傳統
Google的徵才策略起源於佩吉與布林這兩位創辦人，再加上元老級員工、現任技術基礎設施部門副總霍茲勒（Urs Hölzle）的建議，為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才，但後來漸漸調整策略，因為高智商只是先天優勢，不代表有創意或團隊精神。
霍茲勒解釋說：「我以前有非常不好的經驗。我曾在一家只有7個人的小型新創企業工作，後來公司被昇陽收購，團隊成員從7人快速擴編到50人，但生產力卻降低，因為新加入的那40人，多半素質不夠好，反而浪費更多時間。如果團隊只有15人，而且個個是菁英，成果會好很多。我怕Google有了50名工程師之後，生產力反而比不上只有10名工程師的時候。」
兩位創辦人深知「徵才要有共識」的重要，因此常常一起面試應徵者，坐在乒乓球桌充當的會議桌前進行。他們憑直覺認為，只靠一名面試官無法每次都找到最佳人選。這個邏輯在2007年付諸文字，明訂在名為〈群眾智慧〉（wisdom of the crowds）的研究報告裡，稍後會進一步說明。即便是佩吉與布林的舊識、把車庫租給兩人當Google第一個辦公室的沃絲琪，當初也得通過兩人的面試，才當上Google第一任行銷長。
值得注意的是，他們同樣直覺認為，徵才應有客觀標準，過程最好由中立的審查官嚴格把關。這個責任現在由兩組資深主管平分，一組是產品管理與工程方面的主管，另一組則為業務、財務等其他領域的主管，最後的審查官正是執行長佩吉，每個應徵者都得通過他這一關。
分設兩組人馬的目的只有一個：堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊，大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準，但日後換他們找人時，未必會秉持同樣標準，原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠，而是對於人才的期望，見解不一致。
影響所及，下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長，大家在徵才時的誘惑愈來愈多，或是純粹幫忙，或是做人情，於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這麼做難免會在素質上妥協，小公司時網羅的是優秀人才，公司成長後卻只找到中庸之才。
Google徵才策略大觀
2006年前，Google為了找到人才，什麼策略都肯嘗試。傳統做法如在Monster.com等網站登徵人廣告，雖然有用，但效果不佳，因為每每在幾萬人當中，才能找到最適合的一個。篩選過程便花了無數時間。
我們也跟其他企業一樣進行資歷查核，但也建立起一套應徵者追蹤系統，自動比對應徵者與既有員工的履歷，這時可能發現應徵者跟某個Google人是某校同屆校友，或是同時期在微軟共事過。若是如此，該名員工會自動收到電子郵件，詢問是否認識應徵者與對他的看法。這個策略的構想是，應徵者提供的查核名單人選當然會隱惡揚善，直接問內部員工應該能得到更誠實的答案，也能剔除「對上拍馬屁，對下擺臉色」的人。
我們會將每位應徵者的相關資訊彙整，製成一份長達五十頁的召募報告，由徵聘委員會審查。Google內部有許多徵聘委員會，每個均由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成。以線上業務人員的徵聘委員會為例，成員包括現任業務人員，但不包括業務團隊的主管與其他日後會直接共事的人，目的是做到客觀公正。
我們也與獵人頭公司合作，但問題是，他們不瞭解我們為何要找「通才」而非「專才」，也不懂我們為何偏好聰明有好奇心的人，不找真正的專家。不理解也就罷了，在知道我們堅持確定找到人才後付費，而不像大多數企業一樣預付部分費用，獵人頭公司更是直跺腳。除此之外，我們要求幾十次面試，淘汰掉99%以上的應徵者，而且給的待遇比對方現有薪資更低。
奇奇怪怪的方法我們也試過。2004年，我們在麻州劍橋與加州101號國道旁租用大型看板，刊登一則謎題（謎題為：e值第一個10位質數），希望能吸引兼具好奇心與企圖心的資訊工程人才解答。解答成功後（如果你想知道的話，答案是7,427,466,391），進入廣告指示的網站，可以看到第二道謎題。而成功成功答出第二題的人，會看到一封信，感謝答題者撥空解答，能看到這封信表示能力卓越，懇請對方考慮加入Google。
結果，我們一個人也沒找到。
看板策略吸引許多媒體報導，導致履歷與詢問如雪片般飛來，召募團隊必須一一處理，形成資源浪費。大部分人無法連過兩關，而實際面試兩題都答對的人時，我們還發現一個現象，個人競賽有好成績的人，未必懂得與團隊合作。贏得這些腦力比賽或許聰明，但這些人常常只專精在某個特定領域，或是習慣解決有頭有尾或答案明確的問題，並不擅長處理現實生活的複雜挑戰。這並不符合Google的精神，我們希望人才不僅能夠解決今天的問題，還能挑戰未來不可知的難關。
我們認為從單一角度認識應徵者容易流於偏頗，因此在召募過程會多方面考量，但蒐集到的資料有些其實沒用。例如，每位應徵者必須提供SAT分數與大學成績單，有研究所成績單也須提供。我當初面試時，Google竟然要我打電話回大學母校，申請十三年前的成績單。如果應徵者已經畢業二、三十年，這樣的要求不是太誇張嗎？
我們覺得從成績單最能看出應徵者智商，也確實篩選掉謊報學歷的人。但到了2010年，根據內部分析顯示，一個人大學畢業兩、三年後，學歷與工作表現已沒有直接相關，因此除了社會新鮮人之外，我們已不再要求檢附成績單。
2000年代中期，面試官可以自由發揮問問題，沒有一套架構可遵循，因此事後的意見報告常常失之空洞。面試官之間缺乏協調，也造成大家常忘了問能判斷某個特質的問題，使得應徵者還得回來參加更多面試。
影響所及，許多應徵者都苦不堪言。到Google面試的痛苦經驗充斥媒體：「他們把你當成一個用完就丟的東西。」78、「恕我直言，聲稱Google（或其召募團隊）傲慢無禮的相關報導……確實不誇張。」79
在這種制度下，徵人過程慢如牛步。從面試到錄取可能起碼要耗上半年，經過15關、甚至25關面試。如果某個職位有幾百人、幾千人應徵，一名Google人可能要面試其中十位以上，計算下來，每錄取一個人，他就得花上十到二十個小時面試與撰寫意見報告。再考量每個錄取者要經過15到25關面試，相當於為錄取一名員工花了150到500個小時的時間，這還沒算進召募專員、召募委員會、資深主管與創辦人的時間呢！
堅持高標準的報酬與代價
但現在回想起來，這樣的取捨在當時是合理的。召募機制在設計上過於保守，旨在淘汰面試成績高、但工作表現可能不佳的人選，因為Google寧可錯失兩個優秀員工，也不希望錄取到的人是庸才。小公司沒有本錢縱容虛有其表的人，員工若是表現不佳或勾心鬥角，對團隊都是負面影響，需要花許多時間再教育或勸退。Google當時成長速度太快，太多事牽一髮動全身，不能冒這個險，因此我們寧缺勿濫，以找到最佳人選為目標。施密特曾跟我說：「有些現任員工確實應該淘汰，但召募的目標應該是避免找到這類員工！」
正如我們預期，一方面設下高門檻，一方面聚焦資源於召募工作，我們確實找到不少菁英人才，前百名員工當中有的日後當上執行長（雅虎與AOL），有的投身創投業，有的成為慈善家。當然也有很多繼續為Google效力，主導重要專案。沃絲琪就是一例，她先是主導產品廣告，後來更當上YouTube執行長。
事實上，Google成立十六年至今，前百名資深員工約有三分之一仍留在Google。綜觀新創企業，能堅守這麼長時間的元老員工已經少見，更難得的是，隨著Google員工人數從幾十人拓展到幾萬人，他們在個人與工作上仍舊不斷成長。
Google之所以看重營運規模的拓展，主因之一是希望創造出更多優異的工作機會，好讓Google人有施展身手的舞台。佩吉曾說：「從員工人數來看，我們是一家中型企業，有成千上萬名員工，其他大企業有幾百萬名員工，規模是我們的一百倍。想想，如果我們也有那麼多的員工，能開創什麼樣的成績呢？」他常跟員工說，大家未來有機會掌管跟Google現在一樣規模的企業，同時又是Google的一份子。
總而言之，Google當時的召募系統雖然有效，但絕對稱不上是「人才複製機」。我2006年加入Google，之前就聽過許多Google徵人的負面故事，彷彿矽谷每個人都吃過虧一樣。有個軟體工程師說，他的面試官目中無人；我房仲的弟弟被Google拒絕後，隔了一週又接到召募專員的電話，要他去應徵同一份工作；我家附近餐廳的服務生有個朋友到Google面試，過程整整拖了八個月！外人覺得召募過程冗長沒章法也就算了，連Google自己人也出現怨言，不過大家還是認同這套制度確實提高了人才品質。
問題很明顯。如果錄取一個人要花掉現有員工250個小時，而我們每年希望招到一千名新血，這表示必須投入25萬個小時。換句話說，錄取一千個人需要125名現任員工全職投入。此外，Google在2007年之前甚至沒設下招聘目標，凡是一流人才都盡可能延攬，因此召募專員愈請愈多，內部員工也投入愈來愈多時間。我們的召募過程實在太耗費資源與時間，對應徵者也是痛苦的經驗。
內部推薦
Google成立初期，許多優異的應徵者都是由現任員工推薦，這樣維持了十年，一度有逾半數新進員工都是推薦而來，效果很好。但到了2009年，員工推薦人選的比率開始降低，不得不令人擔心。
最簡單也最明顯的對策是，增加推薦成功的獎金。每個Google人為了兩千美元獎金，願意推薦七個人選，若是增加獎金金額，勢必會推薦更多人選。於是，我們將獎金提高到四千美元。
但推薦率還是不動如山。
（本文未完，更多精采內容，請參閱本書。）
