第一章 ADKAR 的起源故事
第一章的目的：
通過描述 ADKAR 模型被設計來解決的問題、模型如何被創建的，以及現今如何使用來為模型提供相關資訊。
學習目標：
閱讀第一章後，您應該能夠：
1. 定義實現成功變革成果中最具挑戰性的問題。
2. 總結創建 ADKAR 模型的歷史和過程。
3. 列出成功個人變革的五個要素，並解釋其使用的兩個背景。
一名好奇的工程師
大多數工程師天生充滿好奇心。他們想知道事物是如何以及為什麼如此運作。一旦他們瞭解了，他們就會尋找方法來讓它變得更好、更快、更有效率。傑夫．海亞特，Prosci 的創始人是一名好奇的工程師，擁有工程學學士和研究所學位。從 1985 年到 1994 年，作爲貝爾實驗室的工程師，他經常尋求常見業務挑戰的解決方法，包括改進流程、品質和專案成果的方法。傑夫致力於大規模的流程、系統和組織的變革。他的經歷有成功也有失敗。
「為什麼有些變革失敗，而其他變革卻成功了？
什麼是成功變革的因素？」
—（傑夫．海亞特）
隨著時間的推移，傑夫認為對變革的抵制是專案失敗的常見原因。他越沉浸在變革管理領域以解決阻力問題，問題就變得越複雜 。
變革管理是結構化過程和多個工具的應用，用於引導人員方面的變革來實現期望的成果。
最終，變革管理的重點是如何幫助人員參與、採用和使用變革。
離開貝爾實驗室後，傑夫決心尋找更好的方法來實現成功的變革。他驚訝地發現，實現成功變革成果中最具挑戰性的問題是如何處理人員而不是事物。因此，他開始著手了解變革管理如何以及為什麼發揮作用，研究的眾多方法論主要著重於管理人員方面的變革活動。這些活動包括評估、溝通、培訓、輔導等。
「我一直糾結於這些變革管理活動本身肯定不是終點。
我一直因為這些活動沒有產生最終結果而感到困擾。」
—（傑夫．海亞特）
傑夫研究變革管理活動時，他開始將變革管理活動與結果聯繫起來。例如，溝通活動會建立對需求的認知，並分享關於變革發生原因的關鍵訊息，以及探索不變革的風險。培訓活動確保變革期間和變革後新技能的發展和轉移，但培訓的理想結果不是只在出席名單上「打勾」。培訓的理想成果是確保獲得有關如何變革和培養變革能力的知識。
創造 Prosci ADKAR 模型
傑夫對結果而非活動的專注以及不懈追求成為 Prosci ADKAR 模型的起源。在四年的時間裡，傑夫與超過七百多家公司進行了變革管理和業務流程設計方面的研究。
他發現失敗的根本原因既不是溝通不足，也不是培訓不足，而且成功不僅僅靠優秀的專案管理。通過他對數百個組織的分析和廣泛的研究，傑夫發現，僅憑對問題最有效設計解決方案的清晰願景，本身無法產生成功的變革。
「成功變革的祕訣不在於圍繞變革的那些顯而易見且繁忙的活動。
成功的變革，其核心根植於更簡單的東西：如何推動個人變革。」
—（傑夫．海亞特）
在那段時間裡，傑夫設想了一個相當簡單的模型，其中包括五個變革的基石：認知、渴望、知識、能力和鞏固。這個模型符合他的工程標準，因為它很簡單，並為不同變革管理策略和戰術確定期望的結果。因此，Prosci ADKAR 模型因此應運而生，這是一個用於理解個人層面變革的框架。ADKAR 是基於群體中個人如何經歷變革。
傑夫於 2000 年發表的第一篇 ADKAR 出版物名為《完美變革：運用 ADKAR 模型進行變革管理》，其中詳細介紹了 ADKAR 作為計畫變革或診斷失敗變革的基礎。3 傑夫在與變革管理學習中心的工作中，持續研究 ADKAR 作為變革模型的應用。他進行的研究越多，他就越相信這個簡單的模型對於瞭解個人如何變革是至關重要的，無論是新變革領導者學習的過程，還是在變革管理活動的有效應用中。
「我們基於數百個專案團隊的研究，為 ADKAR 尋找支持。」
—（傑夫．海亞特）
2003 年， Prosci 標誌性的三天變革管理認證課程和相關角色的培訓課程利用 ADKAR 作為個人變革和組織變革過程的基礎。後來，在《ADKAR ：一個應用在企業、政府和我們社群的變革模型》書中，傑夫深入探討了如何利用 ADKAR 提高企業、政府和社群中成功實施變革的可能性。
「當我們問那些通過培訓、研究或出版物接觸 ADKAR 模型的人
為什麼傾向於ADKAR模型時，答案幾乎總是一致的：
它以結果為導向，且易於應用於許多變革場景 。」
—（傑夫．海亞特）
人們發現 ADKAR 易於使用、多功能且有效的事實，至今仍然如此。模型創建數十年後，大量的研究、基於應用的證據、影響資料和成功案例支持了模型持續和不斷的日益普及。除此之外，顯而易見的是，變革發生在個人層面，逐人進行。
ADKAR 用於瞭解和推動個人變革
作為一個以成果為導向的模型， ADKAR 用於瞭解和推動個人的持續變革。這也證明了個人變革可以以驚人的清晰度和成功被模仿並且重複。6
ADKAR 定義的結果是有順序且累積的。它們必須依序達成，變革才能成功且持續下去。個人必須按順序進行—從認知開始。
在涉及許多人員或群體的組織變革中，集體變革始於成功的個人變革。組織變革期間變革管理活動的目的和目標是達到 ADKAR 的成果。換句話說，變革管理活動應透過有順序的模型推進進程，以推動每個受變革影響的人員的個人變革。
您將在第二部分中瞭解組織變革如何實現。
第一章的目的：
通過描述 ADKAR 模型被設計來解決的問題、模型如何被創建的，以及現今如何使用來為模型提供相關資訊。
學習目標：
閱讀第一章後，您應該能夠：
1. 定義實現成功變革成果中最具挑戰性的問題。
2. 總結創建 ADKAR 模型的歷史和過程。
3. 列出成功個人變革的五個要素，並解釋其使用的兩個背景。
一名好奇的工程師
大多數工程師天生充滿好奇心。他們想知道事物是如何以及為什麼如此運作。一旦他們瞭解了，他們就會尋找方法來讓它變得更好、更快、更有效率。傑夫．海亞特，Prosci 的創始人是一名好奇的工程師，擁有工程學學士和研究所學位。從 1985 年到 1994 年，作爲貝爾實驗室的工程師，他經常尋求常見業務挑戰的解決方法，包括改進流程、品質和專案成果的方法。傑夫致力於大規模的流程、系統和組織的變革。他的經歷有成功也有失敗。
「為什麼有些變革失敗，而其他變革卻成功了？
什麼是成功變革的因素？」
—（傑夫．海亞特）
隨著時間的推移，傑夫認為對變革的抵制是專案失敗的常見原因。他越沉浸在變革管理領域以解決阻力問題，問題就變得越複雜 。
變革管理是結構化過程和多個工具的應用，用於引導人員方面的變革來實現期望的成果。
最終，變革管理的重點是如何幫助人員參與、採用和使用變革。
離開貝爾實驗室後，傑夫決心尋找更好的方法來實現成功的變革。他驚訝地發現，實現成功變革成果中最具挑戰性的問題是如何處理人員而不是事物。因此，他開始著手了解變革管理如何以及為什麼發揮作用，研究的眾多方法論主要著重於管理人員方面的變革活動。這些活動包括評估、溝通、培訓、輔導等。
「我一直糾結於這些變革管理活動本身肯定不是終點。
我一直因為這些活動沒有產生最終結果而感到困擾。」
—（傑夫．海亞特）
傑夫研究變革管理活動時，他開始將變革管理活動與結果聯繫起來。例如，溝通活動會建立對需求的認知，並分享關於變革發生原因的關鍵訊息，以及探索不變革的風險。培訓活動確保變革期間和變革後新技能的發展和轉移，但培訓的理想結果不是只在出席名單上「打勾」。培訓的理想成果是確保獲得有關如何變革和培養變革能力的知識。
創造 Prosci ADKAR 模型
傑夫對結果而非活動的專注以及不懈追求成為 Prosci ADKAR 模型的起源。在四年的時間裡，傑夫與超過七百多家公司進行了變革管理和業務流程設計方面的研究。
他發現失敗的根本原因既不是溝通不足，也不是培訓不足，而且成功不僅僅靠優秀的專案管理。通過他對數百個組織的分析和廣泛的研究，傑夫發現，僅憑對問題最有效設計解決方案的清晰願景，本身無法產生成功的變革。
「成功變革的祕訣不在於圍繞變革的那些顯而易見且繁忙的活動。
成功的變革，其核心根植於更簡單的東西：如何推動個人變革。」
—（傑夫．海亞特）
在那段時間裡，傑夫設想了一個相當簡單的模型，其中包括五個變革的基石：認知、渴望、知識、能力和鞏固。這個模型符合他的工程標準，因為它很簡單，並為不同變革管理策略和戰術確定期望的結果。因此，Prosci ADKAR 模型因此應運而生，這是一個用於理解個人層面變革的框架。ADKAR 是基於群體中個人如何經歷變革。
傑夫於 2000 年發表的第一篇 ADKAR 出版物名為《完美變革：運用 ADKAR 模型進行變革管理》，其中詳細介紹了 ADKAR 作為計畫變革或診斷失敗變革的基礎。3 傑夫在與變革管理學習中心的工作中，持續研究 ADKAR 作為變革模型的應用。他進行的研究越多，他就越相信這個簡單的模型對於瞭解個人如何變革是至關重要的，無論是新變革領導者學習的過程，還是在變革管理活動的有效應用中。
「我們基於數百個專案團隊的研究，為 ADKAR 尋找支持。」
—（傑夫．海亞特）
2003 年， Prosci 標誌性的三天變革管理認證課程和相關角色的培訓課程利用 ADKAR 作為個人變革和組織變革過程的基礎。後來，在《ADKAR ：一個應用在企業、政府和我們社群的變革模型》書中，傑夫深入探討了如何利用 ADKAR 提高企業、政府和社群中成功實施變革的可能性。
「當我們問那些通過培訓、研究或出版物接觸 ADKAR 模型的人
為什麼傾向於ADKAR模型時，答案幾乎總是一致的：
它以結果為導向，且易於應用於許多變革場景 。」
—（傑夫．海亞特）
人們發現 ADKAR 易於使用、多功能且有效的事實，至今仍然如此。模型創建數十年後，大量的研究、基於應用的證據、影響資料和成功案例支持了模型持續和不斷的日益普及。除此之外，顯而易見的是，變革發生在個人層面，逐人進行。
ADKAR 用於瞭解和推動個人變革
作為一個以成果為導向的模型， ADKAR 用於瞭解和推動個人的持續變革。這也證明了個人變革可以以驚人的清晰度和成功被模仿並且重複。6
ADKAR 定義的結果是有順序且累積的。它們必須依序達成，變革才能成功且持續下去。個人必須按順序進行—從認知開始。
在涉及許多人員或群體的組織變革中，集體變革始於成功的個人變革。組織變革期間變革管理活動的目的和目標是達到 ADKAR 的成果。換句話說，變革管理活動應透過有順序的模型推進進程，以推動每個受變革影響的人員的個人變革。
您將在第二部分中瞭解組織變革如何實現。
