【摘文1】
超時工作＝很遜＝吸引不了年輕人
電通之所以會傾全力動員整個公司進行勞動環境改革，最主要的理由就是我在前文所述，因為發生了那起令人震驚的事件。
不過，在專案啟動初期的階段，團隊在進行討論的時候，改革本部察覺到另一個議題。
「超時工作，已經變成是一件很遜的事情了。一家讓人感覺很遜的公司，絕對吸引不了任何人。」
日本的勞動力年齡人口（15∼64歲），在1995年達到高峰8,726萬人，到了2020年已經下降至7,509萬人。預估2040年還會下降至5,978萬人。（資料來源：日本國立社會保障暨人口問題研究所「日本的未來推估人口（2023年推估）」。）
目前越發加劇的勞動力不足的問題，絕非輕易就能獲得解決，顯而易見。
企業拿著大筆履歷挑員工的時代已經過去了，現在是員工挑公司，「如何成為一家讓員工願意選擇的企業」成了最重要的經營課題。
我在電通的新人時期，正好是日本的泡沫經濟期。當時的精力補充飲料廣告的臺詞是「你能24小時戰鬥嗎？」這句廣告詞非常流行，「長時間全力工作」在當時的社會是一種非常「值得肯定」的形象。也就是所謂的「越忙越好」。
如果你是一位傑出的業務員，你的工作肯定接踵而來，你的工作時間也會因此越來越長，這相當合理。在這樣的時空背景之下，比如「早早參加酒會，感覺很遜」在當時蔚為社會風潮。如果你在晚上七點就參加酒會，別人反而會認為你「很閒＝沒有工作在忙」。因此，不管怎樣都一定要拖到八點半才能到場，而且還要理所當然地遲到（或者到場以後快速喝一喝就離席，回公司繼續工作）。每個業務員們都對這種作風感到非常自傲。
反過來說，如果這些業務員沒有辦法像周圍展現自己「長時間都在工作」、「不管任何時候都全力以赴工作」的形象，那反而才是尷尬。
再加上職場的不成文規定「上司還沒回家，屬下也不能回家」，這可不單單只是字面上的意思那麼簡單。工作上的競爭非常激烈，不只與競業對手之間競爭，就連公司內部的同僚彼此的競爭也非常火熱。因此，若是被傳出「那傢伙得不到可以長時間投入的工作」這類的謠言，那簡直就是升官之路的致命傷。
然而，在年號為令和（2019年5月1日正式啟用）的現代日本，這些過去的價值觀已經有了非常大的改變。
昭和、平成時代（1926年至2019年），優秀的人才會因為害怕被實力與魅力兼具的大企業或業界「淘汰」，而將「長時間投入工作」視為美德並且充滿自信地誇耀。但那主要是因為大家基於「終身僱用制度」而相信「企業」。
換言之，這就像是在「誇耀自己身上的鎖鏈有多麼華麗」並且引以為傲。
但是現在的社會，越是優秀的人才，其生涯規劃已經不再以企業為中心進行考量。他們心中最在意的優先事項，反而是「自己能夠獲得多少成長」。
而資方企業面對這樣的人才時，變成是提供讓對方「成長的機會」，藉此換得對方來自家任職（幾年），主客立場儼然顛倒過來了。
即便是在我應屆畢業那個年代非常受到求職者歡迎的大企業或業界，要是被現代的年輕人認為「那裡得不到成長的機會」的話，那麼年輕人也不會將其視為求職的選項。
如此重大的轉變，到了平成年代的尾聲，卻仍然還是有企業沒跟上、也不願接受這個社會已經與過去截然不同的事實。
「想要成為我們的一份子，就得先從基層訓練開始忍耐！」
將這種過時的「學徒制」口號掛在嘴上，對於公司的超時工作及有如體育系般的軍事化管理深信不疑的企業組織，在現代年輕人的眼中可說是「超不妙（非常負面的意義）」，敬而遠之都來不及呢。
對現在的應屆畢業生來說，要是被同屆同學嘲笑「你怎麼會進了那麼糟糕的公司啊？」「待在那種地方能有什麼發展嗎？」這可是最慘的惡夢。
大家絕對不想變成被優秀人才敬而遠之，甚至不被當成求職選項的企業集團。我認為當時的電通也面臨必須迫切改變超時工作這種「很遜」的工作環境而產生的巨大壓力。
【摘文2】
經營者「內心深處的欲望」
DX（數位轉型，Digital Transformation）、ESG（企業永續發展，Environmental, Social, and Governance）、企業宗旨、企業設計等……這些現代流行的企業相關專有名詞，時不時就會出現在經營者的言論之中。
這些專有名詞全部都沒有錯。但問題在於，當一個經營者從口中說出這些名詞時，沒有一個人認為他是真正理解其意義以及可能造成的影響。
更重要的是，經營者是否真心想要改變公司？是否真正理解可能會有大批員工跟不上改變的事實？經營者真的做好「覺悟」了嗎？
再換句話說，這些真的是經營者「發自內心、不惜任何代價也想要實現」的願望嗎？
至少，對於員工來說，他們一點也不認為你這位社長大前輩有做好「真正的覺悟」。他們認為你只不過是一如往常地在「表演」、「求上進」。
至今我見證過好幾次這樣的發展了。社長冠冕堂皇地說著華而不實的「目標」、「宣示」，結果都只是把實踐執行的工作全部丟給基層而已。
然後，要是在過程中遇到什麼大阻礙，這些目標或專案就會不了了之，最後自然消滅。此時，原本被社長指派為專案負責人的幹部或上級們，每個都急著撇清責任，甚至還會說出「其實這個專案從一開始就不存在」這種鬼話。
這令人啼笑皆非的劇碼上演多次以後，員工們自然會認為身為經營者的你──「其實根本不是真心想要改革」。
那麼當你高呼「公司不改變不行了啊」的口號時，他們又怎麼可能會相信你？
身為經營者的你，所說的話絕對不能「像AI寫出來的」那般制式化又空泛。
你必須向員工展現，身為社長、管理者、經營者的「私心」，也就是發自內心的真正訴求。
唯有將這份欲望誠實地傳達給員工，你所想要做的所有改革，才會真正開始。
【摘文3】
對於「基層表示希望維持現狀」的誤解
一位經營者下定決心要改變公司。這絕不能出自於「作秀」的自我感覺良好，必須是經營者自己「誠實的私心」，才能真正促使改革動起來。
這部分不是什麼問題，但是，各位經營者對於員工們的感受反而經常會產生誤解。
尤其是當員工們的反應明顯冷淡、擺出一副「是喔～」的冷漠態度時，老闆們心裡就會想──「唉，這些受雇的員工就是這樣沒有責任感。比起公司存亡的危機，他們更討厭『改變』。他們一定是想著維持現狀繼續領薪水就好，公司改革什麼的，他們都不一當回事！」
不僅只於沒有基層工作經驗的大老闆，就算是從基層一路爬升至社長大位的經營者，也一樣會產生這種非常負面的誤解。
離開第一線多年之後，隨著時間的流逝，經營者們的工作重心漸漸轉移，壓力也與日俱增，結果反倒忘記了曾經待在基層時的感覺。
但是，正如我前面以電通為例所做的說明，基層人員一直以來都支撐著公司的營運，而這正是他們一直以來的工作方式，他們也引以為傲。
當基層人員聽到你的「真情告白」，與其說他們感到困惑──「就算叫我們要改變工作方式，但……」
倒不如說他們感受到自己背負著身為「基層」、「第一線」的責任與骨氣。
如果經營者沒有認清這一點，只是一直單方面認為「基層就是不想接受改變」，那麼不管端出多少具體措施，也絕對得不到員工的配合。
「我們知道社長這次是真心想要改革，我們也知道這次不是『作秀』，這次是來真的。但是，這樣的改革可是會徹底改變基層人員的工作方式，社長及高層真的有明白這一點嗎？」
這才是員工們真正感到「討厭」與「擔憂」的原因。而身為經營者的你卻一直不去理解這一點，只會對員工說著：「縮短工時的話，大家就可以早點回家，你們應該很開心才對吧？」這種風涼話，不只得不到員工的贊同，還會被訕笑你這個老闆實在太白目了。
「我明白縮短工時改革，可能會導致基層的工作陷入混亂，甚至第一年的營收也會大受影響……不，長達好幾年都有可能。
「我絕對不會要求大家『就算這樣也要好好幹』。我會負起所有的責任，包括股東、債權人及所有利害關係人我都會去詳細說明。
「如果我們能夠克服現在的痛苦，本公司將會重獲新生，脫胎換骨。
「我向大家保證，各位的薪資絕對不會因為公司的利潤下降而減少。」
唯有如此向公司內部（及外部）宣示與做出保證，那麼當你說著「希望大家都能配合與協助」這句話時，才能得到好的回應。
面對因缺乏溝通而對你不信任、不為所動的員工們，若你只會揶揄他們是「加拉巴哥群島人」，就算你自認是私下說的，但這種話其實很快就會傳遍全公司。別說改革了，公司整體的氣氛只會因此變得更糟。
【摘文4】
作業程序應該「分解」到什麼程度？
這裡的問題設計方式，不是「準備會議用的資料，這項工作需要花費多少時間？」而是「請將『準備會議用的資料』這項工作分解成五個步驟（程序），各步驟需要花費多少時間才能完成？」這樣提問才正確。
每一項工作其實都是由複數個步驟程序所組成，我們的目的是縮短工時，為了達成這個目的，必須確實地縮減每一個流程步驟所需要花費的時間。如果做不到這點，那乾脆廢掉這個工作項目算了。
推行縮短工時改革最重要的一點，就是要逐一檢視每一項工作流程，仔細進行評估哪些環節可以省略、或者縮減所需時數。這在工廠體系進行生產管理時，可說是理所當然該做的事。
經營者以與工廠改革相同的視角來進行辦公室的縮短工時改革，這樣的心態正是能否獲得員工理解的關鍵。這並不局限於製造產業，對於某些沒有設置工廠（生產）部門的企業來說也同樣適用。
（舉例）準備會議用的資料
流程① 依據議題蒐集相關情報資料……2小時
流程② 思考得來的資料並整理歸納……2小時
流程③ 製作約二十頁的投影簡報……3小時
流程④ 向管理職主管預演說明並進行後續調整……1小時
流程⑤ 輸出列印參加會議者約三十人份的紙本資料、上釘書針、事先到會議室將資料發至各個座位……1小時
※上列步驟時數總計9小時
透過像這樣的方式，根據工作項目的流程步驟，明確地列出所需的時間。
讀到這裡，想必大家都發現了吧，如果把「分解」步驟的工作丟給每位員工自行列出，那肯定會一團亂，每個人分解的程度都不一樣，根本難以蒐集資料並進行分析。因此，我們可以像下列這樣將工作項目加以分類，變成公司內部的作業流程標準化表格。
A類：全公司廣泛通用的工作。例如「準備會議用的資料」、「申請代墊的經費暨請款」。
B類：特定部門內廣泛通用的工作。例如廣告製作部門的「拍攝電視廣告」。
C類：跨部門、由管理職或專業職才能進行的工作。例如「人事考核」。
D類：非通用類型的工作。
A、B、C類由公司集中建立作業流程標準化的表格，分發給員工進行填寫即可。而在製作這份作業流程標準化的表格時，必須要進行徹底的訪問調查。
此時，經營者親自向各部門或各專業職的頭兒展現誠意、慰勞的行動就發揮效果了。
基層都在執行些什麼樣的工作？為了執行這些工作，又必須進行哪些流程？
資方越能夠獲得頭兒們的全面協助，就越能夠設計出讓所有員工都能接受的調查問卷，在填寫時也會更順利。
更重要的是，當基層知道這個調查並不是公司的強硬施策，而是頭兒也有參與問卷設計，如此就會連基層都願意配合協助。
這類型的問卷設計，至少必須花兩個月。絕對不可以縮短這個時程。
然而，也不能花超過兩個月以上的時間在設計問卷。問卷內容若是設計得太過精細，儘管能更詳細了解各工作項目流程，但也會因此過度鑽牛角尖，連員工的一舉一動都變成調查項目了。如此就是本末倒置，不可不慎。
調查的時候，不要將作業流程過度細分，這點相當重要。建議老闆要明確指示改革團隊，兩個月就要完成問卷的問題設計。
超時工作＝很遜＝吸引不了年輕人
電通之所以會傾全力動員整個公司進行勞動環境改革，最主要的理由就是我在前文所述，因為發生了那起令人震驚的事件。
不過，在專案啟動初期的階段，團隊在進行討論的時候，改革本部察覺到另一個議題。
「超時工作，已經變成是一件很遜的事情了。一家讓人感覺很遜的公司，絕對吸引不了任何人。」
日本的勞動力年齡人口（15∼64歲），在1995年達到高峰8,726萬人，到了2020年已經下降至7,509萬人。預估2040年還會下降至5,978萬人。（資料來源：日本國立社會保障暨人口問題研究所「日本的未來推估人口（2023年推估）」。）
目前越發加劇的勞動力不足的問題，絕非輕易就能獲得解決，顯而易見。
企業拿著大筆履歷挑員工的時代已經過去了，現在是員工挑公司，「如何成為一家讓員工願意選擇的企業」成了最重要的經營課題。
我在電通的新人時期，正好是日本的泡沫經濟期。當時的精力補充飲料廣告的臺詞是「你能24小時戰鬥嗎？」這句廣告詞非常流行，「長時間全力工作」在當時的社會是一種非常「值得肯定」的形象。也就是所謂的「越忙越好」。
如果你是一位傑出的業務員，你的工作肯定接踵而來，你的工作時間也會因此越來越長，這相當合理。在這樣的時空背景之下，比如「早早參加酒會，感覺很遜」在當時蔚為社會風潮。如果你在晚上七點就參加酒會，別人反而會認為你「很閒＝沒有工作在忙」。因此，不管怎樣都一定要拖到八點半才能到場，而且還要理所當然地遲到（或者到場以後快速喝一喝就離席，回公司繼續工作）。每個業務員們都對這種作風感到非常自傲。
反過來說，如果這些業務員沒有辦法像周圍展現自己「長時間都在工作」、「不管任何時候都全力以赴工作」的形象，那反而才是尷尬。
再加上職場的不成文規定「上司還沒回家，屬下也不能回家」，這可不單單只是字面上的意思那麼簡單。工作上的競爭非常激烈，不只與競業對手之間競爭，就連公司內部的同僚彼此的競爭也非常火熱。因此，若是被傳出「那傢伙得不到可以長時間投入的工作」這類的謠言，那簡直就是升官之路的致命傷。
然而，在年號為令和（2019年5月1日正式啟用）的現代日本，這些過去的價值觀已經有了非常大的改變。
昭和、平成時代（1926年至2019年），優秀的人才會因為害怕被實力與魅力兼具的大企業或業界「淘汰」，而將「長時間投入工作」視為美德並且充滿自信地誇耀。但那主要是因為大家基於「終身僱用制度」而相信「企業」。
換言之，這就像是在「誇耀自己身上的鎖鏈有多麼華麗」並且引以為傲。
但是現在的社會，越是優秀的人才，其生涯規劃已經不再以企業為中心進行考量。他們心中最在意的優先事項，反而是「自己能夠獲得多少成長」。
而資方企業面對這樣的人才時，變成是提供讓對方「成長的機會」，藉此換得對方來自家任職（幾年），主客立場儼然顛倒過來了。
即便是在我應屆畢業那個年代非常受到求職者歡迎的大企業或業界，要是被現代的年輕人認為「那裡得不到成長的機會」的話，那麼年輕人也不會將其視為求職的選項。
如此重大的轉變，到了平成年代的尾聲，卻仍然還是有企業沒跟上、也不願接受這個社會已經與過去截然不同的事實。
「想要成為我們的一份子，就得先從基層訓練開始忍耐！」
將這種過時的「學徒制」口號掛在嘴上，對於公司的超時工作及有如體育系般的軍事化管理深信不疑的企業組織，在現代年輕人的眼中可說是「超不妙（非常負面的意義）」，敬而遠之都來不及呢。
對現在的應屆畢業生來說，要是被同屆同學嘲笑「你怎麼會進了那麼糟糕的公司啊？」「待在那種地方能有什麼發展嗎？」這可是最慘的惡夢。
大家絕對不想變成被優秀人才敬而遠之，甚至不被當成求職選項的企業集團。我認為當時的電通也面臨必須迫切改變超時工作這種「很遜」的工作環境而產生的巨大壓力。
【摘文2】
經營者「內心深處的欲望」
DX（數位轉型，Digital Transformation）、ESG（企業永續發展，Environmental, Social, and Governance）、企業宗旨、企業設計等……這些現代流行的企業相關專有名詞，時不時就會出現在經營者的言論之中。
這些專有名詞全部都沒有錯。但問題在於，當一個經營者從口中說出這些名詞時，沒有一個人認為他是真正理解其意義以及可能造成的影響。
更重要的是，經營者是否真心想要改變公司？是否真正理解可能會有大批員工跟不上改變的事實？經營者真的做好「覺悟」了嗎？
再換句話說，這些真的是經營者「發自內心、不惜任何代價也想要實現」的願望嗎？
至少，對於員工來說，他們一點也不認為你這位社長大前輩有做好「真正的覺悟」。他們認為你只不過是一如往常地在「表演」、「求上進」。
至今我見證過好幾次這樣的發展了。社長冠冕堂皇地說著華而不實的「目標」、「宣示」，結果都只是把實踐執行的工作全部丟給基層而已。
然後，要是在過程中遇到什麼大阻礙，這些目標或專案就會不了了之，最後自然消滅。此時，原本被社長指派為專案負責人的幹部或上級們，每個都急著撇清責任，甚至還會說出「其實這個專案從一開始就不存在」這種鬼話。
這令人啼笑皆非的劇碼上演多次以後，員工們自然會認為身為經營者的你──「其實根本不是真心想要改革」。
那麼當你高呼「公司不改變不行了啊」的口號時，他們又怎麼可能會相信你？
身為經營者的你，所說的話絕對不能「像AI寫出來的」那般制式化又空泛。
你必須向員工展現，身為社長、管理者、經營者的「私心」，也就是發自內心的真正訴求。
唯有將這份欲望誠實地傳達給員工，你所想要做的所有改革，才會真正開始。
【摘文3】
對於「基層表示希望維持現狀」的誤解
一位經營者下定決心要改變公司。這絕不能出自於「作秀」的自我感覺良好，必須是經營者自己「誠實的私心」，才能真正促使改革動起來。
這部分不是什麼問題，但是，各位經營者對於員工們的感受反而經常會產生誤解。
尤其是當員工們的反應明顯冷淡、擺出一副「是喔～」的冷漠態度時，老闆們心裡就會想──「唉，這些受雇的員工就是這樣沒有責任感。比起公司存亡的危機，他們更討厭『改變』。他們一定是想著維持現狀繼續領薪水就好，公司改革什麼的，他們都不一當回事！」
不僅只於沒有基層工作經驗的大老闆，就算是從基層一路爬升至社長大位的經營者，也一樣會產生這種非常負面的誤解。
離開第一線多年之後，隨著時間的流逝，經營者們的工作重心漸漸轉移，壓力也與日俱增，結果反倒忘記了曾經待在基層時的感覺。
但是，正如我前面以電通為例所做的說明，基層人員一直以來都支撐著公司的營運，而這正是他們一直以來的工作方式，他們也引以為傲。
當基層人員聽到你的「真情告白」，與其說他們感到困惑──「就算叫我們要改變工作方式，但……」
倒不如說他們感受到自己背負著身為「基層」、「第一線」的責任與骨氣。
如果經營者沒有認清這一點，只是一直單方面認為「基層就是不想接受改變」，那麼不管端出多少具體措施，也絕對得不到員工的配合。
「我們知道社長這次是真心想要改革，我們也知道這次不是『作秀』，這次是來真的。但是，這樣的改革可是會徹底改變基層人員的工作方式，社長及高層真的有明白這一點嗎？」
這才是員工們真正感到「討厭」與「擔憂」的原因。而身為經營者的你卻一直不去理解這一點，只會對員工說著：「縮短工時的話，大家就可以早點回家，你們應該很開心才對吧？」這種風涼話，不只得不到員工的贊同，還會被訕笑你這個老闆實在太白目了。
「我明白縮短工時改革，可能會導致基層的工作陷入混亂，甚至第一年的營收也會大受影響……不，長達好幾年都有可能。
「我絕對不會要求大家『就算這樣也要好好幹』。我會負起所有的責任，包括股東、債權人及所有利害關係人我都會去詳細說明。
「如果我們能夠克服現在的痛苦，本公司將會重獲新生，脫胎換骨。
「我向大家保證，各位的薪資絕對不會因為公司的利潤下降而減少。」
唯有如此向公司內部（及外部）宣示與做出保證，那麼當你說著「希望大家都能配合與協助」這句話時，才能得到好的回應。
面對因缺乏溝通而對你不信任、不為所動的員工們，若你只會揶揄他們是「加拉巴哥群島人」，就算你自認是私下說的，但這種話其實很快就會傳遍全公司。別說改革了，公司整體的氣氛只會因此變得更糟。
【摘文4】
作業程序應該「分解」到什麼程度？
這裡的問題設計方式，不是「準備會議用的資料，這項工作需要花費多少時間？」而是「請將『準備會議用的資料』這項工作分解成五個步驟（程序），各步驟需要花費多少時間才能完成？」這樣提問才正確。
每一項工作其實都是由複數個步驟程序所組成，我們的目的是縮短工時，為了達成這個目的，必須確實地縮減每一個流程步驟所需要花費的時間。如果做不到這點，那乾脆廢掉這個工作項目算了。
推行縮短工時改革最重要的一點，就是要逐一檢視每一項工作流程，仔細進行評估哪些環節可以省略、或者縮減所需時數。這在工廠體系進行生產管理時，可說是理所當然該做的事。
經營者以與工廠改革相同的視角來進行辦公室的縮短工時改革，這樣的心態正是能否獲得員工理解的關鍵。這並不局限於製造產業，對於某些沒有設置工廠（生產）部門的企業來說也同樣適用。
（舉例）準備會議用的資料
流程① 依據議題蒐集相關情報資料……2小時
流程② 思考得來的資料並整理歸納……2小時
流程③ 製作約二十頁的投影簡報……3小時
流程④ 向管理職主管預演說明並進行後續調整……1小時
流程⑤ 輸出列印參加會議者約三十人份的紙本資料、上釘書針、事先到會議室將資料發至各個座位……1小時
※上列步驟時數總計9小時
透過像這樣的方式，根據工作項目的流程步驟，明確地列出所需的時間。
讀到這裡，想必大家都發現了吧，如果把「分解」步驟的工作丟給每位員工自行列出，那肯定會一團亂，每個人分解的程度都不一樣，根本難以蒐集資料並進行分析。因此，我們可以像下列這樣將工作項目加以分類，變成公司內部的作業流程標準化表格。
A類：全公司廣泛通用的工作。例如「準備會議用的資料」、「申請代墊的經費暨請款」。
B類：特定部門內廣泛通用的工作。例如廣告製作部門的「拍攝電視廣告」。
C類：跨部門、由管理職或專業職才能進行的工作。例如「人事考核」。
D類：非通用類型的工作。
A、B、C類由公司集中建立作業流程標準化的表格，分發給員工進行填寫即可。而在製作這份作業流程標準化的表格時，必須要進行徹底的訪問調查。
此時，經營者親自向各部門或各專業職的頭兒展現誠意、慰勞的行動就發揮效果了。
基層都在執行些什麼樣的工作？為了執行這些工作，又必須進行哪些流程？
資方越能夠獲得頭兒們的全面協助，就越能夠設計出讓所有員工都能接受的調查問卷，在填寫時也會更順利。
更重要的是，當基層知道這個調查並不是公司的強硬施策，而是頭兒也有參與問卷設計，如此就會連基層都願意配合協助。
這類型的問卷設計，至少必須花兩個月。絕對不可以縮短這個時程。
然而，也不能花超過兩個月以上的時間在設計問卷。問卷內容若是設計得太過精細，儘管能更詳細了解各工作項目流程，但也會因此過度鑽牛角尖，連員工的一舉一動都變成調查項目了。如此就是本末倒置，不可不慎。
調查的時候，不要將作業流程過度細分，這點相當重要。建議老闆要明確指示改革團隊，兩個月就要完成問卷的問題設計。
