領導者也可以當教練嗎？

可以。但如同上一章的討論，教練應展現高EQ和素質，也就是：感同身受、誠信、平衡，以及在大部分情況下，願意用基本上就不同的方法，去對待員工。教練式領導者也可能會被一些員工排斥，懷疑為什麼要偏離傳統的管理風格。他們可能會害怕承擔潛藏於教練式領導中的個人責任。事實上，我們預期會出現這些問題，而教練模式也可以輕易排除他們的疑慮，但我們需要展現完全不同的行為。
 

領導者的角色

領導者的角色是什麼？許多主管發現自己老是扮演救火的角色，拼命把工作完成。他們承認自己沒有足夠的時間制訂長期計畫、創造願景、綜觀全局，研究替代方案、競爭對手、新產品等等。更重要的是，他們無法花時間讓下屬成長。他們送員工去上一、兩個訓練課程，然後騙自己說，這樣就夠了。但是這些成本的投資報酬率卻很低。

　　領導者的任務很簡單：完成工作，以及培育員工。但是時間和成本壓力限制了後者的實行。教練模式是能夠一石二鳥的做法。

　　接下來你會問：主管如何抽出時間來教練員工呢？與教練相比，獨裁是快很多的做法。一個詭譎的答案是：假如主管確實去教練員工，那麼有所成長的員工就能承擔更大的責任，主管也就不用救火，而有更多時間做教練的工作，以及處理那些只有他有能力面對的問題。因此，這個培養員工的工作，並不只是毫無附加價值的理想主義，而是開明的利己作風。當然，有時候所有人都忙得不可開交，管不了什麼教練或豪言壯語，但身處一個注重人才的文化裡，教練模式是很有價值的。

　　很多企業主管經常問我，他們何時該進行教練，或至少要決定是要用教練模式或發號施令。答案很簡單：

● 若時間是特定情況的首要因素（例如：眼前發生危機時），最快的方法也許就是自己來，或是明確告訴人們該怎麼做。但注意，這只是短時間內節省時間，長期這樣做，會讓別人產生依賴感。

● 若工作成果的品質至關重要（例如：制訂完整詳盡的報告），那麼教練出高度的覺察與責任感，也許最能達成目標。

● 若發揮最大學習效果是首要因素（例如：某人首次做某事），顯然教練模式可以讓學習和學習效果最大化。

● 若必須要求員工接受和作出承諾（例如：施行一項服務改善方案），那麼教練模式將比下命令更能發揮顯著效果，因為後者只會造成遵循、抗拒和缺乏責任心的結果。

● 若工作投入度和人才維繫很重要（例如：高潛力員工、千禧世代），教練模式是最有效的方法，能將個人的理想、需要和期望與組織任務校準，因而為員工創造出意義和目的。

在職場上，大多數時候都會同時牽涉到時間、品質和學習。悲哀的是，絕大部分的工作，時間都會重於品質，而學習更是落居最後。主管總是很難不去下達指令，員工績效也只是差強人意，無法達成既有標準，這個結果很令人驚訝嗎？

　　若主管依照教練原則進行管理，他們不僅可以用較高標準完成任務，也能同時培育員工。一年250天都可以順利工作，培育每一位員工。這聽起來好得如同幻想，然而這正是教練式領導確實做得到的事。