前言
我2000 年時初見克里斯汀生，自此之後，就對破壞性創新萬分著迷。當時的我，還在哈佛大學商學院讀二年級。2000 年10 月21 日，我和朋友克里斯．高（Chris Kao）搭機去鳳凰城參加珍珠果醬樂團的演唱會，在機上讀了克里斯汀生寫的《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma），這本書讓我非常有共鳴。克里斯汀生在這本書裡講述的研究，以一個強而有力的問題作為起頭：為什麼那些看起來明智、經營良好的企業，最終卻走向失敗？
這真是大哉問。要理解是哪些因素導致愚昧、經營不善的企業倒閉，顯而易見，但是，明智的企業？由能力出眾的經理人管理的企業？看似做著「正確之事」的企業？這些企業的失敗很讓人感興趣，不，應該說簡直讓人著迷。
這個問題促使克里斯汀生去研究磁碟機產業。這個產業當時還很年輕，基本上誕生於1965 年，當時IBM 允許插槽相容（plug-compatible）的磁碟機連接其System 360 主機。隨後，這個產業歷經了迅速的變化。
克里斯汀生發現，如果技術的進步出現在傳統範疇裡，磁碟機產業的市場領導者會贏；但如果某項創新破壞並重新定義了「效能」，他們就會輸。1993 年他在《商業歷史評論》（Business History Review）上發表一篇文章指出：「所謂破壞性的架構，不一定指的是技術上較為落後的方法取得了成功，重點在於它提供了截然不同的價值組合。因此，這些破壞軌跡（trajectory-disrupting）的架構，往往最初被應用在新興的市場區塊，而不是領頭的磁碟機製造商服務的大型主流市場。」
克里斯汀生與他的論文指導教授喬瑟夫．鮑爾（Joseph Bower） 在1995 年《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的一篇文章中，用一個簡單的模型來說明這個概念。
模型圖的縱軸是效能，橫軸是時間，圖中有兩種斜率不同的軌跡。相對平緩的直線，代表特定顧客群需要的效能，反映出他們試圖解決的問題，或他們想要完成的任務。斜率比較陡的直線，代表企業可以提供的效能。克里斯汀生說，這條線之所以比較陡，是因為企業創新的速度快過於人們生活改變的速度。
前述的簡單論述，蘊含著深意。對於特定顧客群來說，創新早期的品質可能還不夠好。隨著企業的創新引擎火力全開，之前不夠好的東西將會變得剛剛好，甚至可能好過了頭，克里斯汀生稱之為「過度滿足」（overshooting）。
為什麼企業會做到過度滿足顧客的需求？在商業世界裡，引力會把你往上拉，而不是往下拖。企業通常都會設法去解決最困難的問題、服務最挑剔的顧客，因為這就是賺錢之道。人們總是樂見產品的升級，但會愈來愈不願意為這些升級付出更高的價格，這也為那些能改變遊戲規則的人創造了機會。
克里斯汀生的研究強調兩類創新：一種維持既有的軌跡，一種則製造破壞。後者忽視主流顧客過去重視的效能，轉而從不同面向來提升效能。換言之，破壞性創新在某些方面（通常是原始效能）表現較差，但在過去被忽略的面向上（例如簡單、負擔得起）則表現得更好。
克里斯汀生借用鮑爾在1970 年代的研究，主張企業通常會把資源配置在能為最重要的顧客提供更佳效能的機會上，因為從歷史來看，這類投資可以提高產品價格、帶來更高的利潤率等。主流顧客不想要次級產品，至少一開始的時候是這樣。因此，就算一家公司看到了可以製造破壞的好機會，他們的顧客也不希望公司去做。
這就是創新的兩難。你做了你應該做的事：傾聽最重要的顧客、透過創新滿足他們的需求、提高價格以提升利潤率。然而，卻在面對破壞性變革時走向失敗。
就是這樣。看似簡單明瞭，實則深奧遠大。
破壞性創新的定義
我修完克里斯汀生的課之後，花了兩年帶領他的研究團隊，接著加入他共同創辦的創見顧問公司（Innosight），協助企業運用他的研究成果。在接下的二十幾年裡，我在Innosight擔任各種職務，2012 年到2018 年接下全球領導者一職。我在破壞性創新議題上為全世界的企業提供建議，也幫忙成立了一家以破壞性創新概念為根基的公司，投資了多家有潛力帶動破壞性成長的新創企業，甚至嘗試醞釀出更多破壞性概念。2022年，我開始在達特茅斯大學塔克商學院教授關於破壞性創新的課程。簡言之，我沉迷這個主題已經有二十餘年。
我定義的破壞性創新，是透過將複雜的變簡單、將昂貴的變可負擔，從而扭轉現有市場或創造新市場的創新。本書各章會深入闡述破壞性創新。
破壞性創新概念的擴散
克里斯汀生最初的研究，聚焦在為何偉大的公司會倒閉，但他愈研究和分析這種現象，重點就愈轉移到破壞的力量如何扭轉整個產業並創造新的機會。破壞性創新會製造兩難，但也會創造機會。
克里斯汀生的想法擴散出去了。英特爾成功推出一款精簡、陽春的處理器賽揚（Celeron），以此保護自己免受潛在破壞的攻擊。1999 年，《富比士》（Forbes）有一期的封面報導就是「安迪．葛洛夫倚仗的大思想家：克雷頓．克里斯汀生揭示如何在破壞性技術下生存」（Andy Grove’s Big Thinker: Clayton Christensen Tells How to Survive Disruptive Technologies），封面照片是克里斯汀生的右臂搭在葛洛夫的左肩上。這畫面強化了標題裡的「大」：身高六尺八寸的克里斯汀生，比英特爾執行長足足高了約一尺。
破壞性創新的概念就這樣大爆發。隨著亞馬遜、Meta 與Google 的興起，與傳統百貨公司、報紙和黃頁電話簿（yellow pages）的衰退，在2000 年代最初十年間，破壞性創新的概念顯然與世界經濟局勢變化緊密相連。
破壞性創新的概念至今仍令人著迷。在技術快速進步（像是人工智慧，還有誰有別的答案？）以及顧客期待不斷改變的帶動下，破壞性創新的概念在現今世界依然活躍且加速進展。理解破壞的模式很必要，對於希望能在破壞中活下來的企業來說如此，對於任何想在變化萬千的世界裡活得好的人來說，更是如此。
讀到後面，你會看到破壞性創新如何一再重塑現代世界。從火藥到茱莉雅．柴爾德（Julia Child）的《法式料理聖經》（Mastering the Art of French Cooking）、電晶體、大麥克，這些創新並非始於為了要完善既有的事物，而是在被人忽視的面向上創造出新價值。
也因此，隨著你繼續讀下去，我邀請你透過克里斯汀生跟我分享的觀點來看待破壞這件事。破壞性創新不僅是關於舊事物的衰落，更是關於下一個新事物的崛起。
我2000 年時初見克里斯汀生，自此之後，就對破壞性創新萬分著迷。當時的我，還在哈佛大學商學院讀二年級。2000 年10 月21 日，我和朋友克里斯．高（Chris Kao）搭機去鳳凰城參加珍珠果醬樂團的演唱會，在機上讀了克里斯汀生寫的《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma），這本書讓我非常有共鳴。克里斯汀生在這本書裡講述的研究，以一個強而有力的問題作為起頭：為什麼那些看起來明智、經營良好的企業，最終卻走向失敗？
這真是大哉問。要理解是哪些因素導致愚昧、經營不善的企業倒閉，顯而易見，但是，明智的企業？由能力出眾的經理人管理的企業？看似做著「正確之事」的企業？這些企業的失敗很讓人感興趣，不，應該說簡直讓人著迷。
這個問題促使克里斯汀生去研究磁碟機產業。這個產業當時還很年輕，基本上誕生於1965 年，當時IBM 允許插槽相容（plug-compatible）的磁碟機連接其System 360 主機。隨後，這個產業歷經了迅速的變化。
克里斯汀生發現，如果技術的進步出現在傳統範疇裡，磁碟機產業的市場領導者會贏；但如果某項創新破壞並重新定義了「效能」，他們就會輸。1993 年他在《商業歷史評論》（Business History Review）上發表一篇文章指出：「所謂破壞性的架構，不一定指的是技術上較為落後的方法取得了成功，重點在於它提供了截然不同的價值組合。因此，這些破壞軌跡（trajectory-disrupting）的架構，往往最初被應用在新興的市場區塊，而不是領頭的磁碟機製造商服務的大型主流市場。」
克里斯汀生與他的論文指導教授喬瑟夫．鮑爾（Joseph Bower） 在1995 年《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的一篇文章中，用一個簡單的模型來說明這個概念。
模型圖的縱軸是效能，橫軸是時間，圖中有兩種斜率不同的軌跡。相對平緩的直線，代表特定顧客群需要的效能，反映出他們試圖解決的問題，或他們想要完成的任務。斜率比較陡的直線，代表企業可以提供的效能。克里斯汀生說，這條線之所以比較陡，是因為企業創新的速度快過於人們生活改變的速度。
前述的簡單論述，蘊含著深意。對於特定顧客群來說，創新早期的品質可能還不夠好。隨著企業的創新引擎火力全開，之前不夠好的東西將會變得剛剛好，甚至可能好過了頭，克里斯汀生稱之為「過度滿足」（overshooting）。
為什麼企業會做到過度滿足顧客的需求？在商業世界裡，引力會把你往上拉，而不是往下拖。企業通常都會設法去解決最困難的問題、服務最挑剔的顧客，因為這就是賺錢之道。人們總是樂見產品的升級，但會愈來愈不願意為這些升級付出更高的價格，這也為那些能改變遊戲規則的人創造了機會。
克里斯汀生的研究強調兩類創新：一種維持既有的軌跡，一種則製造破壞。後者忽視主流顧客過去重視的效能，轉而從不同面向來提升效能。換言之，破壞性創新在某些方面（通常是原始效能）表現較差，但在過去被忽略的面向上（例如簡單、負擔得起）則表現得更好。
克里斯汀生借用鮑爾在1970 年代的研究，主張企業通常會把資源配置在能為最重要的顧客提供更佳效能的機會上，因為從歷史來看，這類投資可以提高產品價格、帶來更高的利潤率等。主流顧客不想要次級產品，至少一開始的時候是這樣。因此，就算一家公司看到了可以製造破壞的好機會，他們的顧客也不希望公司去做。
這就是創新的兩難。你做了你應該做的事：傾聽最重要的顧客、透過創新滿足他們的需求、提高價格以提升利潤率。然而，卻在面對破壞性變革時走向失敗。
就是這樣。看似簡單明瞭，實則深奧遠大。
破壞性創新的定義
我修完克里斯汀生的課之後，花了兩年帶領他的研究團隊，接著加入他共同創辦的創見顧問公司（Innosight），協助企業運用他的研究成果。在接下的二十幾年裡，我在Innosight擔任各種職務，2012 年到2018 年接下全球領導者一職。我在破壞性創新議題上為全世界的企業提供建議，也幫忙成立了一家以破壞性創新概念為根基的公司，投資了多家有潛力帶動破壞性成長的新創企業，甚至嘗試醞釀出更多破壞性概念。2022年，我開始在達特茅斯大學塔克商學院教授關於破壞性創新的課程。簡言之，我沉迷這個主題已經有二十餘年。
我定義的破壞性創新，是透過將複雜的變簡單、將昂貴的變可負擔，從而扭轉現有市場或創造新市場的創新。本書各章會深入闡述破壞性創新。
破壞性創新概念的擴散
克里斯汀生最初的研究，聚焦在為何偉大的公司會倒閉，但他愈研究和分析這種現象，重點就愈轉移到破壞的力量如何扭轉整個產業並創造新的機會。破壞性創新會製造兩難，但也會創造機會。
克里斯汀生的想法擴散出去了。英特爾成功推出一款精簡、陽春的處理器賽揚（Celeron），以此保護自己免受潛在破壞的攻擊。1999 年，《富比士》（Forbes）有一期的封面報導就是「安迪．葛洛夫倚仗的大思想家：克雷頓．克里斯汀生揭示如何在破壞性技術下生存」（Andy Grove’s Big Thinker: Clayton Christensen Tells How to Survive Disruptive Technologies），封面照片是克里斯汀生的右臂搭在葛洛夫的左肩上。這畫面強化了標題裡的「大」：身高六尺八寸的克里斯汀生，比英特爾執行長足足高了約一尺。
破壞性創新的概念就這樣大爆發。隨著亞馬遜、Meta 與Google 的興起，與傳統百貨公司、報紙和黃頁電話簿（yellow pages）的衰退，在2000 年代最初十年間，破壞性創新的概念顯然與世界經濟局勢變化緊密相連。
破壞性創新的概念至今仍令人著迷。在技術快速進步（像是人工智慧，還有誰有別的答案？）以及顧客期待不斷改變的帶動下，破壞性創新的概念在現今世界依然活躍且加速進展。理解破壞的模式很必要，對於希望能在破壞中活下來的企業來說如此，對於任何想在變化萬千的世界裡活得好的人來說，更是如此。
讀到後面，你會看到破壞性創新如何一再重塑現代世界。從火藥到茱莉雅．柴爾德（Julia Child）的《法式料理聖經》（Mastering the Art of French Cooking）、電晶體、大麥克，這些創新並非始於為了要完善既有的事物，而是在被人忽視的面向上創造出新價值。
也因此，隨著你繼續讀下去，我邀請你透過克里斯汀生跟我分享的觀點來看待破壞這件事。破壞性創新不僅是關於舊事物的衰落，更是關於下一個新事物的崛起。
