【摘錄1.前言】做得更少，成長更大的源起
二○一五年是我攻讀組織心理學博士學程的第一年，我在這一年設立了部落格，寫一些如何在商業中運用心理學的文章，沒想到才短短幾個月，每個月都有數百萬人次的閱讀量。到了二○一九年博士學位畢業時，我已經成為全世界最受歡迎的部落客之一，同時也是一位擁有億萬營收企業的專業作家。
我沒有選擇繼續專精學術之道，而是直接投入競爭激烈的商業教練與顧問領域。
除了在自己的課程中培訓數千位領導者之外，也直接與全球最優秀的商業教練和領導者合作。在此過程中，我和丹．蘇利文（Dan Sullivan，他在過去五十年中輔導超過兩萬
名企業家）共同撰寫一系列創業策略三部曲，銷售量突破一百萬冊。此外，我還出版了一本關於「未來自我」的新興科學書籍，這本書成為亞洲許多地區（包括南韓和日本）銷售速度最快的著作之一。
《做得更少，成長更大》融合了心理學與策略學，是一個經過驗證且有效的嶄新模式。雖然概念簡單清楚，但在策略上的洞察與應用必須極為精準嚴謹，需要你重新建構自己的思考模式與預期心態，企業與團隊也要跟著做改變。
過往的模式流於複雜且效力不彰，而《做得更少，成長更大》既明確又具備目標性：幫助你以超乎想像的速度與規模來進行擴展。
本書及文中所指引的概念，開啟了一個重要的里程碑，奠基了一場將規模化簡化並常態化的趨勢。
這裡的「簡化」，和「容易」這兩個字毫無關聯。為了規模化，你必須做出痛苦、甚至令人心痛的決定，這些正是你一直在迴避的。然而除非你簡化運作系統並專注方向，否則就無法實現規模化的目標。本書將教你如何做到。
而所謂「常態化」，指的是本書與其中的概念將使數百萬企業的規模化成為普遍現象。規模化這個議題至今都被學者過度複雜化，也被宣傳與線上行銷業者曲解。因此「做得更少，成長更大」的模式與本書，將為這個極為重要的核心議題提供迫需的科學性、精確性與真知的見地。
這本書的承諾簡單明瞭，那就是「只要運用『得更少，成長更大』，你的公司將以超乎想像的速度與規模進行擴展。」現在就開始吧！
誰適合本書
我寫這本書，是為了準備在未來三年內將公司規模擴大十倍或以上的領導者。這些人正是我們在Scaling.com所合作的領導者類型。
事實上，大部分公司並未做好進行規模化的準備。即便是極具潛力與發展，多數公司仍保持低標準，僅達到應有成果的一小部分，導致公司的成長停滯不前。
本書將幫助你實現倍數成長。若以我們的角度來看，如果一家公司無法做到指數型擴展，那就代表它仍低於應有的基準線。規模化需要勇氣與信念，但你可以做得到。
你能夠在三年內實現十倍（甚至更多）的規模化擴展。
你準備好了嗎？
有兩類型企業不適合閱讀這本書。
第一類是不希望積極規模化的企業。這沒什麼不對，許多人只是想過特定的生活或簡單擁有一個提供被動收入的事業。這些人永遠不會設立規模化目標，更別說計畫在未來幾年內將公司營收提高到九或十位數。
第二類是那些自我欺騙的人，他們自認為正在規模化，實際上卻停滯不前。最常見的例子是領導者將公司建立在自己身上。他們是「城堡的國王或女皇」，並顯現出詹姆．柯林斯（Jim Collins）所描述的「擁有一千個幫手的領導者」。雖然這些人本身非常聰明且才華洋溢，但除非他們能做出必要的改變，否則也無法超越能力所及的規模化。
倘若你屬於上述的任何一類（你不想規模化，或把公司的焦點放在自己身上），那麼這本書或許可以改變你的思維模式並提升公司願景，不然就是不適合你。
若想要以最有效且最快速的方式進行規模化，你需要設定一個非常不可能達到的目標，迫使你跳脫當下的狀況，進入更簡單、更專注的狀態。你需要一個更具開創性也更簡化的經營模式；需要和比現在更優秀十倍的人才共事；這些，你都能做到。
總而言之，如果你已經做好規模化的準備，並願意重塑自己對企業的預期以及企業本身的結構，這本書將會告訴你該怎麼做。它會為你簡化規模化的過程，幫助你達成目前看似不可能的目標。如果你還沒準備好或對此不感興趣，也沒關係。那麼《做得更少，成長更大》並不適合你。
【摘錄2.第二章】從時間觀點，重新檢視「登月計畫」
我們回到前言中，甘迺迪總統「我們選擇登上月球」的演說。但這一次從不同的角度切入。
這個故事可視為領導者「運用時間作為工具」來理解不可能目標的最知名例子。
我對甘迺迪總統、NASA以及他們所達成的成就感到無比敬重，也將以這樣的心態檢視NASA的登月過程。儘管他們完成了不可能的任務並因此改變了世界，但事實上NASA的登月過程就只是按部就班，並未達到最佳效率。
NASA是否可能比甘迺迪所下令的七年時間更快登陸月球？
NASA幾乎剛好在截止日期完成任務，這一點似乎有些耐人尋味？不過這並不
奇怪。因為根據帕金森定律，及時達到目標幾乎是意料中的事。
那麼，如果當初甘迺迪說：「我們將在五年內，也就是一九六八年前登陸月球。」
然後呢？
或者，如果他說：「我們將在三年內，也就是一九六六年登陸月球」呢？如果把時間表壓縮得更緊，NASA的流程規劃又會有何不同？會帶來幫助，還是造成傷害？
我們都知道，當個人或組織擁有過於寬鬆或沒有沒有特定期限去完成某件事時，大多數時間他們反而無法心無旁鶩，而且常常分心—無論是被無關緊要的問題，或其他事情所干擾。
只有當期限逼近、後果迫在眉睫時，人們的注意力才會聚焦在真正需要解決的關鍵要素上。
一九六○年代的NASA登月任務，也不例外。
儘管完成不可能的任務，但那長達七年多的時間，加上過於僵化與保守的流程，使得NASA優化許多對「登陸月球」的非必要環節。如果時間再緊縮一點，他們或許就能避開雜訊，更快、更直接聚焦在關鍵訊息或是阻撓達成目標的限制上。
策略專家魯梅特博士將特定目標中的核心限制或瓶頸稱為「關鍵點」。
這個詞源自於攀岩，指的是整段路線中最困難、也最考驗技術的「岩點」。
如果沒辦法通過這個困難岩點的考驗，就無法抵達巔峰—無論你在其他部分表現得多麼出色，也無論你投入了多少時間。
只有掌握並克服這個「關鍵點」，才能真正解決問題。
倘若當初登月任務設定的時限比較短，NASA就會被迫更快找出的「關鍵點」，以此作為流程優化的考量。
例如，NASA在進行「水星計畫」（Mercury）與「雙子星計畫」（Gemini）時，安排過多的飛行測試。這兩項計畫是「阿波羅計畫」（Apollo）的前置準備，目的是為了提供基礎經驗與技術創新，以確保阿波羅計畫能夠成功。
自一九六一到一九六三年施行的「水星計畫」，主要聚焦在基本的太空飛行與軌道繞行測試；而一九六五到一九六六年的「雙子星計畫」，則是測試太空對接與長
間飛行等技術。
儘管這些前期任務確實提供寶貴經驗，但也同時耗費龐大資金，行事過於保守，且非常地官僚作風。
如果時程更為緊迫，就能夠得以大幅簡化其中的步驟。他們會直接聚焦於解決並優化「阿波羅」計畫真正的關鍵點，也就是在月球上安全降落登月小艇，然後再讓登月小艇從月球升空，與指揮艙成功完成對接。
若是從一開始就知道並優化「關鍵點」，而不是等到最後才處理，那麼NASA原本可以更有效率地同時解決軌道運行與適時調動等中繼問題，甚至完全跳過「雙子星計畫」，也不必研發那些與實際目標不符的火箭原型，例如土星一號（Saturn I）。
此外，由於時間「過於充裕」，太空人們也參與許多無關緊要的訓練活動。包括在沙漠與叢林中的生存訓練、公關行銷活動、與登陸月球無關的詳細模擬訓練，以及一些無關也極不可能發生的模擬情境。
如果NASA當初只有一半的時間將人類送上月球，他們會更快找到關鍵點。他們不得不這麼做，但會以一種截然不同（且更好）的方式達成。而NASA在那將近七年多的任務過程中所做的許多事情，可能根本不會發生，因為那些都會被視為無關緊要的雜訊。
【摘錄3.第四章】你需要的不是同時優化許多事務
史蒂夫．賈伯斯在一九九七年重返蘋果陣營，當時蘋果正面臨極大困境，每年虧損超過十億美元。賈伯斯回歸的那一年，蘋果旗下大約有三百五十種產品，而他的第一步便是將產品減到只剩下相關的十多種，並重組整個公司。他還從微軟引進一．五億美元的投資，恢復整體的信心。
到了一九九八年，也就是他回歸的一年後，蘋果公布當年的獲利為三．○九億美元。隨著iMac G3 個人電腦的問市，不僅廣受市場歡迎和消費者喜愛，更進一步鞏固了蘋果王朝的再次興起。
賈伯斯說：「人們以為，『專注』指的是把注意力放在你需要專注的事情上。但實際上完全不是這麼回事。『專注』代表你必須對其他一百個好點子視而不見……創新，就是對一千件事情視若無睹。」
簡單是規模化的核心。大多數的系統都不夠簡單，無法進行規模化擴展。企業中連動的事物太多，像是不同層級的產品線，或是多種競爭商品等等。
規模化擴展需要專注。
專注需要簡單化。
你可能不像賈伯斯重回蘋果公司時那樣，必須精簡三百五十個產品才足以讓公司簡化。但你的系統很可能也複雜到無法進行擴展。
你可能正同時做太多事情，其中絕大部分都是阻礙。你或許不認為這些事情是個阻礙。
你可能覺得自己做的每件事都合乎邏輯，彼此有關聯性，而且一切都在協同運作。相信我，我也曾這麼想，直到我的摯友和導師查德．威勒德森（Chad Willardson）直接指出我的問題。
他說：「班，我認為你可能是世界上最棒的作者之一。我知道你也做很多其他的事，拍YouTube 影片、擔任諮詢教練、在研討會中負責主題演講，還有顧問工作。你能夠勝任所有事，但都沒有寫作出色。如果你能放棄做其他事情，真正全心專注在寫作上、寫更好的書，你覺得自己能有什麼成就？」
這段毫無修飾的坦誠對話發生在二○二三年即將結束之時。威勒德森引導我以更寬廣的角度思考自己的未來—如果真正地專注在一件事情上，我能完成什麼樣的成就？我是否能相信自己，勇於捨棄正在做的大部分事情？我是否能坦誠面對自己，為什麼要分散專注力？我為什麼要做這麼多事？
真正讓我感到震驚的，是「我一直以為自己很專注」！但在重新審視，以及威勒德森的直言提醒之後，顯然並非如此。我試圖同時優化太多事情。
缺乏專注正暴露了我的信念與決心不足，也顯示出我的格局和底線，因為我一直從事那些不錯、但永遠不會變得很棒的事情，甚至屈從最後是個死胡同的道路，像是經營YouTube 頻道，因為即使它真的成長到十倍或百倍的規模，也無法幫助我達到真正想要的成果。
你可以列出目前正專注投入和追求的所有目標和途徑，然後在腦海中將每一項都發揮放到極致。之後仔細思索當中的每一項是否都能帶來你想要的成果？
對我來說，我的YouTube 頻道顯然不是這樣，我的教練課程也是否定的，甚至在幾家有趣的大企業擔任顧問也是一樣。於是我決定全數放棄，只專注在我認為能引領自己走得最遠、也最符合人生目標的道路。
當我公開宣布停止經營YouTube 頻道，並解散協助管理的行銷團隊時，來自各界各地的電子郵件與訊息蜂擁而至，他們無不震驚地問：「你怎麼能這樣結束掉頻道經營？它的點閱率不是正開始快速成長嗎？」
可惜他們不知道我的目標非常遠大，也不清楚我做的那些看似很棒的事情，其實大多都是干擾和分心。我之所以放棄那些，只是卸下拖著我的那頭大象，同時減輕重量，好讓自己能更加專注。
二○一五年是我攻讀組織心理學博士學程的第一年，我在這一年設立了部落格，寫一些如何在商業中運用心理學的文章，沒想到才短短幾個月，每個月都有數百萬人次的閱讀量。到了二○一九年博士學位畢業時，我已經成為全世界最受歡迎的部落客之一，同時也是一位擁有億萬營收企業的專業作家。
我沒有選擇繼續專精學術之道，而是直接投入競爭激烈的商業教練與顧問領域。
除了在自己的課程中培訓數千位領導者之外，也直接與全球最優秀的商業教練和領導者合作。在此過程中，我和丹．蘇利文（Dan Sullivan，他在過去五十年中輔導超過兩萬
名企業家）共同撰寫一系列創業策略三部曲，銷售量突破一百萬冊。此外，我還出版了一本關於「未來自我」的新興科學書籍，這本書成為亞洲許多地區（包括南韓和日本）銷售速度最快的著作之一。
《做得更少，成長更大》融合了心理學與策略學，是一個經過驗證且有效的嶄新模式。雖然概念簡單清楚，但在策略上的洞察與應用必須極為精準嚴謹，需要你重新建構自己的思考模式與預期心態，企業與團隊也要跟著做改變。
過往的模式流於複雜且效力不彰，而《做得更少，成長更大》既明確又具備目標性：幫助你以超乎想像的速度與規模來進行擴展。
本書及文中所指引的概念，開啟了一個重要的里程碑，奠基了一場將規模化簡化並常態化的趨勢。
這裡的「簡化」，和「容易」這兩個字毫無關聯。為了規模化，你必須做出痛苦、甚至令人心痛的決定，這些正是你一直在迴避的。然而除非你簡化運作系統並專注方向，否則就無法實現規模化的目標。本書將教你如何做到。
而所謂「常態化」，指的是本書與其中的概念將使數百萬企業的規模化成為普遍現象。規模化這個議題至今都被學者過度複雜化，也被宣傳與線上行銷業者曲解。因此「做得更少，成長更大」的模式與本書，將為這個極為重要的核心議題提供迫需的科學性、精確性與真知的見地。
這本書的承諾簡單明瞭，那就是「只要運用『得更少，成長更大』，你的公司將以超乎想像的速度與規模進行擴展。」現在就開始吧！
誰適合本書
我寫這本書，是為了準備在未來三年內將公司規模擴大十倍或以上的領導者。這些人正是我們在Scaling.com所合作的領導者類型。
事實上，大部分公司並未做好進行規模化的準備。即便是極具潛力與發展，多數公司仍保持低標準，僅達到應有成果的一小部分，導致公司的成長停滯不前。
本書將幫助你實現倍數成長。若以我們的角度來看，如果一家公司無法做到指數型擴展，那就代表它仍低於應有的基準線。規模化需要勇氣與信念，但你可以做得到。
你能夠在三年內實現十倍（甚至更多）的規模化擴展。
你準備好了嗎？
有兩類型企業不適合閱讀這本書。
第一類是不希望積極規模化的企業。這沒什麼不對，許多人只是想過特定的生活或簡單擁有一個提供被動收入的事業。這些人永遠不會設立規模化目標，更別說計畫在未來幾年內將公司營收提高到九或十位數。
第二類是那些自我欺騙的人，他們自認為正在規模化，實際上卻停滯不前。最常見的例子是領導者將公司建立在自己身上。他們是「城堡的國王或女皇」，並顯現出詹姆．柯林斯（Jim Collins）所描述的「擁有一千個幫手的領導者」。雖然這些人本身非常聰明且才華洋溢，但除非他們能做出必要的改變，否則也無法超越能力所及的規模化。
倘若你屬於上述的任何一類（你不想規模化，或把公司的焦點放在自己身上），那麼這本書或許可以改變你的思維模式並提升公司願景，不然就是不適合你。
若想要以最有效且最快速的方式進行規模化，你需要設定一個非常不可能達到的目標，迫使你跳脫當下的狀況，進入更簡單、更專注的狀態。你需要一個更具開創性也更簡化的經營模式；需要和比現在更優秀十倍的人才共事；這些，你都能做到。
總而言之，如果你已經做好規模化的準備，並願意重塑自己對企業的預期以及企業本身的結構，這本書將會告訴你該怎麼做。它會為你簡化規模化的過程，幫助你達成目前看似不可能的目標。如果你還沒準備好或對此不感興趣，也沒關係。那麼《做得更少，成長更大》並不適合你。
【摘錄2.第二章】從時間觀點，重新檢視「登月計畫」
我們回到前言中，甘迺迪總統「我們選擇登上月球」的演說。但這一次從不同的角度切入。
這個故事可視為領導者「運用時間作為工具」來理解不可能目標的最知名例子。
我對甘迺迪總統、NASA以及他們所達成的成就感到無比敬重，也將以這樣的心態檢視NASA的登月過程。儘管他們完成了不可能的任務並因此改變了世界，但事實上NASA的登月過程就只是按部就班，並未達到最佳效率。
NASA是否可能比甘迺迪所下令的七年時間更快登陸月球？
NASA幾乎剛好在截止日期完成任務，這一點似乎有些耐人尋味？不過這並不
奇怪。因為根據帕金森定律，及時達到目標幾乎是意料中的事。
那麼，如果當初甘迺迪說：「我們將在五年內，也就是一九六八年前登陸月球。」
然後呢？
或者，如果他說：「我們將在三年內，也就是一九六六年登陸月球」呢？如果把時間表壓縮得更緊，NASA的流程規劃又會有何不同？會帶來幫助，還是造成傷害？
我們都知道，當個人或組織擁有過於寬鬆或沒有沒有特定期限去完成某件事時，大多數時間他們反而無法心無旁鶩，而且常常分心—無論是被無關緊要的問題，或其他事情所干擾。
只有當期限逼近、後果迫在眉睫時，人們的注意力才會聚焦在真正需要解決的關鍵要素上。
一九六○年代的NASA登月任務，也不例外。
儘管完成不可能的任務，但那長達七年多的時間，加上過於僵化與保守的流程，使得NASA優化許多對「登陸月球」的非必要環節。如果時間再緊縮一點，他們或許就能避開雜訊，更快、更直接聚焦在關鍵訊息或是阻撓達成目標的限制上。
策略專家魯梅特博士將特定目標中的核心限制或瓶頸稱為「關鍵點」。
這個詞源自於攀岩，指的是整段路線中最困難、也最考驗技術的「岩點」。
如果沒辦法通過這個困難岩點的考驗，就無法抵達巔峰—無論你在其他部分表現得多麼出色，也無論你投入了多少時間。
只有掌握並克服這個「關鍵點」，才能真正解決問題。
倘若當初登月任務設定的時限比較短，NASA就會被迫更快找出的「關鍵點」，以此作為流程優化的考量。
例如，NASA在進行「水星計畫」（Mercury）與「雙子星計畫」（Gemini）時，安排過多的飛行測試。這兩項計畫是「阿波羅計畫」（Apollo）的前置準備，目的是為了提供基礎經驗與技術創新，以確保阿波羅計畫能夠成功。
自一九六一到一九六三年施行的「水星計畫」，主要聚焦在基本的太空飛行與軌道繞行測試；而一九六五到一九六六年的「雙子星計畫」，則是測試太空對接與長
間飛行等技術。
儘管這些前期任務確實提供寶貴經驗，但也同時耗費龐大資金，行事過於保守，且非常地官僚作風。
如果時程更為緊迫，就能夠得以大幅簡化其中的步驟。他們會直接聚焦於解決並優化「阿波羅」計畫真正的關鍵點，也就是在月球上安全降落登月小艇，然後再讓登月小艇從月球升空，與指揮艙成功完成對接。
若是從一開始就知道並優化「關鍵點」，而不是等到最後才處理，那麼NASA原本可以更有效率地同時解決軌道運行與適時調動等中繼問題，甚至完全跳過「雙子星計畫」，也不必研發那些與實際目標不符的火箭原型，例如土星一號（Saturn I）。
此外，由於時間「過於充裕」，太空人們也參與許多無關緊要的訓練活動。包括在沙漠與叢林中的生存訓練、公關行銷活動、與登陸月球無關的詳細模擬訓練，以及一些無關也極不可能發生的模擬情境。
如果NASA當初只有一半的時間將人類送上月球，他們會更快找到關鍵點。他們不得不這麼做，但會以一種截然不同（且更好）的方式達成。而NASA在那將近七年多的任務過程中所做的許多事情，可能根本不會發生，因為那些都會被視為無關緊要的雜訊。
【摘錄3.第四章】你需要的不是同時優化許多事務
史蒂夫．賈伯斯在一九九七年重返蘋果陣營，當時蘋果正面臨極大困境，每年虧損超過十億美元。賈伯斯回歸的那一年，蘋果旗下大約有三百五十種產品，而他的第一步便是將產品減到只剩下相關的十多種，並重組整個公司。他還從微軟引進一．五億美元的投資，恢復整體的信心。
到了一九九八年，也就是他回歸的一年後，蘋果公布當年的獲利為三．○九億美元。隨著iMac G3 個人電腦的問市，不僅廣受市場歡迎和消費者喜愛，更進一步鞏固了蘋果王朝的再次興起。
賈伯斯說：「人們以為，『專注』指的是把注意力放在你需要專注的事情上。但實際上完全不是這麼回事。『專注』代表你必須對其他一百個好點子視而不見……創新，就是對一千件事情視若無睹。」
簡單是規模化的核心。大多數的系統都不夠簡單，無法進行規模化擴展。企業中連動的事物太多，像是不同層級的產品線，或是多種競爭商品等等。
規模化擴展需要專注。
專注需要簡單化。
你可能不像賈伯斯重回蘋果公司時那樣，必須精簡三百五十個產品才足以讓公司簡化。但你的系統很可能也複雜到無法進行擴展。
你可能正同時做太多事情，其中絕大部分都是阻礙。你或許不認為這些事情是個阻礙。
你可能覺得自己做的每件事都合乎邏輯，彼此有關聯性，而且一切都在協同運作。相信我，我也曾這麼想，直到我的摯友和導師查德．威勒德森（Chad Willardson）直接指出我的問題。
他說：「班，我認為你可能是世界上最棒的作者之一。我知道你也做很多其他的事，拍YouTube 影片、擔任諮詢教練、在研討會中負責主題演講，還有顧問工作。你能夠勝任所有事，但都沒有寫作出色。如果你能放棄做其他事情，真正全心專注在寫作上、寫更好的書，你覺得自己能有什麼成就？」
這段毫無修飾的坦誠對話發生在二○二三年即將結束之時。威勒德森引導我以更寬廣的角度思考自己的未來—如果真正地專注在一件事情上，我能完成什麼樣的成就？我是否能相信自己，勇於捨棄正在做的大部分事情？我是否能坦誠面對自己，為什麼要分散專注力？我為什麼要做這麼多事？
真正讓我感到震驚的，是「我一直以為自己很專注」！但在重新審視，以及威勒德森的直言提醒之後，顯然並非如此。我試圖同時優化太多事情。
缺乏專注正暴露了我的信念與決心不足，也顯示出我的格局和底線，因為我一直從事那些不錯、但永遠不會變得很棒的事情，甚至屈從最後是個死胡同的道路，像是經營YouTube 頻道，因為即使它真的成長到十倍或百倍的規模，也無法幫助我達到真正想要的成果。
你可以列出目前正專注投入和追求的所有目標和途徑，然後在腦海中將每一項都發揮放到極致。之後仔細思索當中的每一項是否都能帶來你想要的成果？
對我來說，我的YouTube 頻道顯然不是這樣，我的教練課程也是否定的，甚至在幾家有趣的大企業擔任顧問也是一樣。於是我決定全數放棄，只專注在我認為能引領自己走得最遠、也最符合人生目標的道路。
當我公開宣布停止經營YouTube 頻道，並解散協助管理的行銷團隊時，來自各界各地的電子郵件與訊息蜂擁而至，他們無不震驚地問：「你怎麼能這樣結束掉頻道經營？它的點閱率不是正開始快速成長嗎？」
可惜他們不知道我的目標非常遠大，也不清楚我做的那些看似很棒的事情，其實大多都是干擾和分心。我之所以放棄那些，只是卸下拖著我的那頭大象，同時減輕重量，好讓自己能更加專注。
