第1章：以營運為核心
全能屋模型
正在看這本書的讀者，對「創業式行銷」（entrepreneurial marketing）一詞大概不陌生。不過我們要談的，並不是主流型態的創業行銷，而是一種全新概念，目標是協助企業整合多種二元化能力（譬如創業精神與專業主義）。企業可借助這種全面性策略，在步調飛快、充滿變動與不確定的商業環境中，展現敏捷度、彈性與韌性。 不過如果仔細看看這種創業行銷概念的「全能屋模型」（omnihouse model），就會發現當中的核心其實不是行銷，而是「營運」。
在本書中，我們將探討「營運」層面，看看「創業精神」和「專業主義」這兩大類能力如何影響QCDS—Q、C、D分別代表品質、成本、交付（Quality、Cost、Delivery），是今井正明（Masaaki Imai）提出的概念，S則是服務（Service）。從圖1.1中，可以看出：
• 創業類能力夾在行銷與人性之間，包含創意、創新、創業精神與領導力（CI-EL）。
• 專業類能力夾在科技與財務之間，包含生產力、改善力、專業主義及管理素養（PI-PM）。
近幾十年來，亞洲在世界經濟中，扮演日益重要的角色，至少有五國（中國、印度、印尼、日本、南韓）已躋身G20（全球20大工業國），因此我們將以亞洲數國的企業為例，但也會適時提供其他地區的例子。
全新創業式行銷模型
本書探討的全新創業行銷概念，是源自我們在COVID-19疫情危機下的實戰經驗：當時我們領悟到，企業如果僅僅仰賴專業管理，將無法生存。由於商業環境持續變化，管理方式也必須有所因應。不管是漸進調整或快速大改都無妨，重點是懂得與時俱進的企業才會有競爭力。
舉例來說，杜邦（DuPont）就是逐步調適，藉此打穩基礎、甚至提升了競爭力。該公司最初是在美國南北戰爭期間生產火藥和炸藥，但後來漸漸調整，最終開發出現代人日常生活所需的各式產品，例如合成橡膠、聚酯纖維、尼龍和鐵氟龍（Teflon），並因此將觸角延伸到醫療保健、電子產品與營養等多元化領域。杜邦的擴張之所以如此成功，也得歸功於他們對研發的堅持與承諾。
PPG工業集團（PPG Industries）也有過類似的經歷。該公司在 1883 年成立時只生產平板玻璃，如今產品已十分多元，包括各類型的玻璃、化學物、塗料、光學材料和生物醫療系統等等。
有些公司調整的幅度雖小，但實施夠快，因而得以在COVID-19期間挽救局面、維繫長期經營。遠端病患監控平台CareSignal意識到疫情將對公司業務產生重大影響後，立刻決定推出新服務來提供COVID-19相關資訊，團隊只花了幾天，就開發出名為「COVID Companion」的全新服務並實際上線，用於追蹤有COVID-19 接觸史或已感染的醫護人員，以及可在家中自行休養的低風險病患。這個遠端監控平台是專門針對COVID-19設計，能幫助醫療機構因應急劇上升的確診人數，並確保患者與醫護人員的安全。化學品製造商巴斯夫（BASF）幾年前也開始漸進式轉型，提高競爭力並推動長期成長，希望透過諸多併購和撤資計畫，逐步完成轉型並實現顯著成效。
也有某些公司是採取比較激進的轉型方式，譬如蘋果（Apple）一開始只做電腦和軟體，但很快就擴張到各式各樣的產品，從音樂串流到AI個人助理，現在連穿戴式裝置都賣。Netflix也一樣，從租借DVD起家，經歷了驚人的改造，最終成為串流娛樂界龍頭，也開始自行產製影視內容。Netflix因應科技發展改變商業模式後，在國內外的串流業務貢獻了2015年將近九成的公司營收。
德國鋼鐵製造商蒂森克虜伯（ThyssenKrupp）也採行了顛覆式的轉型策略，在面對亞洲的低成本競爭之際，決定實施極端策略，完全停止鋼鐵的製造與銷售。該公司在2012年開始投資工業解決方案，為煉油廠和汽車廠等製造商提供資本設備、軟體和服務。這些業務快速成長，現在幾乎占總營收的一半。
以上這些例子在在顯示，新型態的創業行銷模式能協助企業提高適應力，並避免行銷盲點，例如忽視大環境的變化、行銷與財務部門不協調、行銷和銷售團隊關係不睦、線上和線下行銷整合不足、不重視人力資本、行銷手法缺乏人性等等。所謂行銷盲點，意思是企業明明已正確導入多種行銷管理程序，但沒察覺到仍有許多未能適當整合的因子在阻礙公司，最後失去競爭力。
新型創業行銷的重點，在於結合組織內部的各種二元化能力。要避免行銷盲點，企業必須能整合行銷與財務、技術與人性，以及全能屋模型中各據一方的兩大類能力，也就是「創業」類（創意、創新、創業精神、領導力）及「專業」類（生產力、改善力、專業主義、管理素養）。要匯集多項能力並不容易，更別說是要整合兩套相反思維、全面實施新型的創業行銷了。企業如果過於保守僵化，情況將會更困難。
要想打造靈活連動、著眼於成果的企業，在營運方面必須付出非常大的心力，因為營運團隊必須平衡嚴謹度與彈性，才能在不斷變動的商業環境中與時俱進，強化組織面臨各種動盪時的生存能力，並確保長期的存續性。
檢視營運卓越度
以下企業曾發揮出色的營運能力，運用這項關鍵要素打造出競爭優勢，為我們現在經常探討的卓越營運注入許多新觀點：
• 福特汽車（Ford）首創輸送帶生產線，為現代的大規模生產流程奠定基礎。
• 豐田汽車（Toyota）開創出「持續改善」的觀念和「及時生產」（Just in time）系統。
• 亞馬遜（Amazon）透過流程統籌管理與網路技術支援，有效整合線上與線下的世界，成為數位時代指標。
企業實現卓越營運後，就能將業務流程調整到最佳狀態，提高效率和生產力，改善公司的營業利潤、淨利潤、人才流動率及顧客滿意度。此外，員工對公司的參與度也會提升，進一步對公司的獲利能力與人員流動狀況帶來正面影響。最後，營運成效良好的企業組織，將會變得更靈活有彈性，並發展出持久的競爭優勢。簡而言之，對企業而言，高效營運是長期的重要策略。
卓越營運對企業具有策略價值，是因為以下幾項關鍵特性：
• 著眼於「創造價值」。一個組織的價值鏈是由許多部門共同形成，而營運就是各部門之間的樞紐，譬如行銷人員通常比較看重銷售總額，財務人員則會優先考慮淨收益，營運團隊就是兩者中間的橋梁。
• 效率最大化。如果能有效營運，就能節省各種成本與支出，大幅提高企業效率（進而強化生產力），使營業利潤率和淨利潤顯著成長。
• 支持創新。營運有方的公司會有敏銳度、適應力與靈活度，能察覺商業環境中的各種變化，洞悉新的問題與挑戰，並快速透過創新回應。
• 培養員工進步。營運表現卓越的企業，會鼓勵所有涉及相關事務的員工瞭解公司狀況，包括哪些層面進展順利，哪些層面又需要改進，讓大家都能在創造價值的過程中，每天持續改善進步。
• 提升競爭力。在營運方面如果能勝過同業，就比較能在產業和整體商業競爭中站穩腳步，也比較有機會永續經營，存續得比競爭者更長久。
• 以人為本。如果沒有員工積極參與，就不可能達成卓越營運。因此，企業必須給予員工最好的條件，讓他們也願意交出最佳表現，從生產、經銷、業務到服務等流程都不例外。
• 把顧客擺在第一位。卓越營運的精髓，在於根據顧客期望，為他們提供最高品質的產品與服務，同時藉由成本最佳化來維持價格合理。
• 永續實踐。透過各種改善與創新，來實施更環保、對環境汙染更少的流程，減少浪費，並實施循環經濟措施等等，發展出重視永續性（甚至擴及ESG）的卓越營運模式。
在創業行銷的全能屋模型中，營運之所以扮演核心角色，就是因為以上的這些策略特性。
朝彈性營運邁進
新的創業行銷概念以「營運」為核心，強調企業必須整合專業與創新能力，才能邁向成功的未來。適度調整既有程序並注入彈性十分重要，所以企業在策略上勢必得夠靈活才行。
當今的企業不能再只執著於提升效率──這麼做或許是能改善業務沒錯，但後續可能也會對各種財務指標造成負面影響，像是銷售報酬率、資產周轉率、資產報酬率、股東權益報酬率等等。在當前和未來日益複雜的商業環境中，高度的營運彈性會愈來愈重要，唯有保持靈活，才能因應不斷變化的市場。
隨著傳統企業開始涉足數位生態系，商業環境也變得愈來愈複雜。這個生態系形成了顯著的進入障礙，但也提供許多問題解決方式及多元化平台。隨著企業整合度提高，營運團隊必須能在行銷、財務等眾多部門之中，落實多樣化的價值創造工作與目標；此外，也必須真正將科技用於為人類服務。
延伸靈活度戰線
要想主動參與商業生態系，就必須更進一步地提升營運能力，不能只依靠公司內部的資源與能力，因為生態系中動態的多方互動關係，會對企業產生愈來愈大的影響。公司能否保持靈活彈性，會取決於全新營運模式中的幾個特徵：
• 密切相依性。一間公司的整合度，取決於在商業生態系中的合作夥伴數量、彼此之間的相互依賴程度，以及合作關係的緊密度。夥伴愈多，相依性就愈高；關係愈是緊密，整合度也就愈提升。
• 無縫相容度。企業必須評估自家營運作業中使用的技術，是否與生態系中的其他組織相容，並採納相似的流程、方法、協議、治理依據與文化。在流程、方法、協議（包括IT協議）、治理依據、組織結構／流程／體制、理想、願景和文化等各方面，和生態系中的其他組織愈相容，就愈能彰顯營運卓越度。
• 即時回應力。企業可以借助商業生態系，在瞬息萬變的商業環境中保持競爭力，即使面臨突發變化，也能快速回應。企業愈能仰賴生態系來提升營運敏捷度，就代表營運實力愈強大。
如果企業之間已逐漸緊密相依、無縫相容，且能有效因應商業環境中的變化（包括市場或產業中的種種變動），那就能延伸靈活度戰線，超越傳統上的卓越營運。每間公司都需要這種更進化的「後卓越營運」能力（post-operational excellence capability），藉由營運上的競爭優勢提高整體競爭力，如此一來，組織也才能加快學習並據此革新。
延伸QCDS戰線
所謂的卓越營運，是廣泛應用於各種商業組織的系統性方法，目標在於創造最佳的品質、生產力及交付表現（包括提供服務）。「成本」是評估生產力時的一大參考指標，與今井正明的品質、成本和交付（QCD）概念相符。不過，由於「服務」（Service）也很值得關注，我們在今井的架構中加入這項元素，統稱為QCDS。因此，交付層面的討論只會聚焦於「產品」，相關支援服務的部分，則會從服務的角度單獨探討，作為產品交付方面的補充。
簡要而言，企業在處理QCDS時，通常會經過幾個階段。
第一階段：以部門為中心的QCDS
這個階段的品質仍取決於投入的資源。公司會企圖以最低價格，從眾多供應商取得最佳資源，然後投入生產，因此採購部門的角色非常重要。財務導向的團隊可能仍會想盡量刪減成本（尤其是如果投入的資源成本已無法再壓到更低），而不會太過仔細考慮這麼做的間接影響。此階段最重要的，是將成本維持在最低檔來降低生產費用，主要是為了提高利潤。
產品（商品與服務）的交付，往往會受到公司的準備狀態或其他因素影響，例如可能需要達到最小數量或規模經濟等等。因此，企業往往只能提供預估時間，讓顧客大概知道商品什麼時候能送出，並交付到他們手上；支援服務則仍在標準化階段（程序固定沒有彈性），且對所有顧客一視同仁。
第二階段：以公司為中心的QCDS
到了這個階段，企業已調整價值鏈的優先順序，開始著重在生產過程中有效使用已投入的資源，製造出最高品質的產品。財務方面則偏向降低成本，也就是尋找系統性的方式來壓低各項成本，在不犧牲產品品質的情況下提高利潤，作法可能包括：從多處減少浪費、提升效率（連帶加強生產力），透過穩定的品質控管避免工作流程重複或中斷，以及減少停工、停機時間等等。
企業認知到價值鏈中各元素的重要性以後，可創造最佳的產出品質。產品交付方面可按照特定的時程安排進行，而且有不同選項可滿足顧客期待。另外也開始進行一定程度的客製化服務，尤其是提供給對公司總銷售額貢獻良多的顧客。企業資源規劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）扮演很關鍵的角色，不過，此階段的經營仍舊以投入與產出為基準，完全是以公司的利益為導向。
第三階段：以顧客為中心的QCDS
企業開始從顧客的角度定義品質，也因此有效提升成果，能針對顧客的各種問題，提供多元化的解決方式，使他們感到滿意並成為忠實顧客（甚至願意背書），銷售表現提升，可立刻轉換成現金流。
這時，企業會持續進行成本最佳化，譬如整合供應鏈中各廠商不同的流程，簡化存在差異的程序或編制，在各營運層面實施數位化和自動化等。公司會力求將每一分支出都發揮最大效益，同時提升顧客價值。這麼做可降低成本，並提升產出品質、業務價值及盈利能力。
此時的產品交付已經可按照客戶需求進行，這種需求導向的交付方式，還可搭配按照顧客個人偏好提供的客製化支援服務。如果想提升顧客價值，與供應鏈上下游的整合非常關鍵，因此ERP之中的顧客關係管理會日益重要；同樣地，要想與供應鏈無縫整合，供應鏈管理也扮演核心角色。
第四階段：以利害關係人為中心的QCDS
企業會根據自家產品對廣大社群的影響（包含環境因素）來定義品質，成本考量已不再只關乎金錢，也開始考慮各項社會成本。公司會有一套系統化的方法，來消除對社會有害的產出，訂立品質標準時，也會以社會價值為參考依據，譬如透過綠色製程提供高品質產品，實施低碳、甚至零碳措施，使用回收材料，執行嚴格的循環經濟規章等等；另外應該也已經導入ESG永續標準，從各種角度衡量對利害關係人的影響。
交付方面，企業不只會按照顧客需求提供更多選擇，也會導入對環境衝擊較小的交付系統，譬如採用低碳排放的環保運輸方式，以及環境友善或回收材料製成的包裝等等。這些作法體現的是一種集體良知，目標就是為廣大的社群與環境盡最大努力。
企業會透過許多服務來教育消費者，讓他們也更重視環保，藉此推動轉型，例如採用無紙化系統，將當地社群納入服務流程，落實3R原則──Reduce（減量）、Reuse（重複使用）、Recycle（回收再利用）等等。企業的社會責任日益複雜，並不是所有事務都能由單一公司獨自處理。因此，企業應該要積極參與商業生態系，與多方合作，並善加利用生態系的優勢，像是簡化產品開發流程及支援服務等等。
成為生態系的一部分以後，企業將能獲得更多更廣的機會，能開闢新的銷售管道來擴充或取代現有管道，並拓展能力，強化與顧客的互動、甚至是顧客參與度，同時利用種種契機，開發全新的產品與支援服務。
全能屋模型
正在看這本書的讀者，對「創業式行銷」（entrepreneurial marketing）一詞大概不陌生。不過我們要談的，並不是主流型態的創業行銷，而是一種全新概念，目標是協助企業整合多種二元化能力（譬如創業精神與專業主義）。企業可借助這種全面性策略，在步調飛快、充滿變動與不確定的商業環境中，展現敏捷度、彈性與韌性。 不過如果仔細看看這種創業行銷概念的「全能屋模型」（omnihouse model），就會發現當中的核心其實不是行銷，而是「營運」。
在本書中，我們將探討「營運」層面，看看「創業精神」和「專業主義」這兩大類能力如何影響QCDS—Q、C、D分別代表品質、成本、交付（Quality、Cost、Delivery），是今井正明（Masaaki Imai）提出的概念，S則是服務（Service）。從圖1.1中，可以看出：
• 創業類能力夾在行銷與人性之間，包含創意、創新、創業精神與領導力（CI-EL）。
• 專業類能力夾在科技與財務之間，包含生產力、改善力、專業主義及管理素養（PI-PM）。
近幾十年來，亞洲在世界經濟中，扮演日益重要的角色，至少有五國（中國、印度、印尼、日本、南韓）已躋身G20（全球20大工業國），因此我們將以亞洲數國的企業為例，但也會適時提供其他地區的例子。
全新創業式行銷模型
本書探討的全新創業行銷概念，是源自我們在COVID-19疫情危機下的實戰經驗：當時我們領悟到，企業如果僅僅仰賴專業管理，將無法生存。由於商業環境持續變化，管理方式也必須有所因應。不管是漸進調整或快速大改都無妨，重點是懂得與時俱進的企業才會有競爭力。
舉例來說，杜邦（DuPont）就是逐步調適，藉此打穩基礎、甚至提升了競爭力。該公司最初是在美國南北戰爭期間生產火藥和炸藥，但後來漸漸調整，最終開發出現代人日常生活所需的各式產品，例如合成橡膠、聚酯纖維、尼龍和鐵氟龍（Teflon），並因此將觸角延伸到醫療保健、電子產品與營養等多元化領域。杜邦的擴張之所以如此成功，也得歸功於他們對研發的堅持與承諾。
PPG工業集團（PPG Industries）也有過類似的經歷。該公司在 1883 年成立時只生產平板玻璃，如今產品已十分多元，包括各類型的玻璃、化學物、塗料、光學材料和生物醫療系統等等。
有些公司調整的幅度雖小，但實施夠快，因而得以在COVID-19期間挽救局面、維繫長期經營。遠端病患監控平台CareSignal意識到疫情將對公司業務產生重大影響後，立刻決定推出新服務來提供COVID-19相關資訊，團隊只花了幾天，就開發出名為「COVID Companion」的全新服務並實際上線，用於追蹤有COVID-19 接觸史或已感染的醫護人員，以及可在家中自行休養的低風險病患。這個遠端監控平台是專門針對COVID-19設計，能幫助醫療機構因應急劇上升的確診人數，並確保患者與醫護人員的安全。化學品製造商巴斯夫（BASF）幾年前也開始漸進式轉型，提高競爭力並推動長期成長，希望透過諸多併購和撤資計畫，逐步完成轉型並實現顯著成效。
也有某些公司是採取比較激進的轉型方式，譬如蘋果（Apple）一開始只做電腦和軟體，但很快就擴張到各式各樣的產品，從音樂串流到AI個人助理，現在連穿戴式裝置都賣。Netflix也一樣，從租借DVD起家，經歷了驚人的改造，最終成為串流娛樂界龍頭，也開始自行產製影視內容。Netflix因應科技發展改變商業模式後，在國內外的串流業務貢獻了2015年將近九成的公司營收。
德國鋼鐵製造商蒂森克虜伯（ThyssenKrupp）也採行了顛覆式的轉型策略，在面對亞洲的低成本競爭之際，決定實施極端策略，完全停止鋼鐵的製造與銷售。該公司在2012年開始投資工業解決方案，為煉油廠和汽車廠等製造商提供資本設備、軟體和服務。這些業務快速成長，現在幾乎占總營收的一半。
以上這些例子在在顯示，新型態的創業行銷模式能協助企業提高適應力，並避免行銷盲點，例如忽視大環境的變化、行銷與財務部門不協調、行銷和銷售團隊關係不睦、線上和線下行銷整合不足、不重視人力資本、行銷手法缺乏人性等等。所謂行銷盲點，意思是企業明明已正確導入多種行銷管理程序，但沒察覺到仍有許多未能適當整合的因子在阻礙公司，最後失去競爭力。
新型創業行銷的重點，在於結合組織內部的各種二元化能力。要避免行銷盲點，企業必須能整合行銷與財務、技術與人性，以及全能屋模型中各據一方的兩大類能力，也就是「創業」類（創意、創新、創業精神、領導力）及「專業」類（生產力、改善力、專業主義、管理素養）。要匯集多項能力並不容易，更別說是要整合兩套相反思維、全面實施新型的創業行銷了。企業如果過於保守僵化，情況將會更困難。
要想打造靈活連動、著眼於成果的企業，在營運方面必須付出非常大的心力，因為營運團隊必須平衡嚴謹度與彈性，才能在不斷變動的商業環境中與時俱進，強化組織面臨各種動盪時的生存能力，並確保長期的存續性。
檢視營運卓越度
以下企業曾發揮出色的營運能力，運用這項關鍵要素打造出競爭優勢，為我們現在經常探討的卓越營運注入許多新觀點：
• 福特汽車（Ford）首創輸送帶生產線，為現代的大規模生產流程奠定基礎。
• 豐田汽車（Toyota）開創出「持續改善」的觀念和「及時生產」（Just in time）系統。
• 亞馬遜（Amazon）透過流程統籌管理與網路技術支援，有效整合線上與線下的世界，成為數位時代指標。
企業實現卓越營運後，就能將業務流程調整到最佳狀態，提高效率和生產力，改善公司的營業利潤、淨利潤、人才流動率及顧客滿意度。此外，員工對公司的參與度也會提升，進一步對公司的獲利能力與人員流動狀況帶來正面影響。最後，營運成效良好的企業組織，將會變得更靈活有彈性，並發展出持久的競爭優勢。簡而言之，對企業而言，高效營運是長期的重要策略。
卓越營運對企業具有策略價值，是因為以下幾項關鍵特性：
• 著眼於「創造價值」。一個組織的價值鏈是由許多部門共同形成，而營運就是各部門之間的樞紐，譬如行銷人員通常比較看重銷售總額，財務人員則會優先考慮淨收益，營運團隊就是兩者中間的橋梁。
• 效率最大化。如果能有效營運，就能節省各種成本與支出，大幅提高企業效率（進而強化生產力），使營業利潤率和淨利潤顯著成長。
• 支持創新。營運有方的公司會有敏銳度、適應力與靈活度，能察覺商業環境中的各種變化，洞悉新的問題與挑戰，並快速透過創新回應。
• 培養員工進步。營運表現卓越的企業，會鼓勵所有涉及相關事務的員工瞭解公司狀況，包括哪些層面進展順利，哪些層面又需要改進，讓大家都能在創造價值的過程中，每天持續改善進步。
• 提升競爭力。在營運方面如果能勝過同業，就比較能在產業和整體商業競爭中站穩腳步，也比較有機會永續經營，存續得比競爭者更長久。
• 以人為本。如果沒有員工積極參與，就不可能達成卓越營運。因此，企業必須給予員工最好的條件，讓他們也願意交出最佳表現，從生產、經銷、業務到服務等流程都不例外。
• 把顧客擺在第一位。卓越營運的精髓，在於根據顧客期望，為他們提供最高品質的產品與服務，同時藉由成本最佳化來維持價格合理。
• 永續實踐。透過各種改善與創新，來實施更環保、對環境汙染更少的流程，減少浪費，並實施循環經濟措施等等，發展出重視永續性（甚至擴及ESG）的卓越營運模式。
在創業行銷的全能屋模型中，營運之所以扮演核心角色，就是因為以上的這些策略特性。
朝彈性營運邁進
新的創業行銷概念以「營運」為核心，強調企業必須整合專業與創新能力，才能邁向成功的未來。適度調整既有程序並注入彈性十分重要，所以企業在策略上勢必得夠靈活才行。
當今的企業不能再只執著於提升效率──這麼做或許是能改善業務沒錯，但後續可能也會對各種財務指標造成負面影響，像是銷售報酬率、資產周轉率、資產報酬率、股東權益報酬率等等。在當前和未來日益複雜的商業環境中，高度的營運彈性會愈來愈重要，唯有保持靈活，才能因應不斷變化的市場。
隨著傳統企業開始涉足數位生態系，商業環境也變得愈來愈複雜。這個生態系形成了顯著的進入障礙，但也提供許多問題解決方式及多元化平台。隨著企業整合度提高，營運團隊必須能在行銷、財務等眾多部門之中，落實多樣化的價值創造工作與目標；此外，也必須真正將科技用於為人類服務。
延伸靈活度戰線
要想主動參與商業生態系，就必須更進一步地提升營運能力，不能只依靠公司內部的資源與能力，因為生態系中動態的多方互動關係，會對企業產生愈來愈大的影響。公司能否保持靈活彈性，會取決於全新營運模式中的幾個特徵：
• 密切相依性。一間公司的整合度，取決於在商業生態系中的合作夥伴數量、彼此之間的相互依賴程度，以及合作關係的緊密度。夥伴愈多，相依性就愈高；關係愈是緊密，整合度也就愈提升。
• 無縫相容度。企業必須評估自家營運作業中使用的技術，是否與生態系中的其他組織相容，並採納相似的流程、方法、協議、治理依據與文化。在流程、方法、協議（包括IT協議）、治理依據、組織結構／流程／體制、理想、願景和文化等各方面，和生態系中的其他組織愈相容，就愈能彰顯營運卓越度。
• 即時回應力。企業可以借助商業生態系，在瞬息萬變的商業環境中保持競爭力，即使面臨突發變化，也能快速回應。企業愈能仰賴生態系來提升營運敏捷度，就代表營運實力愈強大。
如果企業之間已逐漸緊密相依、無縫相容，且能有效因應商業環境中的變化（包括市場或產業中的種種變動），那就能延伸靈活度戰線，超越傳統上的卓越營運。每間公司都需要這種更進化的「後卓越營運」能力（post-operational excellence capability），藉由營運上的競爭優勢提高整體競爭力，如此一來，組織也才能加快學習並據此革新。
延伸QCDS戰線
所謂的卓越營運，是廣泛應用於各種商業組織的系統性方法，目標在於創造最佳的品質、生產力及交付表現（包括提供服務）。「成本」是評估生產力時的一大參考指標，與今井正明的品質、成本和交付（QCD）概念相符。不過，由於「服務」（Service）也很值得關注，我們在今井的架構中加入這項元素，統稱為QCDS。因此，交付層面的討論只會聚焦於「產品」，相關支援服務的部分，則會從服務的角度單獨探討，作為產品交付方面的補充。
簡要而言，企業在處理QCDS時，通常會經過幾個階段。
第一階段：以部門為中心的QCDS
這個階段的品質仍取決於投入的資源。公司會企圖以最低價格，從眾多供應商取得最佳資源，然後投入生產，因此採購部門的角色非常重要。財務導向的團隊可能仍會想盡量刪減成本（尤其是如果投入的資源成本已無法再壓到更低），而不會太過仔細考慮這麼做的間接影響。此階段最重要的，是將成本維持在最低檔來降低生產費用，主要是為了提高利潤。
產品（商品與服務）的交付，往往會受到公司的準備狀態或其他因素影響，例如可能需要達到最小數量或規模經濟等等。因此，企業往往只能提供預估時間，讓顧客大概知道商品什麼時候能送出，並交付到他們手上；支援服務則仍在標準化階段（程序固定沒有彈性），且對所有顧客一視同仁。
第二階段：以公司為中心的QCDS
到了這個階段，企業已調整價值鏈的優先順序，開始著重在生產過程中有效使用已投入的資源，製造出最高品質的產品。財務方面則偏向降低成本，也就是尋找系統性的方式來壓低各項成本，在不犧牲產品品質的情況下提高利潤，作法可能包括：從多處減少浪費、提升效率（連帶加強生產力），透過穩定的品質控管避免工作流程重複或中斷，以及減少停工、停機時間等等。
企業認知到價值鏈中各元素的重要性以後，可創造最佳的產出品質。產品交付方面可按照特定的時程安排進行，而且有不同選項可滿足顧客期待。另外也開始進行一定程度的客製化服務，尤其是提供給對公司總銷售額貢獻良多的顧客。企業資源規劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）扮演很關鍵的角色，不過，此階段的經營仍舊以投入與產出為基準，完全是以公司的利益為導向。
第三階段：以顧客為中心的QCDS
企業開始從顧客的角度定義品質，也因此有效提升成果，能針對顧客的各種問題，提供多元化的解決方式，使他們感到滿意並成為忠實顧客（甚至願意背書），銷售表現提升，可立刻轉換成現金流。
這時，企業會持續進行成本最佳化，譬如整合供應鏈中各廠商不同的流程，簡化存在差異的程序或編制，在各營運層面實施數位化和自動化等。公司會力求將每一分支出都發揮最大效益，同時提升顧客價值。這麼做可降低成本，並提升產出品質、業務價值及盈利能力。
此時的產品交付已經可按照客戶需求進行，這種需求導向的交付方式，還可搭配按照顧客個人偏好提供的客製化支援服務。如果想提升顧客價值，與供應鏈上下游的整合非常關鍵，因此ERP之中的顧客關係管理會日益重要；同樣地，要想與供應鏈無縫整合，供應鏈管理也扮演核心角色。
第四階段：以利害關係人為中心的QCDS
企業會根據自家產品對廣大社群的影響（包含環境因素）來定義品質，成本考量已不再只關乎金錢，也開始考慮各項社會成本。公司會有一套系統化的方法，來消除對社會有害的產出，訂立品質標準時，也會以社會價值為參考依據，譬如透過綠色製程提供高品質產品，實施低碳、甚至零碳措施，使用回收材料，執行嚴格的循環經濟規章等等；另外應該也已經導入ESG永續標準，從各種角度衡量對利害關係人的影響。
交付方面，企業不只會按照顧客需求提供更多選擇，也會導入對環境衝擊較小的交付系統，譬如採用低碳排放的環保運輸方式，以及環境友善或回收材料製成的包裝等等。這些作法體現的是一種集體良知，目標就是為廣大的社群與環境盡最大努力。
企業會透過許多服務來教育消費者，讓他們也更重視環保，藉此推動轉型，例如採用無紙化系統，將當地社群納入服務流程，落實3R原則──Reduce（減量）、Reuse（重複使用）、Recycle（回收再利用）等等。企業的社會責任日益複雜，並不是所有事務都能由單一公司獨自處理。因此，企業應該要積極參與商業生態系，與多方合作，並善加利用生態系的優勢，像是簡化產品開發流程及支援服務等等。
成為生態系的一部分以後，企業將能獲得更多更廣的機會，能開闢新的銷售管道來擴充或取代現有管道，並拓展能力，強化與顧客的互動、甚至是顧客參與度，同時利用種種契機，開發全新的產品與支援服務。
