Unit 1-1 應用領導人的變革法則
壹、背景
學校在推動校務行政上，面對校內次級團體的消極不支持、積極干預、享福利不做事，事實上有著原背負的種種沉重負擔及思考界限。為了解決看似習以為常的問題，決定採用領導技術、創新經營策略，促使平庸無奇的公務，經過創新思維的變革後，激勵怠惰已久的校務，使成員自動自發做該做的事，並使學校在短期內成效卓著、新聞曝光率極高，達到外圍夥伴的認同，獲得豎起拇指、有心辦學的肯定，以及校務向上提升績效的可能。
貳、應用John Kotter 領導人的變革法則
校長從一進校門擔任校長職務時，就必須用心進行學校的深度瞭解。
一、成員人力資源分析
交代人事主任盡快將學校所有成員的學經歷、畢業系所、獲獎紀錄等，製作一份詳細的簡歷，提供領導者確認成員專長，未來可發展的團隊組織。
二、改善校園已存問題
經過多次校園快速環境掃描，發現並記錄學校質量可成長進步與改進區塊，應用John Kotter（1996）因應環境變化、組織生存八個步驟，實際推動各處室未來可發展的方向。
（一）建立急迫感：經常性的利用「主管會報」提及學校發展所面臨到的困境。學校與社區相處常有狀況，少子女化減班是趨勢壓力，學校欠缺招牌特色團隊等。
（二）成立領導團隊：打破處室單兵作戰、人手不足、欠缺合作的慣例。時時利用主管會報將活動、慶典⋯⋯業務，融入團隊型組織理念，相互支援協助，以凝聚組織向心力，降低家長對學校的不信任感。
（三）提出願景和策略：深思學校成員專長領域夥伴群，提出依現有專長可發展的學校願景，發動「強化行政導航團隊專業成長、進行專業成長促使組織文化鬆綁、進行深度匯談鼓勵嘗試理念創新」等策略。
（四）溝通變革願景：以帶領團隊教師不用參與無聊的朝報（教職員晨會）為「互易領導」交換條件為始，引進外界資源為動力導向，消除訓練團隊吃力不討好的舊觀念，促使行政導航團隊智慧開竅，朝向新的學校共同教育願景，進行計畫及行動修正。
（五）授權員工參與：校長積極和專長領域夥伴搏感情，以明顯的真心相待和資源支持，與認真成員良性互動，換來願意嘗試付出與特色培訓。
（六）創造近程戰果：從原已幾近品牌蒙塵的學校，在種種不增加原校內教師工作量的方向，以各項歷程及成果適時向親師行銷，獲得肯定。
（七）鞏固戰果並乘勝追擊：後續邀請企業家、民代擔任學校顧問，以經費支持、參與頒獎等實際行動支持學校，成果藉由媒體行銷品牌，成功打造學校新紀元。
（八）深植變革於學校文化：喚醒專長教師願為校付出、主管及業務承辦肯負責的經營模式，建立好團隊及學校特色新運作方針，深植變革於學校組織文化。
Unit1-3 經營共好 願景領導
壹、背景
當學校領導者決定從軟性、質的組織改造，以「團結」之勢躍進為改造校園建築、改善教學環境、進行課程領導、推展良善社區互動關係⋯⋯時，領導者以心中的教育使命感及智慧，挑戰學校存在多年或是積累已久的多重問題，大都會被認定為不可能改變的宿命⋯⋯。由此，「經營共好」就是契機的誕生、良善的源起，以臻團體前行，朝品牌驚豔、典範前行。
貳、凝聚共識 願景前行
Sergiovanni（1990）從願景領導者的角度來解釋領導，認為願景領導者的領導猶如指南針，指出了所欲達成的方向；同時，也激起人們的熱情，使人們共同去參與並達成學校的使命。
學校願景的發展與執行，絕非一蹴可幾，應該是循序漸進、按部就班方式進行，所以往往不能畢其功於一役，而且還常受到外在環境因素影響而有所延遲。
當領導者從後現代、多元的觀點，以及不被箝制的開放系統來思考，學校組織就是一個開放的系統，校長要透過「走出去，請進來」等辦法，使學校與外界進行有效的物質和訊息的溝通，更需時時提醒團隊及成員：
一、想像組織未來發展圖像，以利界定組織目標與任務。
二、激勵組織成員朝向組織目標邁進，實現組織目標。
三、幫助組織的任務與成員工作行為相連接，發揮成員工作效果。
四、提升組織核心價值，發展組織特色。
當領導者具有遠見和說服力，其所提的願景就能夠被學校成員所接納和支持，並樂於執行。如此，就不一定要經過漫長討論，可以節省人力和時間的耗費。
參、共好實務
領導者兼願景製造者，將願景視為「教育平臺」，創造一個經營共好的「心靈社群」，就能夠建立成員行為規範。因此，一個好的願景不僅是一個有價值的目標，而且也能鼓舞學校成員，願意接受逐步、逐項、不同的，卻一連串的挑戰。
以敬業國小為例，如「從雨後積水、堆積雜物的地下室→到激勵學生向上向善的『獎勵運動站』」、「從陌生冷漠的軍事學校→到協助校園整理搬遷、大樹修剪、教室穿堂油漆粉刷、擔任交通志工、『大手牽小手』的好鄰居」、「從年歲久遠快凋零、枯死的老樹→到推展生命教育、為『百年老樹祈福』的人文校園」、「從普遍可見的校慶大會操→到全國知名『統一企業公仔到校共度校慶、共跳大會舞』」⋯⋯，都是同心協力為學校發展共好願景而努力有成。
Unit1-4 後英雄式領導
壹、背景
Bateman, T. S. 與 Snell, S. A. 認為，後英雄式領導有五種關鍵角色指標（張進德、楊雪蘭和朱正民譯，2002）：運用願
景激勵並鼓舞員工、賦予每一階層員工權力、累積並分享內部知識、蒐集並整合外部資源、挑戰現況並促進創造力。
身為學校領導者辦學採用後英雄式領導，應尊重專業、找尋資源，激發成員、夥伴、社區發揮創意，以推廣團隊型組織，共同打造課程用心、教學活潑、學習多元、能力肯定、環境歡愉的快樂學習天堂，更能為教育場域工作者帶來自信。
貳、凝聚共識 願景前行
後英雄式領導係指領導者與成員共同塑造願景，彼此間建立平權互惠關係，藉由團隊建立、充分授權與激發部屬潛能，以促進組織目標達成的領導過程。具體而言，後英雄式領導包括塑造願景、充分授權、激發潛能、平權互惠及建立團隊等行為層面。
參、共好實務
擔任學校領導者須用心經營，並就學校成員學經歷、畢業系所、獲獎紀錄、專長興趣等，做好人力資源分析的深度瞭解。
一、打造專業、品牌同享
與同仁良善互動，以夥伴關係打造新時代共享校園，激發小團體「閱讀本位課程」、「語文培訓代表隊」、「體育校隊」專業工作坊，打造滿足自我成長、樂於學習、共同培育具有潛能學生之專業發展文化。
二、激勵英雄，專業領銜
藉由推動表揚獎優揚善的活動，使教職員生的好行為表現，如體育績優、助人、關心他人、維護環境、服務他人等具有優良事蹟者，成為學校的英雄，並於公開場合獎勵績效良好之教學、行政、輔導等各方面幕前英雄及幕後英雄，例如：資深優秀老師、帶隊教練、愛心家長會⋯⋯。
三、真誠領導，前瞻支援
務實推動研討團隊發展及需求，前瞻規劃爭取需求滿足，化解成長問題及阻礙，漸進塑造與學校所信奉價值，規範成員的一致性及個殊性，均可作為其他同仁的楷模，成為校內教師專業社群表率兼領頭羊，同心協力為學校發展共好願景而努力。
壹、背景
學校在推動校務行政上，面對校內次級團體的消極不支持、積極干預、享福利不做事，事實上有著原背負的種種沉重負擔及思考界限。為了解決看似習以為常的問題，決定採用領導技術、創新經營策略，促使平庸無奇的公務，經過創新思維的變革後，激勵怠惰已久的校務，使成員自動自發做該做的事，並使學校在短期內成效卓著、新聞曝光率極高，達到外圍夥伴的認同，獲得豎起拇指、有心辦學的肯定，以及校務向上提升績效的可能。
貳、應用John Kotter 領導人的變革法則
校長從一進校門擔任校長職務時，就必須用心進行學校的深度瞭解。
一、成員人力資源分析
交代人事主任盡快將學校所有成員的學經歷、畢業系所、獲獎紀錄等，製作一份詳細的簡歷，提供領導者確認成員專長，未來可發展的團隊組織。
二、改善校園已存問題
經過多次校園快速環境掃描，發現並記錄學校質量可成長進步與改進區塊，應用John Kotter（1996）因應環境變化、組織生存八個步驟，實際推動各處室未來可發展的方向。
（一）建立急迫感：經常性的利用「主管會報」提及學校發展所面臨到的困境。學校與社區相處常有狀況，少子女化減班是趨勢壓力，學校欠缺招牌特色團隊等。
（二）成立領導團隊：打破處室單兵作戰、人手不足、欠缺合作的慣例。時時利用主管會報將活動、慶典⋯⋯業務，融入團隊型組織理念，相互支援協助，以凝聚組織向心力，降低家長對學校的不信任感。
（三）提出願景和策略：深思學校成員專長領域夥伴群，提出依現有專長可發展的學校願景，發動「強化行政導航團隊專業成長、進行專業成長促使組織文化鬆綁、進行深度匯談鼓勵嘗試理念創新」等策略。
（四）溝通變革願景：以帶領團隊教師不用參與無聊的朝報（教職員晨會）為「互易領導」交換條件為始，引進外界資源為動力導向，消除訓練團隊吃力不討好的舊觀念，促使行政導航團隊智慧開竅，朝向新的學校共同教育願景，進行計畫及行動修正。
（五）授權員工參與：校長積極和專長領域夥伴搏感情，以明顯的真心相待和資源支持，與認真成員良性互動，換來願意嘗試付出與特色培訓。
（六）創造近程戰果：從原已幾近品牌蒙塵的學校，在種種不增加原校內教師工作量的方向，以各項歷程及成果適時向親師行銷，獲得肯定。
（七）鞏固戰果並乘勝追擊：後續邀請企業家、民代擔任學校顧問，以經費支持、參與頒獎等實際行動支持學校，成果藉由媒體行銷品牌，成功打造學校新紀元。
（八）深植變革於學校文化：喚醒專長教師願為校付出、主管及業務承辦肯負責的經營模式，建立好團隊及學校特色新運作方針，深植變革於學校組織文化。
Unit1-3 經營共好 願景領導
壹、背景
當學校領導者決定從軟性、質的組織改造，以「團結」之勢躍進為改造校園建築、改善教學環境、進行課程領導、推展良善社區互動關係⋯⋯時，領導者以心中的教育使命感及智慧，挑戰學校存在多年或是積累已久的多重問題，大都會被認定為不可能改變的宿命⋯⋯。由此，「經營共好」就是契機的誕生、良善的源起，以臻團體前行，朝品牌驚豔、典範前行。
貳、凝聚共識 願景前行
Sergiovanni（1990）從願景領導者的角度來解釋領導，認為願景領導者的領導猶如指南針，指出了所欲達成的方向；同時，也激起人們的熱情，使人們共同去參與並達成學校的使命。
學校願景的發展與執行，絕非一蹴可幾，應該是循序漸進、按部就班方式進行，所以往往不能畢其功於一役，而且還常受到外在環境因素影響而有所延遲。
當領導者從後現代、多元的觀點，以及不被箝制的開放系統來思考，學校組織就是一個開放的系統，校長要透過「走出去，請進來」等辦法，使學校與外界進行有效的物質和訊息的溝通，更需時時提醒團隊及成員：
一、想像組織未來發展圖像，以利界定組織目標與任務。
二、激勵組織成員朝向組織目標邁進，實現組織目標。
三、幫助組織的任務與成員工作行為相連接，發揮成員工作效果。
四、提升組織核心價值，發展組織特色。
當領導者具有遠見和說服力，其所提的願景就能夠被學校成員所接納和支持，並樂於執行。如此，就不一定要經過漫長討論，可以節省人力和時間的耗費。
參、共好實務
領導者兼願景製造者，將願景視為「教育平臺」，創造一個經營共好的「心靈社群」，就能夠建立成員行為規範。因此，一個好的願景不僅是一個有價值的目標，而且也能鼓舞學校成員，願意接受逐步、逐項、不同的，卻一連串的挑戰。
以敬業國小為例，如「從雨後積水、堆積雜物的地下室→到激勵學生向上向善的『獎勵運動站』」、「從陌生冷漠的軍事學校→到協助校園整理搬遷、大樹修剪、教室穿堂油漆粉刷、擔任交通志工、『大手牽小手』的好鄰居」、「從年歲久遠快凋零、枯死的老樹→到推展生命教育、為『百年老樹祈福』的人文校園」、「從普遍可見的校慶大會操→到全國知名『統一企業公仔到校共度校慶、共跳大會舞』」⋯⋯，都是同心協力為學校發展共好願景而努力有成。
Unit1-4 後英雄式領導
壹、背景
Bateman, T. S. 與 Snell, S. A. 認為，後英雄式領導有五種關鍵角色指標（張進德、楊雪蘭和朱正民譯，2002）：運用願
景激勵並鼓舞員工、賦予每一階層員工權力、累積並分享內部知識、蒐集並整合外部資源、挑戰現況並促進創造力。
身為學校領導者辦學採用後英雄式領導，應尊重專業、找尋資源，激發成員、夥伴、社區發揮創意，以推廣團隊型組織，共同打造課程用心、教學活潑、學習多元、能力肯定、環境歡愉的快樂學習天堂，更能為教育場域工作者帶來自信。
貳、凝聚共識 願景前行
後英雄式領導係指領導者與成員共同塑造願景，彼此間建立平權互惠關係，藉由團隊建立、充分授權與激發部屬潛能，以促進組織目標達成的領導過程。具體而言，後英雄式領導包括塑造願景、充分授權、激發潛能、平權互惠及建立團隊等行為層面。
參、共好實務
擔任學校領導者須用心經營，並就學校成員學經歷、畢業系所、獲獎紀錄、專長興趣等，做好人力資源分析的深度瞭解。
一、打造專業、品牌同享
與同仁良善互動，以夥伴關係打造新時代共享校園，激發小團體「閱讀本位課程」、「語文培訓代表隊」、「體育校隊」專業工作坊，打造滿足自我成長、樂於學習、共同培育具有潛能學生之專業發展文化。
二、激勵英雄，專業領銜
藉由推動表揚獎優揚善的活動，使教職員生的好行為表現，如體育績優、助人、關心他人、維護環境、服務他人等具有優良事蹟者，成為學校的英雄，並於公開場合獎勵績效良好之教學、行政、輔導等各方面幕前英雄及幕後英雄，例如：資深優秀老師、帶隊教練、愛心家長會⋯⋯。
三、真誠領導，前瞻支援
務實推動研討團隊發展及需求，前瞻規劃爭取需求滿足，化解成長問題及阻礙，漸進塑造與學校所信奉價值，規範成員的一致性及個殊性，均可作為其他同仁的楷模，成為校內教師專業社群表率兼領頭羊，同心協力為學校發展共好願景而努力。
