〈我們要追趕到什麼時候？〉
韓國的國家研究開發（R&D）計畫的成功率高達99%。沒錯，不是失敗率，而是成功率99%。聽起來或許令人難以置信，但這確實是事實。儘管各年度之間略有差異，但政府投資的研究項目的成功率每年都維持在95%到99%之間。然而，這樣驚人的成功率真的值得感到驕傲嗎？
讓我們仔細思考這項成功率背後的含義。一個項目的成功與否，是根據是否達成最初設定的目標來當作評估標準。換句話說，99%的成功率也意味著，從一開始就只設定了「絕對不可能失敗」的安全目標。在理應是肩負國家未來成長動能、最需要創新挑戰的R&D領域裡，對失敗的恐懼，會不會反而限制了創新的機會呢？
在這種畸形高成功率的背後，其實有著可想而知的原因。若是以國民稅金進行的研究計畫宣告失敗，負責人將會被究責，並在後續的研究機會中遭受不利待遇。相關研究管理與支援部門也會因為「監管不周」而遭到指責。即使在研究過程中，試錯本來就是必然的，然而一旦計畫失敗，甚至連每一張收據都可能成為徹底稽核的對象。在這樣的環境下，研究者比起嘗試創新的挑戰，更傾向選擇穩健的成果，從某種角度來看，這也是理所當然的結果。
長久以來，韓國取得了耀眼的成長。一九六○年代初期尚只是開發中國家的韓國，在歷經了艱苦的努力之後，不知不覺間已躍升為經濟規模位居世界前十的先進國家。韓國藉由更快、更有效率地追隨他人開闢好的道路前進，才得以達成今日的成就。我們的成長方式，就像是在解答一份早已有標準答案的試卷，朝著明確的目標奔跑；而在這樣的過程中，「失敗」經常被視為誠意不足或努力不夠。久而久之，不僅是在研究界，連在企業、政府機構，甚至學生之間，都形成了一種竭力避免失敗，且萬一失敗也急於掩蓋的社會氛圍。
●「成功率超過80%的研究計畫，我將不予支持」
二○二一年二月，接任KAIST第十七任校長的李光炯教授，拋出了一項打破常規的宣言：「成功率超過80%的研究計畫，我將不予支持。」在他看來，韓國的科學技術水準以及科學家個人的能力，早已達到世界一流水準。他的見解是，韓國科技界已具備足夠的實力，不再只滿足於當一個「快速追隨者」，而是能成為引領世界的「先行者」。然而，正如那個過去被反覆提起的老問題「韓國到底什麼時候才能拿到諾貝爾獎科學獎？」所揭示的，足以驚豔世界的科技研發成果仍然不足。
每當被問及諾貝爾獎相關的問題時，李光炯校長的回答始終如一。他認為，若想獲得諾貝爾獎，就必須挑戰「完全嶄新的事物」以及「這世上尚不存在的事物」。他的主張是，不要只是單純追隨他人已開發的技術，而應鍥而不捨地思考並研究屬於我們特有的原創構想。要讓這份努力結出真正的成果，往往需要十年、二十年、甚至三十年的歲月。因此他強調必須建立一套環境與制度性的支持，讓研究者不再安於穩健的目標，而能夠嘗試前所未有的挑戰。李光炯校長希望從KAIST開始，推動這場變革。
他在上任後隨即宣布，要在KAIST植入「虎子帕（chutzpah）精神」。「chutzpah」在希伯來語中意指「大膽」與「挑戰精神」。他強調，與其追隨他人的研究成果或與之競爭，不如建立讓「與眾不同」可以發光發熱的教育與研究文化。相比「競爭型研究」，他的核心哲學是把重心放在「開創性研究」更具價值。
具體的代表性方案如「一研究室、一首創」（1 Lab, 1 First）運動，這是一項鼓勵每個研究室至少嘗試一項「世界首創」研究的計畫。此外，校方每個月還會舉辦「荒唐論壇」，召集不同專業領域的教授聚在一起，分享科學難題以及奇特甚至大膽的研究構想。為了不讓學生被專業課程埋沒，並擁有多元豐富的體驗，學校也保障各種校內外活動的機會，同時也改善評分與休學制度，減輕學業成績的壓力。甚至，以理工科為主的KAIST，也邀請文化藝術界的頂尖學者擔任客座教授，還在校內興建美術館，追求全方位的創新，旨在為所有人營造一個能激盪出前所未有新創見的環境。
「失敗研究所」的創立，亦是這一理念的延伸。挑戰完全嶄新、世界上尚不存在的事物，必然伴隨著失敗的風險，因為需要在毫無先例可循的未知領域中開闢道路。因此，若只是口頭上提倡挑戰，卻不容許隨之而來的失敗，那就只是半調子的主張。即便在試驗中遭遇挫折、眼前的目標受阻，要朝向更高的目標邁進，就必須擁有從失敗中學習與成長的時間。李光炯校長提議設立失敗研究所，就是為了從制度和文化層面提供一個保障這類機會的方案。
李光炯校長希望透過失敗研究所，讓更多校園成員能無畏地迎接挑戰。他試圖在KAIST扎下一套文化根基，不將失敗視為是單純的潰敗，而是將其重新詮釋為「賦予教訓的成功」並從中學習。這並不意味著鼓勵魯莽的失敗，相反地，而是一種意志的展現：透過承認在邁向更高目標與全新事物時所經歷的失敗價值，進而實現更大的創新。
●讓失敗成為日常，朝向不再需要「失敗研究所」的社會
儘管各種分享失敗的案例發生在不同的時間、背景與脈絡下，但都共同傳達了三個主要目的。
第一，透過公開與分享失敗，嘗試達成對失敗的「認知轉向」。這表示要擺脫將失敗視為是個人無能或羞恥的觀點，並重新將其詮釋為任何人都可能經歷的普遍過程，以及成長的契機。尤其是在矽谷的FailCon中，成功企業家分享自身失敗的經驗，還有在失敗博覽會中各領域經驗的交流，都在強調一件事：失敗並非特定個人或團體的問題，而是創新與挑戰中必然的過程。且更重要的發現是，透過不隱藏、進而揭示失敗，參與者能獲得學習的價值，並在擁有相似經驗的人之間形成連結感與同儕意識。這不僅是對那種掩蓋和無視失敗之文化的組織性抵抗，更是一場以失敗經驗為媒介，構建出新型態社會連帶的嘗試。
第二，將失敗經驗從個人教訓轉化為「社會資產」。透過分享在那些成功案例或一般教科書中難以學到的過程性教訓，為在相同領域準備面對類似挑戰的人們提供實質知識。無論是《試錯期刊》在失敗研究中加入專家省察、WASH失敗團隊對現場失敗進行系統性分析，或是失敗博覽會中提煉出的政策構想，均展現了將失敗經驗運用於社會層面的努力。這種將個人與組織的失敗經驗轉化為集體知識的做法，重新找回並構成了在「成功導向文化」中長期被忽視的「從失敗中學習」之價值，意義重大。
第三，透過分享失敗案例，將原本被視為是個人的問題，重新放在社會結構層面進行詮釋。因為在多個案例中反覆出現的失敗模式，可能並非個人無能，而是制度或系統性的問題。WASH失敗團隊所發現的官僚主義或不當的社區參與，以及失敗博覽會中促成制度改善的政策課題，都清楚地展現了那些曾被歸咎於個人失敗問題背後的結構性原因。因此，討論不再僅止於追究個人失敗的責任，而是需要延伸至必須設計出一套能讓社會成員「更安全地失敗」、「更有效地學習」，並且「更快速地復原」的社會系統。
最終，這些案例的共同目標，是打造一個能自然接受失敗，並藉此學習與成長的社會。更進一步說，如同FailCon或《試錯期刊》的創辦人們所主張的，終極目標是創造一個不再需要這類平台存在的社會。
（摘錄）
韓國的國家研究開發（R&D）計畫的成功率高達99%。沒錯，不是失敗率，而是成功率99%。聽起來或許令人難以置信，但這確實是事實。儘管各年度之間略有差異，但政府投資的研究項目的成功率每年都維持在95%到99%之間。然而，這樣驚人的成功率真的值得感到驕傲嗎？
讓我們仔細思考這項成功率背後的含義。一個項目的成功與否，是根據是否達成最初設定的目標來當作評估標準。換句話說，99%的成功率也意味著，從一開始就只設定了「絕對不可能失敗」的安全目標。在理應是肩負國家未來成長動能、最需要創新挑戰的R&D領域裡，對失敗的恐懼，會不會反而限制了創新的機會呢？
在這種畸形高成功率的背後，其實有著可想而知的原因。若是以國民稅金進行的研究計畫宣告失敗，負責人將會被究責，並在後續的研究機會中遭受不利待遇。相關研究管理與支援部門也會因為「監管不周」而遭到指責。即使在研究過程中，試錯本來就是必然的，然而一旦計畫失敗，甚至連每一張收據都可能成為徹底稽核的對象。在這樣的環境下，研究者比起嘗試創新的挑戰，更傾向選擇穩健的成果，從某種角度來看，這也是理所當然的結果。
長久以來，韓國取得了耀眼的成長。一九六○年代初期尚只是開發中國家的韓國，在歷經了艱苦的努力之後，不知不覺間已躍升為經濟規模位居世界前十的先進國家。韓國藉由更快、更有效率地追隨他人開闢好的道路前進，才得以達成今日的成就。我們的成長方式，就像是在解答一份早已有標準答案的試卷，朝著明確的目標奔跑；而在這樣的過程中，「失敗」經常被視為誠意不足或努力不夠。久而久之，不僅是在研究界，連在企業、政府機構，甚至學生之間，都形成了一種竭力避免失敗，且萬一失敗也急於掩蓋的社會氛圍。
●「成功率超過80%的研究計畫，我將不予支持」
二○二一年二月，接任KAIST第十七任校長的李光炯教授，拋出了一項打破常規的宣言：「成功率超過80%的研究計畫，我將不予支持。」在他看來，韓國的科學技術水準以及科學家個人的能力，早已達到世界一流水準。他的見解是，韓國科技界已具備足夠的實力，不再只滿足於當一個「快速追隨者」，而是能成為引領世界的「先行者」。然而，正如那個過去被反覆提起的老問題「韓國到底什麼時候才能拿到諾貝爾獎科學獎？」所揭示的，足以驚豔世界的科技研發成果仍然不足。
每當被問及諾貝爾獎相關的問題時，李光炯校長的回答始終如一。他認為，若想獲得諾貝爾獎，就必須挑戰「完全嶄新的事物」以及「這世上尚不存在的事物」。他的主張是，不要只是單純追隨他人已開發的技術，而應鍥而不捨地思考並研究屬於我們特有的原創構想。要讓這份努力結出真正的成果，往往需要十年、二十年、甚至三十年的歲月。因此他強調必須建立一套環境與制度性的支持，讓研究者不再安於穩健的目標，而能夠嘗試前所未有的挑戰。李光炯校長希望從KAIST開始，推動這場變革。
他在上任後隨即宣布，要在KAIST植入「虎子帕（chutzpah）精神」。「chutzpah」在希伯來語中意指「大膽」與「挑戰精神」。他強調，與其追隨他人的研究成果或與之競爭，不如建立讓「與眾不同」可以發光發熱的教育與研究文化。相比「競爭型研究」，他的核心哲學是把重心放在「開創性研究」更具價值。
具體的代表性方案如「一研究室、一首創」（1 Lab, 1 First）運動，這是一項鼓勵每個研究室至少嘗試一項「世界首創」研究的計畫。此外，校方每個月還會舉辦「荒唐論壇」，召集不同專業領域的教授聚在一起，分享科學難題以及奇特甚至大膽的研究構想。為了不讓學生被專業課程埋沒，並擁有多元豐富的體驗，學校也保障各種校內外活動的機會，同時也改善評分與休學制度，減輕學業成績的壓力。甚至，以理工科為主的KAIST，也邀請文化藝術界的頂尖學者擔任客座教授，還在校內興建美術館，追求全方位的創新，旨在為所有人營造一個能激盪出前所未有新創見的環境。
「失敗研究所」的創立，亦是這一理念的延伸。挑戰完全嶄新、世界上尚不存在的事物，必然伴隨著失敗的風險，因為需要在毫無先例可循的未知領域中開闢道路。因此，若只是口頭上提倡挑戰，卻不容許隨之而來的失敗，那就只是半調子的主張。即便在試驗中遭遇挫折、眼前的目標受阻，要朝向更高的目標邁進，就必須擁有從失敗中學習與成長的時間。李光炯校長提議設立失敗研究所，就是為了從制度和文化層面提供一個保障這類機會的方案。
李光炯校長希望透過失敗研究所，讓更多校園成員能無畏地迎接挑戰。他試圖在KAIST扎下一套文化根基，不將失敗視為是單純的潰敗，而是將其重新詮釋為「賦予教訓的成功」並從中學習。這並不意味著鼓勵魯莽的失敗，相反地，而是一種意志的展現：透過承認在邁向更高目標與全新事物時所經歷的失敗價值，進而實現更大的創新。
●讓失敗成為日常，朝向不再需要「失敗研究所」的社會
儘管各種分享失敗的案例發生在不同的時間、背景與脈絡下，但都共同傳達了三個主要目的。
第一，透過公開與分享失敗，嘗試達成對失敗的「認知轉向」。這表示要擺脫將失敗視為是個人無能或羞恥的觀點，並重新將其詮釋為任何人都可能經歷的普遍過程，以及成長的契機。尤其是在矽谷的FailCon中，成功企業家分享自身失敗的經驗，還有在失敗博覽會中各領域經驗的交流，都在強調一件事：失敗並非特定個人或團體的問題，而是創新與挑戰中必然的過程。且更重要的發現是，透過不隱藏、進而揭示失敗，參與者能獲得學習的價值，並在擁有相似經驗的人之間形成連結感與同儕意識。這不僅是對那種掩蓋和無視失敗之文化的組織性抵抗，更是一場以失敗經驗為媒介，構建出新型態社會連帶的嘗試。
第二，將失敗經驗從個人教訓轉化為「社會資產」。透過分享在那些成功案例或一般教科書中難以學到的過程性教訓，為在相同領域準備面對類似挑戰的人們提供實質知識。無論是《試錯期刊》在失敗研究中加入專家省察、WASH失敗團隊對現場失敗進行系統性分析，或是失敗博覽會中提煉出的政策構想，均展現了將失敗經驗運用於社會層面的努力。這種將個人與組織的失敗經驗轉化為集體知識的做法，重新找回並構成了在「成功導向文化」中長期被忽視的「從失敗中學習」之價值，意義重大。
第三，透過分享失敗案例，將原本被視為是個人的問題，重新放在社會結構層面進行詮釋。因為在多個案例中反覆出現的失敗模式，可能並非個人無能，而是制度或系統性的問題。WASH失敗團隊所發現的官僚主義或不當的社區參與，以及失敗博覽會中促成制度改善的政策課題，都清楚地展現了那些曾被歸咎於個人失敗問題背後的結構性原因。因此，討論不再僅止於追究個人失敗的責任，而是需要延伸至必須設計出一套能讓社會成員「更安全地失敗」、「更有效地學習」，並且「更快速地復原」的社會系統。
最終，這些案例的共同目標，是打造一個能自然接受失敗，並藉此學習與成長的社會。更進一步說，如同FailCon或《試錯期刊》的創辦人們所主張的，終極目標是創造一個不再需要這類平台存在的社會。
（摘錄）
