1即使是B2B，也會產生「非理性決策」的理由
以超市賣場為主戰場的B2C，因為消費者往往都是在「順手」或「一時興起」的狀態下拿起商品，自然比較容易出現衝動購買的消費傾向。
相較之下，B2B是組織對組織的決策流程，因此常有人認為：「B2B模式比較容易做出理性判斷，行為經濟學能發揮的效用其實不大。」
然而實則是，B2B也一樣會被非理性的心理所綁架。
例如，法國與英國曾合作推動的超音速客機「協和式飛機」（Concorde），這是一項典型的B2B國家級大型專案，甚至還攸關到國家威信。
然而開發過程中問題頻出，事實證明，就算將票價訂得非常高，顯然也無法獲利回本。
即使現實如此嚴峻，但因為已經投入了龐大的金錢與時間，相關單位遲遲無法做出「中止計畫」的理性決策。
最後是因墜機事故及美國911恐怖攻擊事件後航空需求全面下滑等因素，才終於決定停飛並退出市場。
◎即使身在組織中，也會做出不合理的決定
行為經濟學借此案例之名，把這種「因為過去投入太多，反而更難抽身，進而讓損失擴大」的心理現象稱為「協和效應」（ConcordeEffect）。而在相似情境下，「人們因捨不得已付出的金錢和時間，反而一再追加投入，導致接連蒙受損失」的狀況則被稱為「沉沒成本謬誤」（SunkCostEffect，另參閱第46頁）。
也就是說，就算是B2B 商業模式，依然能體現行為經濟學的價值，因為
人類很難完全逃離這類「心理魔咒」的束縛。
正因為即使是企業等大型組織也無法做出冷靜理智的決策，才會出現縱然
已盡最大努力卻無法帶來收益的計畫案，或是簽訂了冷靜思考後發現會明顯虧
本的合約等這類非理性的判斷。
此外，只要有過職場經驗，大概也曾經歷過，明明都是能力很強的主管與同事聚在一起開會，最終卻導出一個愚蠢的結論，像這類情況其實並不少見。
◎組織與人一樣，都適用行為經濟學
若看過土地詐騙或投資詐騙等企業受害的新聞，就不難想像，除了土地登記簿、資格證照等偽造文件都可以做得維妙維肖之外，更關鍵的重點在於「是人被人給欺騙了」。
這種受顯著特徵或權威性影響而導致判斷扭曲的心理現象，源自於「米爾
格蘭的服從實驗」所提出的主張。在以詐騙案件為代表的交易類型中，人們會
因對方的資格或頭銜而產生誤判的現象，正是源於這種心理效應（※ 另參閱
第112 頁）。
舉例來說：「持有資格證照，信用絕對沒問題」「已經取得國際專利，技術不容質疑」「擁有博士學位，當然優秀」「畢業於美國名校，肯定是菁英」等，這類話術往往會讓人頓失冷靜判斷。
B2B 模式中常見的非理性決策案例
● 為了避免自己的工作量增加，而將業務外包給主打提供一站式服務，但價格偏高的公司。
● 即使是公司內部也能完成的簡單作業，卻因為嫌現場生產線調整很麻煩，儘管知道會虧損也要外包出去。
● 明知另一家企業品質較差仍將其變更為主供應商，就只為了反對由前任負責人制定的方針。
● 即使價格明顯高於競爭對手，卻仍執意向熟識的企業下單。
● 雖明知有能夠供應優質產品的公司，但因無故地討厭負責窗口，所以總是刻意疏遠他們。
再舉個更貼近商業現場的例子：
某空氣清淨機廠商將自家高品質產品供貨給A 鐵道公司，卻無法供貨給B 鐵道公司。並非是產品或價格問題，而是A 與B 彼此「互相討厭」，因此，與A 往來的公司，就不能跟B 做生意，反之亦然……
如果說在B2B 領域，只要具備高性能與價格等值得引進的優勢（合理性），就無須在意個人喜好，但現實是，B2B 模式也很容易被人類情緒所左右。
◎ B2B 與B2C 的界線其實很模糊
像啤酒、汽車這類商品雖看起來是B2C 模式，但幾乎都須要與原料供應商、經銷商（超市、便利商店）等進行交易，而最終銷售對象往往同樣是企業（餐飲店等）的情況並不罕見。
另外，近年增加的獨資企業主與自由接案者，就算已辦理合法公司登記，實際上也常是由一人進行評估與決定採購。
由此可見，行為經濟學對於企業或組織也能發揮影響力，這也代表了本書介紹的心理效果對企業及個人來說，都能擁有很大的施力空間。
2在B2B 模式中，更該運用行為經濟學「反其道而行」！
那麼，為什麼公司或組織也會陷入非理性判斷的圈套呢？
理由說穿了很簡單：「企業再怎麼制度化，終究還是人在做決策。」也就是說，就算在制度健全的企業或組織裡，真正拍板定案的依然是容易被情緒與偏見影響的人類。
讓我們以權力高度集中於高層管理者的公司來做說明。
日本國內企業有96.3% 是「家族企業」※，經營者往往因為大量持股等背景而擁有強大的決定權，一句話就能決定很多事。
※ 資料來源：日本國稅廳「公司標本調查結果（2020）」
將決策權集中到經營高層的確十分容易符合股東與市場要求的「速度經營」，因此近年這種做法不只盛行於新創公司，甚至也擴展到大型企業。
但不論經營者多麼精明能幹，只要身為人，就會被情緒左右，從而在某些時刻做出不夠理性的決定。
◎讓「決策者／關鍵人」一眼就抓到重點
此外，忙碌的高層們必須在短時間內，根據少量資料就做出決策。
若能反過來利用這一點，將提案資料製作成清晰易懂的版本，具備「自我推銷」的能力，也就是無須額外說明即可精準傳達，那將會是非常強大的武器。
如果這份資料只要讓專案負責人呈交給高層過目，就能精準傳達重點、進
而促成成交，這就是最理想的情況。
即便是將權限下放到第一線的公司也一樣。
各部門的關鍵領導者如同「小型決策者」，承擔著同等分量的決定責任。
既然如此，進行商務洽談或簡報時，應先釐清誰才是擁有決策權的領導者，並鎖定該關鍵人物最重視的決策要點，提出相應的簡報內容即可。
◎再聰明的人，一進到群體內也可能做出錯誤判斷
讓我們來試著思考一個不採用自上而下的決策，而是透過多數決來達成共識的組織模式。
人們通常會期待「集思廣益」的形式能導出正確結論，但也很可能會因為多數決而產生「缺乏責任感的決定」。
就算有再多聰明人聚在一起討論，在群體中也可能因屈服於同儕壓力而做出錯誤判斷，這種現象被稱為「團體迷思」（Groupthink）。
常被提及的包括美國NASA 的太空梭「挑戰者號」事故及越戰升級導致情勢惡化等具體例子。
此外， 正因為是組織，有時反而會變得不理性。
例如因為專業性太高、決策要素太複雜，最後乾脆依靠現場直覺與先入為主觀念（偏誤）做決定的例子也時有所聞。
然而，雖投入心力仔細研究並制定了複雜的採購決策模式，一旦遇上環境改變，導致決策失去合理性，仍可能出現依循相同模式持續採購的現象。
又或者，負責人因管理不當，不小心讓生產用的關鍵原料出現短缺，卻因為害怕自己會受到整個組織指責，因此就算要價不菲也非得緊急以高價採購不可，這類情況想必也時常可見。
◎比起品質，接觸時間更會決定成交？
確實有業務員不擅長登門拜訪與交際應酬，但也有業主會因為某家公司來訪頻率高，最終決定下單給對方。
這般看來不甚理性的作為，正是行為經濟學中經常被運用的「單純曝光效
應」（Mere Exposure Effect）。
「單純曝光效應」指的是，人們會因見面次數愈多而愈容易產生好感的心
理現象（※ 另參閱第82 頁）。
以「日本最高薪資」聞名、從事光電業的「基恩斯」（KEYENCE）公司為例，該公司已將員工與客戶的接觸時間長短設為KPI* 之一。
實際上，「正因為拜訪次數多，所以一遇到狀況首先想到的就是你。」於是客戶會把問題拿出來討論、分享需求，像這樣進而促成提案與交貨的案例並不
少見。
當然，基恩斯公司之所以能成交，前提仍是其優秀的提案能力。然而，毫無疑問，這一切的基礎仍在於實體的緊密接觸式銷售，也是我認為巧妙地採用行為經濟學的例子。
＊ KPI：Key Performance Indicator，關鍵績效指標。用於衡量企業最終目標達
成程度之指標
以超市賣場為主戰場的B2C，因為消費者往往都是在「順手」或「一時興起」的狀態下拿起商品，自然比較容易出現衝動購買的消費傾向。
相較之下，B2B是組織對組織的決策流程，因此常有人認為：「B2B模式比較容易做出理性判斷，行為經濟學能發揮的效用其實不大。」
然而實則是，B2B也一樣會被非理性的心理所綁架。
例如，法國與英國曾合作推動的超音速客機「協和式飛機」（Concorde），這是一項典型的B2B國家級大型專案，甚至還攸關到國家威信。
然而開發過程中問題頻出，事實證明，就算將票價訂得非常高，顯然也無法獲利回本。
即使現實如此嚴峻，但因為已經投入了龐大的金錢與時間，相關單位遲遲無法做出「中止計畫」的理性決策。
最後是因墜機事故及美國911恐怖攻擊事件後航空需求全面下滑等因素，才終於決定停飛並退出市場。
◎即使身在組織中，也會做出不合理的決定
行為經濟學借此案例之名，把這種「因為過去投入太多，反而更難抽身，進而讓損失擴大」的心理現象稱為「協和效應」（ConcordeEffect）。而在相似情境下，「人們因捨不得已付出的金錢和時間，反而一再追加投入，導致接連蒙受損失」的狀況則被稱為「沉沒成本謬誤」（SunkCostEffect，另參閱第46頁）。
也就是說，就算是B2B 商業模式，依然能體現行為經濟學的價值，因為
人類很難完全逃離這類「心理魔咒」的束縛。
正因為即使是企業等大型組織也無法做出冷靜理智的決策，才會出現縱然
已盡最大努力卻無法帶來收益的計畫案，或是簽訂了冷靜思考後發現會明顯虧
本的合約等這類非理性的判斷。
此外，只要有過職場經驗，大概也曾經歷過，明明都是能力很強的主管與同事聚在一起開會，最終卻導出一個愚蠢的結論，像這類情況其實並不少見。
◎組織與人一樣，都適用行為經濟學
若看過土地詐騙或投資詐騙等企業受害的新聞，就不難想像，除了土地登記簿、資格證照等偽造文件都可以做得維妙維肖之外，更關鍵的重點在於「是人被人給欺騙了」。
這種受顯著特徵或權威性影響而導致判斷扭曲的心理現象，源自於「米爾
格蘭的服從實驗」所提出的主張。在以詐騙案件為代表的交易類型中，人們會
因對方的資格或頭銜而產生誤判的現象，正是源於這種心理效應（※ 另參閱
第112 頁）。
舉例來說：「持有資格證照，信用絕對沒問題」「已經取得國際專利，技術不容質疑」「擁有博士學位，當然優秀」「畢業於美國名校，肯定是菁英」等，這類話術往往會讓人頓失冷靜判斷。
B2B 模式中常見的非理性決策案例
● 為了避免自己的工作量增加，而將業務外包給主打提供一站式服務，但價格偏高的公司。
● 即使是公司內部也能完成的簡單作業，卻因為嫌現場生產線調整很麻煩，儘管知道會虧損也要外包出去。
● 明知另一家企業品質較差仍將其變更為主供應商，就只為了反對由前任負責人制定的方針。
● 即使價格明顯高於競爭對手，卻仍執意向熟識的企業下單。
● 雖明知有能夠供應優質產品的公司，但因無故地討厭負責窗口，所以總是刻意疏遠他們。
再舉個更貼近商業現場的例子：
某空氣清淨機廠商將自家高品質產品供貨給A 鐵道公司，卻無法供貨給B 鐵道公司。並非是產品或價格問題，而是A 與B 彼此「互相討厭」，因此，與A 往來的公司，就不能跟B 做生意，反之亦然……
如果說在B2B 領域，只要具備高性能與價格等值得引進的優勢（合理性），就無須在意個人喜好，但現實是，B2B 模式也很容易被人類情緒所左右。
◎ B2B 與B2C 的界線其實很模糊
像啤酒、汽車這類商品雖看起來是B2C 模式，但幾乎都須要與原料供應商、經銷商（超市、便利商店）等進行交易，而最終銷售對象往往同樣是企業（餐飲店等）的情況並不罕見。
另外，近年增加的獨資企業主與自由接案者，就算已辦理合法公司登記，實際上也常是由一人進行評估與決定採購。
由此可見，行為經濟學對於企業或組織也能發揮影響力，這也代表了本書介紹的心理效果對企業及個人來說，都能擁有很大的施力空間。
2在B2B 模式中，更該運用行為經濟學「反其道而行」！
那麼，為什麼公司或組織也會陷入非理性判斷的圈套呢？
理由說穿了很簡單：「企業再怎麼制度化，終究還是人在做決策。」也就是說，就算在制度健全的企業或組織裡，真正拍板定案的依然是容易被情緒與偏見影響的人類。
讓我們以權力高度集中於高層管理者的公司來做說明。
日本國內企業有96.3% 是「家族企業」※，經營者往往因為大量持股等背景而擁有強大的決定權，一句話就能決定很多事。
※ 資料來源：日本國稅廳「公司標本調查結果（2020）」
將決策權集中到經營高層的確十分容易符合股東與市場要求的「速度經營」，因此近年這種做法不只盛行於新創公司，甚至也擴展到大型企業。
但不論經營者多麼精明能幹，只要身為人，就會被情緒左右，從而在某些時刻做出不夠理性的決定。
◎讓「決策者／關鍵人」一眼就抓到重點
此外，忙碌的高層們必須在短時間內，根據少量資料就做出決策。
若能反過來利用這一點，將提案資料製作成清晰易懂的版本，具備「自我推銷」的能力，也就是無須額外說明即可精準傳達，那將會是非常強大的武器。
如果這份資料只要讓專案負責人呈交給高層過目，就能精準傳達重點、進
而促成成交，這就是最理想的情況。
即便是將權限下放到第一線的公司也一樣。
各部門的關鍵領導者如同「小型決策者」，承擔著同等分量的決定責任。
既然如此，進行商務洽談或簡報時，應先釐清誰才是擁有決策權的領導者，並鎖定該關鍵人物最重視的決策要點，提出相應的簡報內容即可。
◎再聰明的人，一進到群體內也可能做出錯誤判斷
讓我們來試著思考一個不採用自上而下的決策，而是透過多數決來達成共識的組織模式。
人們通常會期待「集思廣益」的形式能導出正確結論，但也很可能會因為多數決而產生「缺乏責任感的決定」。
就算有再多聰明人聚在一起討論，在群體中也可能因屈服於同儕壓力而做出錯誤判斷，這種現象被稱為「團體迷思」（Groupthink）。
常被提及的包括美國NASA 的太空梭「挑戰者號」事故及越戰升級導致情勢惡化等具體例子。
此外， 正因為是組織，有時反而會變得不理性。
例如因為專業性太高、決策要素太複雜，最後乾脆依靠現場直覺與先入為主觀念（偏誤）做決定的例子也時有所聞。
然而，雖投入心力仔細研究並制定了複雜的採購決策模式，一旦遇上環境改變，導致決策失去合理性，仍可能出現依循相同模式持續採購的現象。
又或者，負責人因管理不當，不小心讓生產用的關鍵原料出現短缺，卻因為害怕自己會受到整個組織指責，因此就算要價不菲也非得緊急以高價採購不可，這類情況想必也時常可見。
◎比起品質，接觸時間更會決定成交？
確實有業務員不擅長登門拜訪與交際應酬，但也有業主會因為某家公司來訪頻率高，最終決定下單給對方。
這般看來不甚理性的作為，正是行為經濟學中經常被運用的「單純曝光效
應」（Mere Exposure Effect）。
「單純曝光效應」指的是，人們會因見面次數愈多而愈容易產生好感的心
理現象（※ 另參閱第82 頁）。
以「日本最高薪資」聞名、從事光電業的「基恩斯」（KEYENCE）公司為例，該公司已將員工與客戶的接觸時間長短設為KPI* 之一。
實際上，「正因為拜訪次數多，所以一遇到狀況首先想到的就是你。」於是客戶會把問題拿出來討論、分享需求，像這樣進而促成提案與交貨的案例並不
少見。
當然，基恩斯公司之所以能成交，前提仍是其優秀的提案能力。然而，毫無疑問，這一切的基礎仍在於實體的緊密接觸式銷售，也是我認為巧妙地採用行為經濟學的例子。
＊ KPI：Key Performance Indicator，關鍵績效指標。用於衡量企業最終目標達
成程度之指標
