【主管經營學】
何謂領導？

文／麥克斯‧帝普雷（Herman Miller家具設計公司榮譽董事長）

領導人的第一項職責就是定義現實。最後一項是說謝謝你。在兩者之間，領導人必須成為一個僕人，一個債務人。總結來說，這就是一個高明的領導人進步的過程。

領導的概念，領導的點子，以及領導的作風，都是許多人思考、討論、寫作、教導與學習的主題。人們都在尋找及培養真正的領導者。領導並不是一個容易說明的主題。我有個朋友簡單說明領導人的特色為：「領導人不會施加痛苦；而是要承擔痛苦。」

努力思考領導的課題，並不是要創造偉大或有群眾魅力或知名的領導人。要衡量領導能力，並不是看領導者本人的素質如何，而是要看整個團體的狀況。傑出的領導，最主要是表現在追隨者身上。追隨者是否發揮潛力？他們有沒有學到東西？他們做出了貢獻嗎？他們是否達成要求的目標？他們以風度面對改變嗎？能夠處理衝突嗎？

我想讓你用一個方式來思考領導的概念。試著這麼想一個領導者，以聖經作者路加的文字來說，領導者是「服事的人」（one who serves）。領導意味著虧欠(owe)組織某些事物。這是一種考慮組織繼承人的方式，想到的是服務，而非擁有。羅伯．格林里夫（Robert Greenleaf）曾針對這個概念，寫過一本極為出色的書，《僕人領導學》（Servant Leadership）。

領導的藝術會要求我們從各種關係去思考這種「領袖即是僕人」的概念：資產與遺產、動力與成效、禮貌與價值觀。

領導者應該要留下資產和遺產。領導人為了負起責任，必須帶給組織成員所需的，妥當的服務、產品、工具與儀器。在許多組織裡，領導人還必須提供土地與設備。

領導藝術家還需要負什麼責任？當然還得顧及人的管理。人是所有這一切的中心與精神。沒有了人，就不需要領袖了。

領導人除了對其組織的資產負責之外，還必須關注組織內的價值體系，因為組織內人員的運作方針，畢竟就是這個價值體系所導出的種種原則與標準。領導人必須清楚說明組織的價值觀。人們應該要能普遍了解並同意這些價值觀，並且據以決定他們的工作與個人行為。

領導人還要為未來的領導階層負起責任。他們必須找出未來的領導人，且培育他們。

領導人有責任建立起組織內對於品質的觀念，無論組織是否必須面對影響與改變。有效的領導人會鼓勵人們發表相反的意見，這是生命力的重要來源。我說的是領導人可以如何滋養組織的根基，建立永續經營的意識，以及組織的文化。

領導人虧欠組織一個新的參考點，讓人們知道在組織中一個真心關懷的人是什麼模樣，一個果決而又投入的人又是什麼模樣。請注意我說的不是人們能做什麼──我們能夠成為什麼樣的人，才決定了我們能夠做些什麼。

領導人還虧欠一種成熟感。成熟感表現在一種自我價值感，一種歸屬感，一種期待感，一種責任感，一種可信賴感，以及一種平等感。

領導人虧欠公司慎思明辨的能力。慎思明辨可以讓各種計劃與關係產生道理，並互相了解。它會帶來可見的秩序。唯有在慎思明辨的鮮明標記之下，我們才可能追求卓越，全力投入，發揮能力。

領導人對業界的認識，以及對公司財務的了解，都是必備的能力。唯有當一群人共享某些特定知識，並且能夠不斷的一同學習，他們才能夠保持生氣與活力。

領導人虧欠人們空間，自由層面的空間。有了自由，我們才能發揮自己的才華。我們需要給予彼此一些成長的空間，好讓我們能夠做自己，發展我們各自的能力。我們需要給彼此一些空間，那麼我們才能夠施與受一些美好的事物。

另一個思考領導人虧欠什麼的方法，是提出這個問題：這個組織如果沒有了什麼，就不會是它本來的樣貌？

領導人必須提供動力，並加以維持。在一個充滿活力的公司裡，動力隨處可見。它並不抽象，也不神秘。只是有一群人，他們的生命與工作纏繞在一起，朝一個可見而合理的目標邁進。首先必須有能力足夠的領導人，還要有個經營團隊，大家積極地投入於組織的成長與發展。這個團隊的工作，就是要提供這樣的環境，以便凝聚動力。

動力來自清楚的願景，即公司未來樣貌的願景；來自一個思慮周延的策略，以達成這個願景；也來自經過謹慎構思溝通的方向與計劃，使得人人都能參與，而且能夠公開地負起達成計劃的責任。

動力需要有一個適切而有彈性的研究發展計劃，計劃領導者有傑出的天賦與獨特的才華。當一家公司的行銷與業務部門裡，有一群積極專業，又有想法的人員，動力就產生了。當作業單位服務顧客的方式，讓顧客認為他們是自己的最佳工具、設備與服務的供應者，動力就產生了。在這許多複雜的活動之下，最基礎的就是財務團隊的角色。他們供應財務方針與必要的比率數字。他們負責不同部門之間的資產，而這些部門就構成了公司這個大家庭。

領導人必須對組織的效能負責。彼得．杜拉克（Peter Drucker）談到的一點是，效率（efficiency）指的是把事情做得正確，而效能則是做正確的事。領導人可以用指派的方式達到效率，但他們必須親身處理效能問題。

首先要了解，讓人們能夠發揮他們的潛力──包括個人的潛力和公司或組織的潛力──就會產生效能。

在某些南太平洋的島國文化裡，一個拿著貝殼發表言論的人，就表示暫時擁有權威。領導人必須了解拿著貝殼的人是誰──換句話說，在什麼時候該聽什麼人說話。那麼人們就有可能完全發揮自己的天賦，為眾人所用。

當然，有時候領導人必須選擇該由誰來發表意見，必須用人唯才。領導人必須做為人的裁判。因為領導人選擇的是人，而非職位。

另一種改進效能的方法，就是鼓勵流動式領導（roving leadership）。流動式領導會在不同時候不同情況，依當時狀況的需要而自然出現。流動式領導人擁有特殊的天賦或特殊的力量或特殊的氣性，才能領導這些特殊狀況。已經決心追隨他們的人，都會給予肯定。

領導人必須積極培養與表達禮貌及價值觀。在一個有禮的組織或公司裡，我們會看見有風度的舉止，會尊重別人，也會了解何謂「好的產品」，並能夠感激我們為彼此所做的服務。

禮貌和價值認同脫離不了關係，卻與隨波逐流相互牴觸。禮貌的定義可以是，有能力分辨什麼是真正健康的，什麼則是在勉強過活而已。領導人有能力判別生存的優勢，以及什麼會造成敗亡。

如果抱著用完即拋的心態，拋棄產品與構想，拋棄原則與法律，拋棄人與家庭，就會走向敗亡。

帶頭消費，手頭寬裕，重視眼前的滿足，就會走向敗亡。

在今日世界裡，許多精力都用在維修與工作手冊，用在官僚作風與無意義的條件資格上，擔任領導人就非得享受一些特殊的特權，例如複雜性、模稜兩可的特權。但是事實上，擔任領導人的意義，尤其是在於有機會幫助那許多允許他們成為領導人的人們，使他們的人生煥然一新。

＊文中插圖／宇張銜