征服危機：前美國特戰司令37年海豹部隊生涯的管理金律，在混亂中掌握情勢的領導智慧
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內容簡介
《紐約時報》暢銷冠軍，Amazon編輯精選年度最佳書籍
真正的領導者，不只是順風時的管理者，
而是遇上困境與風浪時，依舊沉著指揮的決策者。
從基層到上將，在海豹部隊服役37年的「牛蛙」（現役最資深蛙人）；
刺殺賓拉登「海神之矛」行動、「沙漠之盾」、「沙漠風暴」行動核心決策者；
首任北約特戰協調中心主任，歐洲特戰司令部、美國特戰司令部前司令
——威廉．麥克雷文最新力作！
⚡帶領三角洲部隊演練，麥克雷文自信回報「我確定部隊已掌握資訊」，卻遭到質問與怒斥，為什麼？
⚡爆破演習中，上百公斤炸藥在海灘引爆。正以為一切圓滿，警察卻回報：衝擊波波及上百戶民宅......
⚡在阿富汗追擊恐怖分子的行動，竟被當地記者曲解、抹黑成「美軍屠殺平民」，你該怎麼辦？
⚡一場出錯任務，麥克雷文手下小隊意外擊殺伊拉克總理表親......若處理不當，恐釀成國際危機！
當危機襲來，首當其衝的就是領導者。
在高壓、混亂、毫無預兆的緊急時刻，怎麼做出「夠好」的選擇？
麥克雷文上將的10則領導智慧，就是你的保命指南！
10則領導智慧，帶你化解所有危機！
★第一份報告總會出錯★
★你肯定需要更多意見★
★壞消息不是老酒，越陳只會越糟★
★主動拿出真相，就能驅散流言★
★永遠要有B計畫★
★時間成本，不容浪費★
★不夠審慎的出擊，等同愚蠢犧牲★
★把雙眼放在第一現場★
★逆轉危機的重點：節奏★
★萬事俱備後，得有信心★
最重要的是，你得努力正確、審慎地評估情勢。
承平時期的決策，只能稱為管理；面對危機時刻，才是真正的領導。
你我皆為凡人，永遠都會犯錯。計畫再周延，意外也會發生。
然而，從第一線戰場、角落辦公室，到各種規模的組織，
所有危機的化解方式都有跡可循。
【本書特色】
服役37年資深海豹部隊上將，從一線戰場到幕後決策的管理智慧
面對逆境決策的10則領導故事，大小組織的管理者皆必備
真正的領導者，不只是順風時的管理者，
而是遇上困境與風浪時，依舊沉著指揮的決策者。
從基層到上將，在海豹部隊服役37年的「牛蛙」（現役最資深蛙人）；
刺殺賓拉登「海神之矛」行動、「沙漠之盾」、「沙漠風暴」行動核心決策者；
首任北約特戰協調中心主任，歐洲特戰司令部、美國特戰司令部前司令
——威廉．麥克雷文最新力作！
⚡帶領三角洲部隊演練，麥克雷文自信回報「我確定部隊已掌握資訊」，卻遭到質問與怒斥，為什麼？
⚡爆破演習中，上百公斤炸藥在海灘引爆。正以為一切圓滿，警察卻回報：衝擊波波及上百戶民宅......
⚡在阿富汗追擊恐怖分子的行動，竟被當地記者曲解、抹黑成「美軍屠殺平民」，你該怎麼辦？
⚡一場出錯任務，麥克雷文手下小隊意外擊殺伊拉克總理表親......若處理不當，恐釀成國際危機！
當危機襲來，首當其衝的就是領導者。
在高壓、混亂、毫無預兆的緊急時刻，怎麼做出「夠好」的選擇？
麥克雷文上將的10則領導智慧，就是你的保命指南！
10則領導智慧，帶你化解所有危機！
★第一份報告總會出錯★
★你肯定需要更多意見★
★壞消息不是老酒，越陳只會越糟★
★主動拿出真相，就能驅散流言★
★永遠要有B計畫★
★時間成本，不容浪費★
★不夠審慎的出擊，等同愚蠢犧牲★
★把雙眼放在第一現場★
★逆轉危機的重點：節奏★
★萬事俱備後，得有信心★
最重要的是，你得努力正確、審慎地評估情勢。
承平時期的決策，只能稱為管理；面對危機時刻，才是真正的領導。
你我皆為凡人，永遠都會犯錯。計畫再周延，意外也會發生。
然而，從第一線戰場、角落辦公室，到各種規模的組織，
所有危機的化解方式都有跡可循。
【本書特色】
服役37年資深海豹部隊上將，從一線戰場到幕後決策的管理智慧
面對逆境決策的10則領導故事，大小組織的管理者皆必備
名人推薦
【國內推薦】
【國際推薦】
【審訂】
【國際推薦】
【審訂】
目錄
前言：休士頓，我們有麻煩了
第一章：第一份報告總會出錯
第二章：你肯定需要更多意見
第三章：壞消息不是老酒，越陳只會越糟
第四章：主動拿出真相，就能驅散流言
第五章：永遠要有B計畫
第六章：危機不會隨時間改善
第七章：不夠審慎的出擊，等同愚蠢犧牲
第八章：把雙眼放在第一現場
第九章：掌控危機的重點：節奏
第十章：萬事俱備後，你得有信心
結語：從地表到火星，危機並無不同
第一章：第一份報告總會出錯
第二章：你肯定需要更多意見
第三章：壞消息不是老酒，越陳只會越糟
第四章：主動拿出真相，就能驅散流言
第五章：永遠要有B計畫
第六章：危機不會隨時間改善
第七章：不夠審慎的出擊，等同愚蠢犧牲
第八章：把雙眼放在第一現場
第九章：掌控危機的重點：節奏
第十章：萬事俱備後，你得有信心
結語：從地表到火星，危機並無不同
序／導讀
前言：休士頓，我們有麻煩了
（前略）
危機時期的領導力，和組織日常營運時有著根本上的不同。我看過許多出色的領導者，都曾受不了危機的壓力而崩潰。這並不是說，緊急狀況時基本的領導就不重要──情況剛好相反。
身為強悍的領導者，你在危機時必須堅守道德原則、努力工作、保持信心、和團隊持續溝通，並訂定問題的應對計畫。然而，危機會讓這一切的難度更提升一個層次。危機會考驗你經驗的極限、挑戰你的信心、打擊團隊士氣，並大量消耗組織的資源。你可能會一時衝動，在尚未準備充足的情況下就草率決策。你會被迫冒險，你個人人格與組織文化的缺點也會一一暴露。為了有效領導團隊度過危機，你會需要額外的工具。
在我四十年領導大大小小組織的經驗中，曾經遭遇過你所能想像的各種危機：例如被海豹部隊開除的個人危機、在海上損失一艘船的信心危機、拯救人質失敗的經驗、特種作戰突襲行動出錯、擊中錯誤目標的空襲、差點被逐出阿富汗，以及因為自己支持的重大計畫失敗，受到國會議員的威脅，更在德州遭受公然的羞辱。但我撐過每一次的危機，繼續以領導者的身分前進下去。這是因為我很早就瞭解到，該採取怎樣的行動快速化解危機，保護自己專業和個人的名聲。
處理危機五階段，從評估問題開始
根據我的經驗，危機可以分為五個階段。在不同情境中，每個階段的長度和強度也都不同。
第一步總是評估：到底發生了什麼事？情況有多嚴重？我的組織會受到怎樣的影響？正確的評估情勢對後續的發展至關緊要。
下一階段是回報，身為領導者，你得向上司、客戶、下屬和大眾報告情況。回報的精確性很重要，千萬不要刻意誤導事實。
然後是控制，這個階段最為複雜，你必須在速度和謹慎之間取得平衡。很少有領導者在此階段能處理得不偏不倚。然而，我們必須謹記平衡的重要性。控制的階段也是在預防危機惡化，你通常會需要策略性地配置最大量的資源。必須阻斷危機的勢頭，才能重新掌控局面。
一旦控制後，你必須把結果形塑得對你有利，讓風向轉到你這一方。最終，你必須管理危機。這可能是長期性的提案，必須慎重安排人力和資源的配置，直到危機解除。
就像我的另一本書《唯一輕鬆的一天，是昨天》（The Wisdom of the Bullfrog）一樣，這本書也是我職涯和人生故事的積累。這些故事伴隨著人生的教訓，我希望能幫助你在陷入危機時，有具體的步驟指引。你將了解到初步報告的危險性，學習把真相轉化為武器，應對時間的限制，更有效地溝通，維持組織的士氣和團隊精神，尋求最好的建議，分辨選項的優先順位，以及最重要的，如何化解危機。
《征服危機》的重點不只是如何在逆境中生存，更是化危機為轉機，讓個人與組織都變得更加堅強。本書將提供許多必要的工具，幫助你在意外發生時成為成功的領導者。無論是被困在月球彼端，或是陷入公關災難，每個領導者遲早都會面臨危機，所以一起做好準備，防患未然吧！
（前略）
危機時期的領導力，和組織日常營運時有著根本上的不同。我看過許多出色的領導者，都曾受不了危機的壓力而崩潰。這並不是說，緊急狀況時基本的領導就不重要──情況剛好相反。
身為強悍的領導者，你在危機時必須堅守道德原則、努力工作、保持信心、和團隊持續溝通，並訂定問題的應對計畫。然而，危機會讓這一切的難度更提升一個層次。危機會考驗你經驗的極限、挑戰你的信心、打擊團隊士氣，並大量消耗組織的資源。你可能會一時衝動，在尚未準備充足的情況下就草率決策。你會被迫冒險，你個人人格與組織文化的缺點也會一一暴露。為了有效領導團隊度過危機，你會需要額外的工具。
在我四十年領導大大小小組織的經驗中，曾經遭遇過你所能想像的各種危機：例如被海豹部隊開除的個人危機、在海上損失一艘船的信心危機、拯救人質失敗的經驗、特種作戰突襲行動出錯、擊中錯誤目標的空襲、差點被逐出阿富汗，以及因為自己支持的重大計畫失敗，受到國會議員的威脅，更在德州遭受公然的羞辱。但我撐過每一次的危機，繼續以領導者的身分前進下去。這是因為我很早就瞭解到，該採取怎樣的行動快速化解危機，保護自己專業和個人的名聲。
處理危機五階段，從評估問題開始
根據我的經驗，危機可以分為五個階段。在不同情境中，每個階段的長度和強度也都不同。
第一步總是評估：到底發生了什麼事？情況有多嚴重？我的組織會受到怎樣的影響？正確的評估情勢對後續的發展至關緊要。
下一階段是回報，身為領導者，你得向上司、客戶、下屬和大眾報告情況。回報的精確性很重要，千萬不要刻意誤導事實。
然後是控制，這個階段最為複雜，你必須在速度和謹慎之間取得平衡。很少有領導者在此階段能處理得不偏不倚。然而，我們必須謹記平衡的重要性。控制的階段也是在預防危機惡化，你通常會需要策略性地配置最大量的資源。必須阻斷危機的勢頭，才能重新掌控局面。
一旦控制後，你必須把結果形塑得對你有利，讓風向轉到你這一方。最終，你必須管理危機。這可能是長期性的提案，必須慎重安排人力和資源的配置，直到危機解除。
就像我的另一本書《唯一輕鬆的一天，是昨天》（The Wisdom of the Bullfrog）一樣，這本書也是我職涯和人生故事的積累。這些故事伴隨著人生的教訓，我希望能幫助你在陷入危機時，有具體的步驟指引。你將了解到初步報告的危險性，學習把真相轉化為武器，應對時間的限制，更有效地溝通，維持組織的士氣和團隊精神，尋求最好的建議，分辨選項的優先順位，以及最重要的，如何化解危機。
《征服危機》的重點不只是如何在逆境中生存，更是化危機為轉機，讓個人與組織都變得更加堅強。本書將提供許多必要的工具，幫助你在意外發生時成為成功的領導者。無論是被困在月球彼端，或是陷入公關災難，每個領導者遲早都會面臨危機，所以一起做好準備，防患未然吧！
試閱
第八章：把雙眼放在第一現場
面臨危機時，你必須確保每個負責管理結果的人，都十分清楚你對他們的期待。
維吉尼亞州，維吉尼亞海灘，一九八五年
低垂的雲層，擋住了地平線上剛升起的滿月。二月的寒風吹過切薩皮克灣（Chesapeake Bay），海浪的白沫掩蓋了從美國海軍史普魯恩斯號驅逐艦（USS Spruance）下方十五英呎游過的兩名蛙人。
我站在史普魯恩斯號的船尾，海灣上夜晚潮濕的空氣滲入我的骨髓。我拉上海軍大衣的拉鍊，用防寒帽蓋住耳朵，靠在欄杆上密切注意水面下的氣泡或其他動靜。不過兩個星期前，我離開海豹突襲隊第四隊，來到海豹輸送艇第二隊，擔任該指揮部的新作戰官。我的責任，是確保輸送艇隊的成員都得到充分的訓練，準備好面對海外派駐的任務。
海豹輸送艇是長度十八呎的全浸式潛水艇，最多可乘載八名海豹突擊隊員。其設計是由潛水艇或水面艦艇發射，可以進入敵方水域，擊沉對方船隻，或是將海豹隊員送上沙灘。這種運輸艇的設計和功能獨特，歷史可以追溯到二戰期間的義大利蛙人和載人魚雷。
前一天晚上的簡報告訴我，海豹輸送艇已經下潛至史普魯恩斯號底部，有兩名海豹部隊從艇側帶著大型演習用吸附雷入海。兩人會從運輸艇游泳接近史普魯恩斯號船身，將吸附雷固定於戰艦的龍骨，然後回到運輸艇。接著，運輸艇駕駛員會啟動電動引擎，過程中謹慎控制旋鈕的速度，以免製造出氣泡，讓史普魯恩斯號上的「敵人」看見。駕駛員會緩慢地通過史普魯恩斯號底部，回到港口，然後規劃返航路線。
我在船尾從右舷走到左舷，然後回到右舷，在諾福克港（Norfolk）漆黑的海水中什麼也看不見。這是個適合蛙人行動的晚上。一個小時後，我收到救生艇的回報，運輸艇已經離開港口，準備返航。我拿起我的小型行李袋，感謝史普魯恩斯號船員對演習的支持，然後向諾福克海軍基地出發。明天又是熬夜的一天，三角洲部隊正在為地中海的部署做準備。經過九個月的訓練，他們只剩下最後一項演練，來判斷是否已能擔起重任。我的新上司是海豹輸送艇第二隊指揮官，而最後一次的演習也是我向他簡報備戰狀況的機會。閉眼休息幾個小時，又喝下幾杯咖啡後，我再次出發。
★
我切到下一張投影片，快速向上司報告了演習的概念。
「長官，運輸艇會從基地出發，通過一號浮標，轉向〇八五度航行一萬碼，而目標船隻則會在距離史托利堡（Fort Story）約兩英哩處下錨。運輸艇必須在目標船艦的龍骨下方漂浮，卸下火藥，然後在未受偵測的情況下返航。」
我的上司是指揮官鮑伯．馬布利（Bob Mabry），他慢慢走到螢幕前，戴上眼鏡，認真檢視海圖。馬布利在大學期間曾經是美式足球隊的線衛，也短暫加入明尼蘇達維京人隊（Minnesota Vikings），如今仍保持驚人的體格。他身高超過六英呎，肩膀很寬，腿部和頸部都相當強壯，隨時展現出強烈的競爭意識。
馬布利在各方面都致力求勝，假如你在他的隊伍，那麼勝利就是唯一能接受的結果。我曾與馬布利共事過幾次，對他的強悍印象深刻，但他的專業和經驗同樣令人敬佩。不幸的是，職業比賽造成的膝蓋傷害未能完全復原，讓四十二歲的他已經微微跛行。
「所以說，目標已經下錨？」馬布利提問時，沒有特別針對誰。
「是的，長官。」我回答。
馬布利知道，對運輸艇來說最困難的目標，就是在深水處下錨的船艦。船艦下錨後會隨著海流移動，讓運輸艇團隊很難在水中接近。目標艦艇在深水區，也代表運輸艇的駕駛員無法觸底貼著海床，讓隊員游到船底安裝吸附雷。這個演習的每一步都充滿挑戰性，重點也就在此。假如三角洲軍團可以成功攻擊下錨在深水區的船艦，就代表已經準備好前往駐地，而冷戰期間的派駐，則意味著很可能得偷偷潛入蘇聯港口，炸沉敵人的船艦。
當我繼續簡報時，馬布利突然打斷我。
「今天晚上海灣的潮汐如何？」他問我，同時透過眼鏡盯著我。
「長官，這個......」
「月亮幾點升起？」他繼續問，一邊離開螢幕，走到我面前。
「嗯，我認為......」
「那日出時間呢？這次的下潛時間會很長。他們能在日出前完成嗎？」
我看著螢幕上的表格，希望上頭有列出日出和日落的時間，可惜沒有。
「假如運輸艇沉默了，有什麼備案嗎？任務說必須在凌晨四點前擊沉敵人船艦。有備用的運輸艇嗎？預備的支援團隊呢？」
一連串的問題讓我難以招架。
「你是否檢查過他們的逃脫或迴避計畫？是否符合現實？」
終於，馬布利停下來呼吸，我開口回應。
「是的，長官。我很確定軍團已經掌握這些資訊，也有充分的備案，但如同您知道的，我是新任作戰官，所以並未微觀管理他們的任務規劃。」
我覺得自己真是太聰明了。
當時「微觀管理」才剛成為商業術語，並被視為一種陋習，因為這意味著組織的領導人控制欲過度強烈，對所有枝微末節都極為關注。假如你微觀管理，顯然代表你不信任下屬能把工作做好。我知道馬布利飽覽群書，喜歡談論商業經營，所以我相信，他會對我的論點和精準用詞刮目相看。
「不好意思，你說什麼？」馬布利停頓片刻，表情有些僵硬。
或許我誤判了情勢。
「長官，身為作戰官，我不希望微觀管理部隊。我相信他們能把工作做好，也知道我對他們的期待。」
「他們知道你的期待？」他搖著頭說，接著有些尖銳地問：「他們要怎麼知道？你有清楚表明自己的期待嗎？」
現在，我開始後悔去讀《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）了。
「我把話說清楚了。我希望你微觀管理部隊，希望你檢視任務的每個細節，希望你質疑他們計畫的每個面向。我希望你檢核他們的導航、溝通、進入和撤出、引爆，以及撤離的計畫。假如你認為有改善的空間，就應該清楚告訴他們如何修正。」
馬布利的語氣稍微軟化。我們已經彼此認識很久，雖然他比我資深許多，但我們是好朋友。在接下來的數十年裡，鮑伯．馬布利會幫助我一路往上爬。這就是我學習的時刻。
「聽著，威廉，這和是否信任軍團無關。三角洲是我方最頂尖的軍團。但重點在於，要讓他們清楚理解你的期待。我發現，你必須微觀管理，直到所有人都清楚你的要求為止。唯有如此，你才能慢慢放鬆管理力道。然而，假如你對期待的表達不夠清楚，就不該因為下屬不理想的表現而失望。」
他又停頓片刻，露出笑容：「這只是一次任務演練。但假如危機不幸發生，你的指令就必須明確具體。你必須微觀管理，才能得到想要的結果。」
就像訓斥明星選手的教練那樣，馬布利用力一拍我的背，要我兩個小時後帶著答案回來。不出意外地，當我和手下軍官們核對時，他們對我的指引和晚上的任務確實有些困惑不解的地方。我們澄清了誤解，回顧任務規劃，檢視所有細節，然後回報馬布利。當天晚上的任務非常順利，軍團也在同一個月前往地中海。
然而，馬布利教導我的微觀管理概念，在往後的職涯都跟著我。每個領導者都必須確保自己的指示很清楚，沒有含糊的空間。在危機中，這更加重要，因為情勢通常瞬息萬變，任何溝通和理解上的錯誤，都足以造成災難性的後果。
★
德州奧斯汀，二〇二一年
歐文中心（Frank Erwin Center）歡聲雷動。五個學生赤裸著上半身，胸膛上寫著「德州」字樣，放聲吶喊著。啦啦隊呈現耀眼的橘色和白色，在地面上後空翻。樂隊演奏德州大學的戰歌。在球場邊線聚集的，則是努力爭取美國國家大學體育協會（National Collegiate Athletic Association，簡稱NCAA）錦標賽門票的兩支球隊。
目前德州大學長角牛隊（Texas Longhorns）落後一分，比賽只剩下幾秒鐘。超大螢幕上是長角牛隊的吉祥物貝福（Bevo）鼻孔噴著氣、用力撕扯對手球衣的畫面。分貝計測量到一百一十分貝的噪音，我本覺得現場不可能再更吵了，但我錯了。一張熟悉的臉孔出現在大螢幕上，讓全場群眾為之瘋狂。籃球傳奇比爾．華頓（Bill Walton）穿著他招牌的紮染上衣，伸展完後換上了寫著「讓奧斯汀繼續怪下去」（Keep Austin Weird）的T恤。
場邊的教練說明戰術。不久之後，五位穿著德州制服的球員回到場上，用軍人般的精準態度執行了戰術，贏得比賽。華頓露出燦爛的笑容，重新出現在螢幕上。我似乎能猜到他在想什麼：他的前教練一定對長角牛的表現感到驕傲。假如要討論在艱困情境下精準執行計畫的每個細節，最了解箇中精髓的，莫過於贏得過十座國家冠軍杯的約翰．伍登教練（John Wooden）。
二〇二一年，演員兼前加州大學洛杉磯分校四分衛的馬克．哈蒙（Mark Harmon）送了我一本約翰．伍登教練親筆簽名的著作《成功金字塔》（Pyramid of Success，暫譯）。儘管哈蒙和我是透過國家美式足球聯會（National Football League，簡稱NFL）認識的，但他知道我是超級籃球迷。《成功金字塔》是伍登教練打造冠軍隊伍的心法，其中的成功哲學除了球場外，似乎也能應用於人生。
年少時期，我就熱切追蹤加州大學洛杉磯分校籃球隊的表現，我活著似乎就是為了看賈霸（Kareem Abdul-Jabbar，原名路易．阿爾辛多［Lew Alcindor］）和華頓制霸球場。我知道這支球隊的球員都出類拔萃，但我也曾見過由優秀球員組成的隊伍表現奇差。這支球隊的成功，似乎要歸因於伍登。所以，年輕的我便開始研究伍登執教的方式。
約翰．伍登出生於印第安那州的霍爾（Hall），從年輕時就開始打籃球。他在一九二八年進入普渡大學（Purdue University），成為鍋爐工隊（Purdue Boilermaker）的控球後衛。身高五呎十吋的他以救球聞名，總是拚命爭搶掉球。但讓他得到全國性的認可的，是他的傳球和投籃。他有三次被評選為全美最優秀球員，在一九六〇年時更入選奈史密斯籃球名人堂（Naismith Basketball Hall of Fame）。
大學畢業後，伍登加入現在已解散的國家籃球聯盟（National Basketball League）。他是「罰球線大師」，在四十六場比賽中連續投進驚人的一百三十四次罰球。第二次世界大戰爆發後，伍登加入海軍，服役至一九四六年。但在大多數美國人的印象中，他都是人稱「威斯伍德的巫師」（Wizard of Westwood），以及加州大學洛杉磯分校棕熊隊（UCLA Bruins）的教練。
一九四八年，伍登受僱成為總教練。任職第一年，棕熊隊就有了神奇的谷底反彈，以二十二勝七敗的戰績贏得太平洋岸聯盟南區錦標賽冠軍。除此之外，這也是洛杉磯分校歷史中勝場最多的球季。接下來幾年間，伍登又帶領棕熊隊數次進入大學世界大賽四強，不過始終未能拿下冠軍。
然而，一九六五年有個名叫路易．阿爾辛多的年輕新生加入球隊。儘管他在剛入學那年都無法下場比賽，但在大二那年，阿爾辛多就成了大學籃球界所向披靡的角色。接著三年間，伍登和棕熊隊連續拿下三座全國冠軍。阿爾辛多在一九六七年畢業時，美國大學籃壇的其他隊伍都大大鬆了一口氣。少了阿爾辛多的棕熊隊，應該不可能再傲視群雄了吧？但剛好相反。一九七一年，另一位高中籃球神童比爾．華頓被延攬到球隊。他們以華頓為中心，創下八十八場連勝的驚人紀錄，過程中又拿下兩座全國冠軍。
身為狂熱籃球迷，兼海豹部隊三十七年來的籃球隊長，我一直想破解伍登成功的祕密。我讀了他大部分的著作，發現他注重的是打造團隊文化，而不是獎勵表現出色的球員。他相信在成為好的籃球員之前，必須先當個好人。這個做法從當今的觀點來看可能有點過時，但直到有人打破伍登的紀錄之前，我都相信他的智慧。
在《成功金字塔》裡，伍登帶領球隊成功的方式，是打造球員的人格。人格的基石包含友誼、忠誠和合作等價值。第二層次則是主動、警醒和自制。到了第三層，伍德開始關注冠軍球隊成員所需要的個人責任。我在這裡所學到的智慧，或許也就是讓伍登的團隊和我後續打造的團隊成功的祕訣。
金字塔中心的基石，也就是讓所有結構穩定的基石，稱為「技術」。伍登認為，技術是「妥善貫徹所有基礎的知識和能力。必須充分準備，注重每個細節」。注重每個細節聽起來很簡單，但有太多時候，我發現領導者把細節都交給其他人。在不希望過度控制或微觀管理的情況下，他們沒能讓下屬了解自己的期待，而這樣的問題在危機中格外明顯。細節處的溝通不良，會讓人無法了解你具體的期待，因此導致下屬的困惑，進而產生不甚理想的結果。
當然，伍登教練對球員的要求很嚴格。他的練習出了名的困難，球員必須一再反覆演練陣型，直到伍登認為他們都了解在任何情況下，具體該如何應對表現為止。當比賽情勢千鈞一髮，只剩下幾秒的反擊時間時，能夠左右最終勝敗的，就必須是這種程度的精確和戰術執行。
伍登在一九七五年退休時，一共獲得十座全國冠軍，贏得七次年度最佳教練獎，球隊的勝率是八〇．四％。美國大學籃球的歷史中，從未有其他教練在紀錄上能望其項背。
二〇一一年，我奉命負責監督「海神之矛」（Operation Neptune Spear）作戰行動的計劃和執行，任務的內容是逮捕賓拉登。為此，我「網羅」了最優秀的海豹部隊成員和直升機飛行員。他們都是戰鬥經驗豐富的老鳥，在能力上絕對沒有問題。然而，在規劃階段，我想起自己在海豹運輸艇第二隊的日子，和指揮官鮑伯．馬布利的教導。因此，我仔細地檢視任務從規劃到演練的每個面向，最終在二〇一一年五月一日啟動。我把每個細節都顧及了，也確保自己對海豹部隊和飛行員的指令都沒有半點模糊之處。
當第一架直升機在賓拉登所處的庭院墜毀時，看起來大事不妙。然而，前線和我的指揮中心都沒有太大的恐慌，因為每個人都知道自己該做什麼。過去三個星期來，我們針對這種可能性有詳盡的規劃。我親自和所有直升機組員談過，確保他們知道我的指示。我們在準備階段演練過直升機墜毀的狀況。附近還有數架直升機待命中，假如墜毀的直升機不只一架，就能隨時支援。除此之外，身為任務的指揮官，我必須直接將指令傳達給前線人員，如此才能快速應對瞬息萬變的戰況。
微觀管理在商業界或許仍被視為陋習，但是在應變計畫和危機發生時，請確保你能進行一定程度的監控，並精確傳達你的指令。如此一來，才能在困境中努力型塑你想要的成功結果。
征服危機金句指引
現在就確保你組織的應變計畫是最新版本。準備充分是成功的關鍵。
危機初始時，請力求溝通的精確性。對於你的指令和想要的結果，都不要有模糊空間。
密切監控危機。當情勢改變，你或許必須因應第一線的情況，而調整自己的指示。
面臨危機時，你必須確保每個負責管理結果的人，都十分清楚你對他們的期待。
維吉尼亞州，維吉尼亞海灘，一九八五年
低垂的雲層，擋住了地平線上剛升起的滿月。二月的寒風吹過切薩皮克灣（Chesapeake Bay），海浪的白沫掩蓋了從美國海軍史普魯恩斯號驅逐艦（USS Spruance）下方十五英呎游過的兩名蛙人。
我站在史普魯恩斯號的船尾，海灣上夜晚潮濕的空氣滲入我的骨髓。我拉上海軍大衣的拉鍊，用防寒帽蓋住耳朵，靠在欄杆上密切注意水面下的氣泡或其他動靜。不過兩個星期前，我離開海豹突襲隊第四隊，來到海豹輸送艇第二隊，擔任該指揮部的新作戰官。我的責任，是確保輸送艇隊的成員都得到充分的訓練，準備好面對海外派駐的任務。
海豹輸送艇是長度十八呎的全浸式潛水艇，最多可乘載八名海豹突擊隊員。其設計是由潛水艇或水面艦艇發射，可以進入敵方水域，擊沉對方船隻，或是將海豹隊員送上沙灘。這種運輸艇的設計和功能獨特，歷史可以追溯到二戰期間的義大利蛙人和載人魚雷。
前一天晚上的簡報告訴我，海豹輸送艇已經下潛至史普魯恩斯號底部，有兩名海豹部隊從艇側帶著大型演習用吸附雷入海。兩人會從運輸艇游泳接近史普魯恩斯號船身，將吸附雷固定於戰艦的龍骨，然後回到運輸艇。接著，運輸艇駕駛員會啟動電動引擎，過程中謹慎控制旋鈕的速度，以免製造出氣泡，讓史普魯恩斯號上的「敵人」看見。駕駛員會緩慢地通過史普魯恩斯號底部，回到港口，然後規劃返航路線。
我在船尾從右舷走到左舷，然後回到右舷，在諾福克港（Norfolk）漆黑的海水中什麼也看不見。這是個適合蛙人行動的晚上。一個小時後，我收到救生艇的回報，運輸艇已經離開港口，準備返航。我拿起我的小型行李袋，感謝史普魯恩斯號船員對演習的支持，然後向諾福克海軍基地出發。明天又是熬夜的一天，三角洲部隊正在為地中海的部署做準備。經過九個月的訓練，他們只剩下最後一項演練，來判斷是否已能擔起重任。我的新上司是海豹輸送艇第二隊指揮官，而最後一次的演習也是我向他簡報備戰狀況的機會。閉眼休息幾個小時，又喝下幾杯咖啡後，我再次出發。
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我切到下一張投影片，快速向上司報告了演習的概念。
「長官，運輸艇會從基地出發，通過一號浮標，轉向〇八五度航行一萬碼，而目標船隻則會在距離史托利堡（Fort Story）約兩英哩處下錨。運輸艇必須在目標船艦的龍骨下方漂浮，卸下火藥，然後在未受偵測的情況下返航。」
我的上司是指揮官鮑伯．馬布利（Bob Mabry），他慢慢走到螢幕前，戴上眼鏡，認真檢視海圖。馬布利在大學期間曾經是美式足球隊的線衛，也短暫加入明尼蘇達維京人隊（Minnesota Vikings），如今仍保持驚人的體格。他身高超過六英呎，肩膀很寬，腿部和頸部都相當強壯，隨時展現出強烈的競爭意識。
馬布利在各方面都致力求勝，假如你在他的隊伍，那麼勝利就是唯一能接受的結果。我曾與馬布利共事過幾次，對他的強悍印象深刻，但他的專業和經驗同樣令人敬佩。不幸的是，職業比賽造成的膝蓋傷害未能完全復原，讓四十二歲的他已經微微跛行。
「所以說，目標已經下錨？」馬布利提問時，沒有特別針對誰。
「是的，長官。」我回答。
馬布利知道，對運輸艇來說最困難的目標，就是在深水處下錨的船艦。船艦下錨後會隨著海流移動，讓運輸艇團隊很難在水中接近。目標艦艇在深水區，也代表運輸艇的駕駛員無法觸底貼著海床，讓隊員游到船底安裝吸附雷。這個演習的每一步都充滿挑戰性，重點也就在此。假如三角洲軍團可以成功攻擊下錨在深水區的船艦，就代表已經準備好前往駐地，而冷戰期間的派駐，則意味著很可能得偷偷潛入蘇聯港口，炸沉敵人的船艦。
當我繼續簡報時，馬布利突然打斷我。
「今天晚上海灣的潮汐如何？」他問我，同時透過眼鏡盯著我。
「長官，這個......」
「月亮幾點升起？」他繼續問，一邊離開螢幕，走到我面前。
「嗯，我認為......」
「那日出時間呢？這次的下潛時間會很長。他們能在日出前完成嗎？」
我看著螢幕上的表格，希望上頭有列出日出和日落的時間，可惜沒有。
「假如運輸艇沉默了，有什麼備案嗎？任務說必須在凌晨四點前擊沉敵人船艦。有備用的運輸艇嗎？預備的支援團隊呢？」
一連串的問題讓我難以招架。
「你是否檢查過他們的逃脫或迴避計畫？是否符合現實？」
終於，馬布利停下來呼吸，我開口回應。
「是的，長官。我很確定軍團已經掌握這些資訊，也有充分的備案，但如同您知道的，我是新任作戰官，所以並未微觀管理他們的任務規劃。」
我覺得自己真是太聰明了。
當時「微觀管理」才剛成為商業術語，並被視為一種陋習，因為這意味著組織的領導人控制欲過度強烈，對所有枝微末節都極為關注。假如你微觀管理，顯然代表你不信任下屬能把工作做好。我知道馬布利飽覽群書，喜歡談論商業經營，所以我相信，他會對我的論點和精準用詞刮目相看。
「不好意思，你說什麼？」馬布利停頓片刻，表情有些僵硬。
或許我誤判了情勢。
「長官，身為作戰官，我不希望微觀管理部隊。我相信他們能把工作做好，也知道我對他們的期待。」
「他們知道你的期待？」他搖著頭說，接著有些尖銳地問：「他們要怎麼知道？你有清楚表明自己的期待嗎？」
現在，我開始後悔去讀《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）了。
「我把話說清楚了。我希望你微觀管理部隊，希望你檢視任務的每個細節，希望你質疑他們計畫的每個面向。我希望你檢核他們的導航、溝通、進入和撤出、引爆，以及撤離的計畫。假如你認為有改善的空間，就應該清楚告訴他們如何修正。」
馬布利的語氣稍微軟化。我們已經彼此認識很久，雖然他比我資深許多，但我們是好朋友。在接下來的數十年裡，鮑伯．馬布利會幫助我一路往上爬。這就是我學習的時刻。
「聽著，威廉，這和是否信任軍團無關。三角洲是我方最頂尖的軍團。但重點在於，要讓他們清楚理解你的期待。我發現，你必須微觀管理，直到所有人都清楚你的要求為止。唯有如此，你才能慢慢放鬆管理力道。然而，假如你對期待的表達不夠清楚，就不該因為下屬不理想的表現而失望。」
他又停頓片刻，露出笑容：「這只是一次任務演練。但假如危機不幸發生，你的指令就必須明確具體。你必須微觀管理，才能得到想要的結果。」
就像訓斥明星選手的教練那樣，馬布利用力一拍我的背，要我兩個小時後帶著答案回來。不出意外地，當我和手下軍官們核對時，他們對我的指引和晚上的任務確實有些困惑不解的地方。我們澄清了誤解，回顧任務規劃，檢視所有細節，然後回報馬布利。當天晚上的任務非常順利，軍團也在同一個月前往地中海。
然而，馬布利教導我的微觀管理概念，在往後的職涯都跟著我。每個領導者都必須確保自己的指示很清楚，沒有含糊的空間。在危機中，這更加重要，因為情勢通常瞬息萬變，任何溝通和理解上的錯誤，都足以造成災難性的後果。
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德州奧斯汀，二〇二一年
歐文中心（Frank Erwin Center）歡聲雷動。五個學生赤裸著上半身，胸膛上寫著「德州」字樣，放聲吶喊著。啦啦隊呈現耀眼的橘色和白色，在地面上後空翻。樂隊演奏德州大學的戰歌。在球場邊線聚集的，則是努力爭取美國國家大學體育協會（National Collegiate Athletic Association，簡稱NCAA）錦標賽門票的兩支球隊。
目前德州大學長角牛隊（Texas Longhorns）落後一分，比賽只剩下幾秒鐘。超大螢幕上是長角牛隊的吉祥物貝福（Bevo）鼻孔噴著氣、用力撕扯對手球衣的畫面。分貝計測量到一百一十分貝的噪音，我本覺得現場不可能再更吵了，但我錯了。一張熟悉的臉孔出現在大螢幕上，讓全場群眾為之瘋狂。籃球傳奇比爾．華頓（Bill Walton）穿著他招牌的紮染上衣，伸展完後換上了寫著「讓奧斯汀繼續怪下去」（Keep Austin Weird）的T恤。
場邊的教練說明戰術。不久之後，五位穿著德州制服的球員回到場上，用軍人般的精準態度執行了戰術，贏得比賽。華頓露出燦爛的笑容，重新出現在螢幕上。我似乎能猜到他在想什麼：他的前教練一定對長角牛的表現感到驕傲。假如要討論在艱困情境下精準執行計畫的每個細節，最了解箇中精髓的，莫過於贏得過十座國家冠軍杯的約翰．伍登教練（John Wooden）。
二〇二一年，演員兼前加州大學洛杉磯分校四分衛的馬克．哈蒙（Mark Harmon）送了我一本約翰．伍登教練親筆簽名的著作《成功金字塔》（Pyramid of Success，暫譯）。儘管哈蒙和我是透過國家美式足球聯會（National Football League，簡稱NFL）認識的，但他知道我是超級籃球迷。《成功金字塔》是伍登教練打造冠軍隊伍的心法，其中的成功哲學除了球場外，似乎也能應用於人生。
年少時期，我就熱切追蹤加州大學洛杉磯分校籃球隊的表現，我活著似乎就是為了看賈霸（Kareem Abdul-Jabbar，原名路易．阿爾辛多［Lew Alcindor］）和華頓制霸球場。我知道這支球隊的球員都出類拔萃，但我也曾見過由優秀球員組成的隊伍表現奇差。這支球隊的成功，似乎要歸因於伍登。所以，年輕的我便開始研究伍登執教的方式。
約翰．伍登出生於印第安那州的霍爾（Hall），從年輕時就開始打籃球。他在一九二八年進入普渡大學（Purdue University），成為鍋爐工隊（Purdue Boilermaker）的控球後衛。身高五呎十吋的他以救球聞名，總是拚命爭搶掉球。但讓他得到全國性的認可的，是他的傳球和投籃。他有三次被評選為全美最優秀球員，在一九六〇年時更入選奈史密斯籃球名人堂（Naismith Basketball Hall of Fame）。
大學畢業後，伍登加入現在已解散的國家籃球聯盟（National Basketball League）。他是「罰球線大師」，在四十六場比賽中連續投進驚人的一百三十四次罰球。第二次世界大戰爆發後，伍登加入海軍，服役至一九四六年。但在大多數美國人的印象中，他都是人稱「威斯伍德的巫師」（Wizard of Westwood），以及加州大學洛杉磯分校棕熊隊（UCLA Bruins）的教練。
一九四八年，伍登受僱成為總教練。任職第一年，棕熊隊就有了神奇的谷底反彈，以二十二勝七敗的戰績贏得太平洋岸聯盟南區錦標賽冠軍。除此之外，這也是洛杉磯分校歷史中勝場最多的球季。接下來幾年間，伍登又帶領棕熊隊數次進入大學世界大賽四強，不過始終未能拿下冠軍。
然而，一九六五年有個名叫路易．阿爾辛多的年輕新生加入球隊。儘管他在剛入學那年都無法下場比賽，但在大二那年，阿爾辛多就成了大學籃球界所向披靡的角色。接著三年間，伍登和棕熊隊連續拿下三座全國冠軍。阿爾辛多在一九六七年畢業時，美國大學籃壇的其他隊伍都大大鬆了一口氣。少了阿爾辛多的棕熊隊，應該不可能再傲視群雄了吧？但剛好相反。一九七一年，另一位高中籃球神童比爾．華頓被延攬到球隊。他們以華頓為中心，創下八十八場連勝的驚人紀錄，過程中又拿下兩座全國冠軍。
身為狂熱籃球迷，兼海豹部隊三十七年來的籃球隊長，我一直想破解伍登成功的祕密。我讀了他大部分的著作，發現他注重的是打造團隊文化，而不是獎勵表現出色的球員。他相信在成為好的籃球員之前，必須先當個好人。這個做法從當今的觀點來看可能有點過時，但直到有人打破伍登的紀錄之前，我都相信他的智慧。
在《成功金字塔》裡，伍登帶領球隊成功的方式，是打造球員的人格。人格的基石包含友誼、忠誠和合作等價值。第二層次則是主動、警醒和自制。到了第三層，伍德開始關注冠軍球隊成員所需要的個人責任。我在這裡所學到的智慧，或許也就是讓伍登的團隊和我後續打造的團隊成功的祕訣。
金字塔中心的基石，也就是讓所有結構穩定的基石，稱為「技術」。伍登認為，技術是「妥善貫徹所有基礎的知識和能力。必須充分準備，注重每個細節」。注重每個細節聽起來很簡單，但有太多時候，我發現領導者把細節都交給其他人。在不希望過度控制或微觀管理的情況下，他們沒能讓下屬了解自己的期待，而這樣的問題在危機中格外明顯。細節處的溝通不良，會讓人無法了解你具體的期待，因此導致下屬的困惑，進而產生不甚理想的結果。
當然，伍登教練對球員的要求很嚴格。他的練習出了名的困難，球員必須一再反覆演練陣型，直到伍登認為他們都了解在任何情況下，具體該如何應對表現為止。當比賽情勢千鈞一髮，只剩下幾秒的反擊時間時，能夠左右最終勝敗的，就必須是這種程度的精確和戰術執行。
伍登在一九七五年退休時，一共獲得十座全國冠軍，贏得七次年度最佳教練獎，球隊的勝率是八〇．四％。美國大學籃球的歷史中，從未有其他教練在紀錄上能望其項背。
二〇一一年，我奉命負責監督「海神之矛」（Operation Neptune Spear）作戰行動的計劃和執行，任務的內容是逮捕賓拉登。為此，我「網羅」了最優秀的海豹部隊成員和直升機飛行員。他們都是戰鬥經驗豐富的老鳥，在能力上絕對沒有問題。然而，在規劃階段，我想起自己在海豹運輸艇第二隊的日子，和指揮官鮑伯．馬布利的教導。因此，我仔細地檢視任務從規劃到演練的每個面向，最終在二〇一一年五月一日啟動。我把每個細節都顧及了，也確保自己對海豹部隊和飛行員的指令都沒有半點模糊之處。
當第一架直升機在賓拉登所處的庭院墜毀時，看起來大事不妙。然而，前線和我的指揮中心都沒有太大的恐慌，因為每個人都知道自己該做什麼。過去三個星期來，我們針對這種可能性有詳盡的規劃。我親自和所有直升機組員談過，確保他們知道我的指示。我們在準備階段演練過直升機墜毀的狀況。附近還有數架直升機待命中，假如墜毀的直升機不只一架，就能隨時支援。除此之外，身為任務的指揮官，我必須直接將指令傳達給前線人員，如此才能快速應對瞬息萬變的戰況。
微觀管理在商業界或許仍被視為陋習，但是在應變計畫和危機發生時，請確保你能進行一定程度的監控，並精確傳達你的指令。如此一來，才能在困境中努力型塑你想要的成功結果。
征服危機金句指引
現在就確保你組織的應變計畫是最新版本。準備充分是成功的關鍵。
危機初始時，請力求溝通的精確性。對於你的指令和想要的結果，都不要有模糊空間。
密切監控危機。當情勢改變，你或許必須因應第一線的情況，而調整自己的指示。
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