我們是減時27%的高效率精銳： 帶領一群Z世代，不加班、少開會，人人能揪出耗時與浪費，善於設目標，成為日本最年輕億萬執行長。
活動訊息
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內容簡介
◎開會只花15分鐘，不想發言的人，不要參加。
◎好主管容許部屬只做到70分；糟糕主管卻要求部屬跟自己一樣能幹。
◎新創公司最常遇到的停滯危機：「員工30人的瓶頸」，怎麼突破？
作者佐上峻作今年35歲，是日本最年輕的億萬富豪，
33歲，身價就直逼20億美元；
白手起家的他，在2018年創立併購顧問公司「M&A綜合研究所」，
更曾創下僅花86分鐘媒合兩家公司的驚人紀錄。
這家公司的員工多為二十多歲到35歲之間的千禧或Z世代，
在作者領導下，該公司僅花3年9個月，就以業界最快的速度成功上市。
每年營收與員工數皆以超過100％的速度成長，
但員工的平均工時卻減少27%。
許多人看到這樣的成績，經常問他：
「如何管理員工？」、「為什麼公司能創造高獲利、快速上市？」
他的答案是：容許所有部屬檢視公司的任何規定，
鼓勵Z世代員工說出：「這太沒效率了！」並提案改進。
◎日本最年輕億萬富翁的管理思維
‧別跟部屬說「請盡快處理」，這指令太模糊
你得說：「請把新提案整理成4個項目，10頁以內，13日下班前完成。」
用數字溝通，可避免彼此產生認知落差，縮短作業時間。
‧任何會議都控制在15分鐘
作者的原則是：不相關的主管不用出席，不想發言的部屬也不用來聽，
他更堅決反對「把大家找來，我想聽聽大家的想法」這種腦力激盪，
既然很少開會，公司要怎麼做經營決策？
◎市值4,000億日圓企業的經營心法
‧「自己做比較快」，這種思維會拖垮組織
工作能力強的主管最常見的盲點：用自己的標準要求所有人。
一旦覺得部屬做不到，就開始事事親力親為，反而拖慢團隊進度。
容許部屬先做到70分就好，主管的時間要花在「非你不可」的工作，
哪些工作非你不可？哪些工作又屬例行瑣事？
‧目標設定太低，會成為組織瓶頸
作者創業第二年，員工數就突破30人，第三年突破100人，
2024年7月更高達411人，怎麼辦到：設定高遠的目標。
創業初期，他就以打造「兆元公司」為願景，
旁人笑你不切實際？他卻認為，目標設定過低，企業就走不遠。
階段目標該設多高，才不會淪為亂喊？
‧同個問題，蒐集三種回饋
開始新專案前，至少要向三個以上的同行求證，
不僅尋求答案本身，更要思索對方背後的意圖。
這些資訊，往往就是在紅海市場中勝出的關鍵。
怎麼帶領Z世代？又該如何吸引他們加入團隊？
面試問什麼，才能找到你要的人才？
此外，企業近年常提起的「多元化」，真的適合每一種團隊嗎？
33歲身價20億美元的併購顧問公司執行長，
如何帶領Z世代員工，以每年100％的營收速度成長？
在科技、效率、人性與文化之間，找到經營的平衡點。
◎好主管容許部屬只做到70分；糟糕主管卻要求部屬跟自己一樣能幹。
◎新創公司最常遇到的停滯危機：「員工30人的瓶頸」，怎麼突破？
作者佐上峻作今年35歲，是日本最年輕的億萬富豪，
33歲，身價就直逼20億美元；
白手起家的他，在2018年創立併購顧問公司「M&A綜合研究所」，
更曾創下僅花86分鐘媒合兩家公司的驚人紀錄。
這家公司的員工多為二十多歲到35歲之間的千禧或Z世代，
在作者領導下，該公司僅花3年9個月，就以業界最快的速度成功上市。
每年營收與員工數皆以超過100％的速度成長，
但員工的平均工時卻減少27%。
許多人看到這樣的成績，經常問他：
「如何管理員工？」、「為什麼公司能創造高獲利、快速上市？」
他的答案是：容許所有部屬檢視公司的任何規定，
鼓勵Z世代員工說出：「這太沒效率了！」並提案改進。
◎日本最年輕億萬富翁的管理思維
‧別跟部屬說「請盡快處理」，這指令太模糊
你得說：「請把新提案整理成4個項目，10頁以內，13日下班前完成。」
用數字溝通，可避免彼此產生認知落差，縮短作業時間。
‧任何會議都控制在15分鐘
作者的原則是：不相關的主管不用出席，不想發言的部屬也不用來聽，
他更堅決反對「把大家找來，我想聽聽大家的想法」這種腦力激盪，
既然很少開會，公司要怎麼做經營決策？
◎市值4,000億日圓企業的經營心法
‧「自己做比較快」，這種思維會拖垮組織
工作能力強的主管最常見的盲點：用自己的標準要求所有人。
一旦覺得部屬做不到，就開始事事親力親為，反而拖慢團隊進度。
容許部屬先做到70分就好，主管的時間要花在「非你不可」的工作，
哪些工作非你不可？哪些工作又屬例行瑣事？
‧目標設定太低，會成為組織瓶頸
作者創業第二年，員工數就突破30人，第三年突破100人，
2024年7月更高達411人，怎麼辦到：設定高遠的目標。
創業初期，他就以打造「兆元公司」為願景，
旁人笑你不切實際？他卻認為，目標設定過低，企業就走不遠。
階段目標該設多高，才不會淪為亂喊？
‧同個問題，蒐集三種回饋
開始新專案前，至少要向三個以上的同行求證，
不僅尋求答案本身，更要思索對方背後的意圖。
這些資訊，往往就是在紅海市場中勝出的關鍵。
怎麼帶領Z世代？又該如何吸引他們加入團隊？
面試問什麼，才能找到你要的人才？
此外，企業近年常提起的「多元化」，真的適合每一種團隊嗎？
33歲身價20億美元的併購顧問公司執行長，
如何帶領Z世代員工，以每年100％的營收速度成長？
在科技、效率、人性與文化之間，找到經營的平衡點。
名人推薦
逢甲大學專案管理碩士在職學位學程主任／楊朝仲副教授
《關鍵思維》作者、IMV品牌執行長／馬克凡
《關鍵思維》作者、IMV品牌執行長／馬克凡
目錄
推薦序一 你是「窮忙世襲」嗎？／楊朝仲副教授
推薦序二 在科技、效率、人性與文化之間找到平衡點／馬克凡
前言 公司快速成長的祕訣
第一章 最年輕億萬富翁的工作思維
1. 這個工作有存在的必要嗎？
2. 你也擁有一雙看得見浪費的眼睛
3. 企業成長的唯一正解：效率化
4. 僅用短短5年就躍升業界之冠
5. 工作達人的共通點
6. 時間思維，從改變主詞開始
7. 懷疑每一分、壓縮每一秒
8. 數據思維，把目標視覺化
9. 「請盡快處理」，這句話太模糊
10. 「自己做比較快」，這種思維會拖垮組織
11. 好主管必備的三種思維
12. 我曾經一天工作20小時
13. 組織皆從無效率起步
第二章 鼓勵部屬說出：「這太沒效率了！」
1. 這些規則是誰訂的？
2. 從小地方改變
3. 開會最浪費時間？
4. 我將會議時間設定為15分鐘
5. 不相關的主管不用出席
6. 部屬可以拒絕出席無關會議
7. 最耗時的，可能不是會議本身
8. 大家一起想，答案不一定會更好
9. 我從來沒有開過經營會議
10. 新手變高手的祕訣
11. 優秀行為，人人可複製
12. 成功的捷徑：模仿成功者
13. 例行瑣事不是工作內容
14. 瞬間抓出想要的資訊
15. 縮減十分之一工作量的方法
16. 利用AI系統克服人工弱點
17. 我曾用86分鐘媒合兩家公司
18. 重大文件從此不再出錯
19. 一鍵完成簽呈
20. 給我的報告，不能超過三行
21. 市值4,000億日圓的資訊系統
22. 大數據已是過去式
23. 尊重每位同事的心聲
24. 大聲說出：「這太沒效率了！」
第三章 主管必學的效率溝通術
1. 講求效率就是冷漠無情？
2. 體貼，才是高業績的關鍵
3. 高效來自換位思考
4. 讓別人願意聽你說話
5. 先傳遞情感，再用數據說服
6. 職位沒有高低之分，只有位置不同
7. 將員工視為不可替代的存在
8. 主管和部屬為什麼會出現隔閡？
9. 「工作能力強的人」常掉進的陷阱
10. 允許部屬只做到70分
11. 最適合Z世代的管理方式
12. 效率之外，也須配合對方步調
13. 最終，還是回到人性
第四章 市值4,000億日圓企業的管理心法
1. 你想成為通才還是專才？
2. 經營者的能力要深也要廣
3. 如何說服人才加入你的團隊
4. 目標設定太低，會成為組織瓶頸
5. 沒有保證會成長的產業
6. 在紅海市場中勝出的策略
7. 豐田汽車的必勝經營模式
8. 同個問題，蒐集三種回饋
9. 經驗不夠時，看書
10. 聚集價值觀相似的夥伴
11. 組織文化是最佳成長引擎
12. 招募員工時我常問的問題
13. 將工作流程整理成手冊
14. 薪酬決定了工作動機
15. 已經財富自由的人，為何願意繼續工作
16. 為什麼你留不住優秀的人才
17. 提高利潤的唯二方法
18. 削減成本不是單純縮減經費
第五章 我們究竟為了什麼而工作？
1. 一人也能賺錢的時代，為何還要當上班族？
2. 金錢不是唯一的衡量標準
3. 產出成果前，先滿足自己的心
4. 財務安全是幸福的前提
5. 以賺錢為動機並不庸俗
6. 你怎麼看待人生近一半的時間
7. 工作不快樂，可能是你的軸心偏離
8. 只工作不休息，遲早會出事
9. 幸福三要素：經濟、工作、生活
10. 億萬富翁靠什麼維持工作動力？
11. 我們究竟為了什麼而工作？
12. 在這個時代，想要成功只能走正道
13. 應時刻保持利他之心
14. 如何與價值觀不同的人相處
15. 不隨波逐流，也不隨意否定
16. 不用試圖改變他人的價值觀
17. 社會變革，依然遠遠不夠
18. 外界的雜音，無須理會
結語
推薦序二 在科技、效率、人性與文化之間找到平衡點／馬克凡
前言 公司快速成長的祕訣
第一章 最年輕億萬富翁的工作思維
1. 這個工作有存在的必要嗎？
2. 你也擁有一雙看得見浪費的眼睛
3. 企業成長的唯一正解：效率化
4. 僅用短短5年就躍升業界之冠
5. 工作達人的共通點
6. 時間思維，從改變主詞開始
7. 懷疑每一分、壓縮每一秒
8. 數據思維，把目標視覺化
9. 「請盡快處理」，這句話太模糊
10. 「自己做比較快」，這種思維會拖垮組織
11. 好主管必備的三種思維
12. 我曾經一天工作20小時
13. 組織皆從無效率起步
第二章 鼓勵部屬說出：「這太沒效率了！」
1. 這些規則是誰訂的？
2. 從小地方改變
3. 開會最浪費時間？
4. 我將會議時間設定為15分鐘
5. 不相關的主管不用出席
6. 部屬可以拒絕出席無關會議
7. 最耗時的，可能不是會議本身
8. 大家一起想，答案不一定會更好
9. 我從來沒有開過經營會議
10. 新手變高手的祕訣
11. 優秀行為，人人可複製
12. 成功的捷徑：模仿成功者
13. 例行瑣事不是工作內容
14. 瞬間抓出想要的資訊
15. 縮減十分之一工作量的方法
16. 利用AI系統克服人工弱點
17. 我曾用86分鐘媒合兩家公司
18. 重大文件從此不再出錯
19. 一鍵完成簽呈
20. 給我的報告，不能超過三行
21. 市值4,000億日圓的資訊系統
22. 大數據已是過去式
23. 尊重每位同事的心聲
24. 大聲說出：「這太沒效率了！」
第三章 主管必學的效率溝通術
1. 講求效率就是冷漠無情？
2. 體貼，才是高業績的關鍵
3. 高效來自換位思考
4. 讓別人願意聽你說話
5. 先傳遞情感，再用數據說服
6. 職位沒有高低之分，只有位置不同
7. 將員工視為不可替代的存在
8. 主管和部屬為什麼會出現隔閡？
9. 「工作能力強的人」常掉進的陷阱
10. 允許部屬只做到70分
11. 最適合Z世代的管理方式
12. 效率之外，也須配合對方步調
13. 最終，還是回到人性
第四章 市值4,000億日圓企業的管理心法
1. 你想成為通才還是專才？
2. 經營者的能力要深也要廣
3. 如何說服人才加入你的團隊
4. 目標設定太低，會成為組織瓶頸
5. 沒有保證會成長的產業
6. 在紅海市場中勝出的策略
7. 豐田汽車的必勝經營模式
8. 同個問題，蒐集三種回饋
9. 經驗不夠時，看書
10. 聚集價值觀相似的夥伴
11. 組織文化是最佳成長引擎
12. 招募員工時我常問的問題
13. 將工作流程整理成手冊
14. 薪酬決定了工作動機
15. 已經財富自由的人，為何願意繼續工作
16. 為什麼你留不住優秀的人才
17. 提高利潤的唯二方法
18. 削減成本不是單純縮減經費
第五章 我們究竟為了什麼而工作？
1. 一人也能賺錢的時代，為何還要當上班族？
2. 金錢不是唯一的衡量標準
3. 產出成果前，先滿足自己的心
4. 財務安全是幸福的前提
5. 以賺錢為動機並不庸俗
6. 你怎麼看待人生近一半的時間
7. 工作不快樂，可能是你的軸心偏離
8. 只工作不休息，遲早會出事
9. 幸福三要素：經濟、工作、生活
10. 億萬富翁靠什麼維持工作動力？
11. 我們究竟為了什麼而工作？
12. 在這個時代，想要成功只能走正道
13. 應時刻保持利他之心
14. 如何與價值觀不同的人相處
15. 不隨波逐流，也不隨意否定
16. 不用試圖改變他人的價值觀
17. 社會變革，依然遠遠不夠
18. 外界的雜音，無須理會
結語
序／導讀
推薦序一
你是「窮忙世襲」嗎？
逢甲大學專案管理碩士在職學位學程主任／楊朝仲副教授
多數人身處職場，總是憑直覺行事。當進度落後時，第一反應是增加人力或延長工作時間；升任管理職後，也容易不自覺的複製過往主管的管理方式──我將這種現象稱為「窮忙世襲」。
窮忙會無聲無息的侵蝕公司利潤，猶如溫水煮青蛙。一個專案因窮忙而產生的額外成本，其價值或許等同於其他專案的利潤。正因如此，作者鼓勵組織中一旦發現不合理、不方便或低效之處，應及時提出改善對策，公司也須具備快速回應的機制。
以職場上公認最耗時的開會為例，作者提出將「會議只開15分鐘」、「不發言，就不出席」、「會議資料即時更新」、「腦力激盪不是開會理由」等原則內化為組織文化，降低各種形式的窮忙。在我的著作《一頁紙做兩倍事，高效專案工作法》中，「高效」指的是效能與效率，也就是又好又快。
其次，本書指出效率化能提升工作品質。當工作留有餘裕，員工得以專注顧客需求，進而實現理想的工作模式，這與專案管理的核心不謀而合。專案在時間、品質及預算上達標僅是基本門檻，成果要能超越利害關係人的期望，才稱得上成功。一旦專案經理長期陷入加班、趕工與反覆製作的惡性循環，哪來的時間和精神顧及客戶或主管的真正期望。
最後，作者強調效率化的核心在於思維，其中包含「時間思維」、「數據思維」與「系統思維」，而系統思維正是組織在極短的時間內，實現飛躍性成長的關鍵。隨時與全公司共享知識、團隊整體戰力遠比單一明星選手更加強大等觀點，與國際專案管理學會（Project Management Institute，簡稱PMI）專案管理知識本體論（PMBOK）的邏輯一致──專案治理就是先打造有利於專案成功的組織與環境，接著才是培養個人能力。專案成果應建立在全體成員協同合作之上，而非過度寄託於專案經理。
希望讀者閱讀此書後，都能在職場上落實作者的祕訣「不做多餘的事」，方能徹底擺脫窮忙，創造利潤成長飛輪。
推薦序二
在科技、效率、人性與文化之間找到平衡點
《關鍵思維》作者、IMV 品牌執行長／馬克凡
提及「M&A綜合研究所」這家公司，我早已持續關注並進行研究。因此，這次收到推薦序邀請時，幾乎未加思索便答應。
我一向認為，日本的社會結構與產業環境與臺灣有著相似之處，所以經常觀察當地發生的大小事，分析有趣的商業模式與創辦人思維，思考如何運用在自身定位，進而挑戰全球市場。
在研究「M&A綜合研究所」的過程中，其背後所展現的企業文化與實際作為，頓時引起我的興趣。在完整閱讀創辦人的著作後，這份共鳴也變得更加明確。
作者在書中寫道：「當效率成為使命。」而他的事業核心，正是將「併購」這件事導入AI（Artificial intelligence，人工智慧），結合媒體模式，將效率極大化。以下是這本書帶給我的深刻共鳴：
1. 價值觀引領效率
作者非常重視價值觀，因此他選擇聚集一群想法相近的人才。當共識一致，溝通成本自然大幅下降，組織便能在最短的時間內完成共同目標。
2. 顛覆行業的願景
在創業初期，他便為公司訂立目標，以成為一家「兆元單位」的大公司為願景。這樣的抱負，使他得以顛覆行業的固有觀念，重新定義併購服務的可能性。這點與我的創業歷程極度相似──同樣都是從接案起家，一步步創業至今。
3. 提升組織效能的重點
我在《關鍵思維》一書中，也曾反覆強調以下幾個重點：
如何提升內部效率。
如何讓會議更具有效性。
如何從模仿、突破再到創新。
現在才讀到這本書，讓我產生一種相見恨晚的感受。不論是Z世代的年輕工作者、正在創業的朋友，或是對自己有期許的人，都值得認真閱讀。整體架構雖平易近人，但每句話、每個觀念，都表達得非常精準。
該公司的核心業務，在於媒合、匹配並協助併購，這個過程涉及大量與人性相關的複雜因素，但作者選擇將流程全面標準化，並搭配企業文化、AI工具與數位流程，讓效率走向極致。讀完之後，我由衷佩服他確實將書中的架構與觀念，落實到實際營運之中。
話說回來，我也曾在《關鍵思維》中提到「DRY」（Don't Repeat Yourself）概念：避免重複已經做過的事，應建立模組化流程並在內部快速傳遞。作者在書中提出「將例行瑣事數位化」的主張，可說是與我的想法不謀而合。
或許這個世代的創業者，終究會在不同路徑中走向相同方向──在科技、效率、人性與文化之間尋找平衡點並因此穩定成長。
此外，我的想法與作者在書中反覆強調的觀點一致：事業應以「利他」為出發點。然而，更關鍵的是，我們都認為在以利他為前提的同時，仍須以數據與邏輯為基礎，建立高效率的溝通方式，藉此擴展事業規模。對於希望自己變得更優秀、更美好的人而言，理解利他的價值至關重要；而數據跟邏輯思維，則可以精準且高效的推動事業運轉，構成事業成功的基礎。
總結來說，書中以簡潔的文字與貼近現實的例子，清楚說明效率的本質。我在反覆閱讀四、五次之後，更加確信這本書的內容可謂大道至簡。建議讀者不妨準備紙筆，多次查看、勤做筆記。
前言 公司快速成長的祕訣
你好，初次見面。我是「M&A綜合研究所」的社長，佐上峻作。
說到「M&A綜合研究所」，這是一家支援企業合併、收購的併購（Mergers and Acquisitions，縮寫為M&A）媒合公司。由於接班人欠缺、成長動能不足等各種因素，考慮企業併購的公司不斷增加。
然而，究竟該和哪家公司併購，或是採取哪些程序與方法，這類相關知識在業界並未充分共享。身為專業人士，我們提供從企業媒合、協商到手續辦理等完整支援服務。
公司於2018年創業，僅用3年9個月就以業界最快的速度成功上市。營業利益率（按：營業利益占營業收入的百分比）達到53％的極高績效，公司內部也建立相應的報酬制度：截至2023年9月結算，任職滿兩年以上的顧問（指併購業界負責與客戶對接的員工）平均年薪達2,815萬日圓（按：全書日圓兌新臺幣之匯率，皆以臺灣銀行2026年6月初公告之均價0.19元為準）。於2024年2月，公司市值已突破4,000億日圓。此外，組織成員平均年齡僅29歲，年輕化也是公司的特色之一。
許多人看到這樣的成績，經常提出：「為什麼公司上市速度如此驚人？」、「如何創造這麼高的利潤？」考量到併購業界，多數公司的規模並不大，通常由幾名員工組成，超過100人的企業更是屈指可數。在這樣的產業環境中，作為後起之秀的我們能成長到如此規模，自然引起許多人的關注。但事實上，我們沒做什麼特別的事。
在企業經營中，公司並非依靠革命性的創意另闢全新市場，也未開發蘊含尖端科技的新商品。我們所做的，只是「徹底追求效率化」──將業務數位化以減少行政作業、積極導入AI工具、將內部會議縮限在15分鐘以內，甚至取消多餘的管理會議，以實現飛速成長。
簡言之，我們是一群視效率至上、嘗試以最短路徑完成任務的「頂尖高手」。本公司正是由這樣的成員集結而成，齊心投入每一項工作。
效率化帶來的好處不止於高收益。在多數人印象中，併購業界雖然薪資優渥，卻是高壓、高強度、加班頻繁的代名詞。即使日本已倡導工作方式改革多年（按：日本政府自2019年起推動的勞動制度改革，旨在縮短工時、提升勞動生產力，改善過勞文化），但這種印象早已定型。
而「M&A綜合研究所」的員工不僅創造巨額營收，並同時享有相應薪酬，甚至是毫無業界經驗的新進成員，入職僅一年，年薪便已突破1,800億日圓。但實際上，公司不常加班。從同業轉職的員工表示，他們的工時平均減少將近27％。沒有人因工作而感到身心疲憊，所有人都懷抱著成就感，愉快且投入的工作。
順帶一題，效率化也能提升工作的品質。當工作有了餘裕，就能專注於客戶需求進而實現理想工作模式。
當效率成為使命
當你印製簡報資料，再發送給與會者；參加人數眾多，卻連簡單決策也做不出來的會議；手動輸入客戶問卷；依序請多位相關人員簽呈——你是否經常在日常工作中有同樣的感受：「這樣做是不是很沒效率？」
我與各位都深有同感，認為「這樣做真是太浪費時間」，也對過往傳統制度抱持懷疑，這就是我創立「M&A綜合研究所」的根本原因。
我在二十多歲時第一次創業，經歷數次公司與事業買賣。畢竟是交易一整間公司（或事業體），手續不僅十分繁瑣，順利找到合適的交易對象也並不容易，基本上就是一項須花費較長時間處理的專案。儘管我深知其道理，卻還是時常覺得「這一切也未免太浪費時間了」，心裡總是不自覺反覆盤算著：「那個手續進行得如何？」、「會不會出問題？」
到底是為什麼會花了那麼多時間？原因並非仲介公司人手不足，更不是不夠認真的緣故，而是整個業務流程的各個環節中仍舊殘留著大量「人工」作業。放眼業界，幾乎不見數位化的蹤影。舉凡靠雙腳跑出業績、手動輸入資料、肉眼確認內容、口頭匯報、以紙本製作與保存文件——這些過時的做法，至今仍被認為理所當然。
在這樣的狀態下，無論團隊匯聚再優秀的人才，工作也無法順利進展。在高齡化日益嚴重、後繼者短缺等問題持續加劇的日本，未來併購需求恐怕將持續增長，這幾乎是無庸置疑的未來趨勢。業界若維持低效率工作模式，將無法滿足市場的需求。如果這時擁有一家高效、快速處理更多案件的併購仲介公司，會是什麼風景？帶著這樣的想法，「M&A綜合研究所」就此成立。
於是，從創業初期起，效率化作業成為公司的關鍵要素。更準確的說，我們將這項要求視為「自己的使命」，至今仍積極推動數位轉型。
避免無謂浪費的數位時代
有人可能以為我是一個特別講求效率、討厭繞遠路的人。然而，對於浪費的高敏感度、追求效率化的積極態度，並不是出於我的性格特質，而是這世代的共同特徵。
我出生於1991年，今年33歲（按：作者在2024年入選美國雜誌《富比士》〔Forbes〕全球富豪榜，成為日本最年輕億萬富翁，當時媒體推定其資產淨值直逼20億美元；全書美元兌新臺幣之匯率，皆以臺灣銀行在2026年6月初公告之均價31.68元為準）。「M&A綜合研究所」成員年齡多半與我相仿，以二十多歲到35歲之間為主。這世代的人被俗稱為「千禧世代」或「Z世代」，是一群在經濟、科技、文化全面數位化的社會中成長的孩子。
不只是「數位原生世代」，更是從學生時代開始就擁有智慧型手機、習慣以最短路徑找到答案的「手機原生世代」。不會在約好的地點擦身而過；想傳達心情，線上就能輕鬆搞定；即使身在陌生城市，只要使用線上地圖就不會迷路；用餐前先透過應用程式確認評價，避免遇到表現不佳的餐廳；用倍速播放影片，短時間內吸收大量資訊更是日常。
我們便是在這麼一個「省去麻煩是理所當然」的世界裡成長。面對那些傳統人工作業、低效率的做法總會特別感冒，傾向選擇高CP值、節省時間的方式。我們的團隊，就是這樣的世代，對於不做多餘浪費的事，同仁之間沒有認知落差，也不排斥數位化和數位轉型，才得以實現凌駕於其他企業的高效率。
「不加班」是理所當然的事
若再舉一個這個世代的特徵，那就是──多數人都重視私人生活，也尊重多元的價值觀。
對上一代人來說，所謂的「幸福」有一套制式化的模板：以終身僱用為前提，按時結婚、生子，再買下屬於自己的房子。反觀我們這一代，更重視人際關係、精神富足，追求屬於自己的幸福，而非滿足於物質或數量的累積。
在職涯選擇上亦是如此，越來越多人不再受限於單一公司，選擇以自由接案、副業並行等彈性工作方式。近年來，「財務自由」的生活方式也逐漸受到關注，即是透過資產管理為基礎，追求經濟自主，提前退休。我認為這一代人在面對工作時，抱持兩個核心方向：
．專注於必要的工作，並渴望成果。
．重視生活，同時追求個人幸福。
徹底的效率化，是同時實現這兩個願望的最佳途徑。透過提升效率，我們的時間、勞力不再被繁瑣的工作或檢查剝奪，能更專注於真正該做的事務。方向一旦正確，成果自然隨之而來；隨著成果不斷累積，成本逐步下降，公司盈利自然不在話下。
更棒的是，由於無須加班，員工不僅擁有更多私人時間，在精神、經濟上也能自由挑戰想做的一切。想必大家心裡都會想：「如果能這樣工作，那真是太理想了！」我認為，徹底追求效率化的工作態度，正是與未來時代最契合的組織樣貌。
用效率改變世界
話說回來，這種工作方式沒有特別的執行過程，絕非專屬於併購或辦公室業種。無論身處於哪個業界、從事什麼職種，也和年齡或工作年資無關，任何人都能付諸實行。
本書將完整介紹公司內的各種效率化案例。只要加以參考，想必大家也能邁向高效之路；對於正在帶領團隊的主管，或是接下來打算創業的讀者，我誠摯的希望你能參考這套方法。
第一章會說明實施效率化最關鍵的三種思維。
第二章以「M&A綜合研究所」的實際案例為基礎，展示推動效率化的執行過程。
第三章聚焦於工作的根本──「溝通」，包含內部成員的交流、客戶的互動，以及管理層面等，透過多方面向加以探討，並傳達效率化絕不是忽視人心的機械式行為。
第四章從我的自身經歷出發，歸納高效組織所需的思維模式和行動策略，特別適合領導者。
第五章探討符合未來世代的組織與工作方式，幫助不同世代的讀者理解這一世代的價值觀與生存方式。
你是「窮忙世襲」嗎？
逢甲大學專案管理碩士在職學位學程主任／楊朝仲副教授
多數人身處職場，總是憑直覺行事。當進度落後時，第一反應是增加人力或延長工作時間；升任管理職後，也容易不自覺的複製過往主管的管理方式──我將這種現象稱為「窮忙世襲」。
窮忙會無聲無息的侵蝕公司利潤，猶如溫水煮青蛙。一個專案因窮忙而產生的額外成本，其價值或許等同於其他專案的利潤。正因如此，作者鼓勵組織中一旦發現不合理、不方便或低效之處，應及時提出改善對策，公司也須具備快速回應的機制。
以職場上公認最耗時的開會為例，作者提出將「會議只開15分鐘」、「不發言，就不出席」、「會議資料即時更新」、「腦力激盪不是開會理由」等原則內化為組織文化，降低各種形式的窮忙。在我的著作《一頁紙做兩倍事，高效專案工作法》中，「高效」指的是效能與效率，也就是又好又快。
其次，本書指出效率化能提升工作品質。當工作留有餘裕，員工得以專注顧客需求，進而實現理想的工作模式，這與專案管理的核心不謀而合。專案在時間、品質及預算上達標僅是基本門檻，成果要能超越利害關係人的期望，才稱得上成功。一旦專案經理長期陷入加班、趕工與反覆製作的惡性循環，哪來的時間和精神顧及客戶或主管的真正期望。
最後，作者強調效率化的核心在於思維，其中包含「時間思維」、「數據思維」與「系統思維」，而系統思維正是組織在極短的時間內，實現飛躍性成長的關鍵。隨時與全公司共享知識、團隊整體戰力遠比單一明星選手更加強大等觀點，與國際專案管理學會（Project Management Institute，簡稱PMI）專案管理知識本體論（PMBOK）的邏輯一致──專案治理就是先打造有利於專案成功的組織與環境，接著才是培養個人能力。專案成果應建立在全體成員協同合作之上，而非過度寄託於專案經理。
希望讀者閱讀此書後，都能在職場上落實作者的祕訣「不做多餘的事」，方能徹底擺脫窮忙，創造利潤成長飛輪。
推薦序二
在科技、效率、人性與文化之間找到平衡點
《關鍵思維》作者、IMV 品牌執行長／馬克凡
提及「M&A綜合研究所」這家公司，我早已持續關注並進行研究。因此，這次收到推薦序邀請時，幾乎未加思索便答應。
我一向認為，日本的社會結構與產業環境與臺灣有著相似之處，所以經常觀察當地發生的大小事，分析有趣的商業模式與創辦人思維，思考如何運用在自身定位，進而挑戰全球市場。
在研究「M&A綜合研究所」的過程中，其背後所展現的企業文化與實際作為，頓時引起我的興趣。在完整閱讀創辦人的著作後，這份共鳴也變得更加明確。
作者在書中寫道：「當效率成為使命。」而他的事業核心，正是將「併購」這件事導入AI（Artificial intelligence，人工智慧），結合媒體模式，將效率極大化。以下是這本書帶給我的深刻共鳴：
1. 價值觀引領效率
作者非常重視價值觀，因此他選擇聚集一群想法相近的人才。當共識一致，溝通成本自然大幅下降，組織便能在最短的時間內完成共同目標。
2. 顛覆行業的願景
在創業初期，他便為公司訂立目標，以成為一家「兆元單位」的大公司為願景。這樣的抱負，使他得以顛覆行業的固有觀念，重新定義併購服務的可能性。這點與我的創業歷程極度相似──同樣都是從接案起家，一步步創業至今。
3. 提升組織效能的重點
我在《關鍵思維》一書中，也曾反覆強調以下幾個重點：
如何提升內部效率。
如何讓會議更具有效性。
如何從模仿、突破再到創新。
現在才讀到這本書，讓我產生一種相見恨晚的感受。不論是Z世代的年輕工作者、正在創業的朋友，或是對自己有期許的人，都值得認真閱讀。整體架構雖平易近人，但每句話、每個觀念，都表達得非常精準。
該公司的核心業務，在於媒合、匹配並協助併購，這個過程涉及大量與人性相關的複雜因素，但作者選擇將流程全面標準化，並搭配企業文化、AI工具與數位流程，讓效率走向極致。讀完之後，我由衷佩服他確實將書中的架構與觀念，落實到實際營運之中。
話說回來，我也曾在《關鍵思維》中提到「DRY」（Don't Repeat Yourself）概念：避免重複已經做過的事，應建立模組化流程並在內部快速傳遞。作者在書中提出「將例行瑣事數位化」的主張，可說是與我的想法不謀而合。
或許這個世代的創業者，終究會在不同路徑中走向相同方向──在科技、效率、人性與文化之間尋找平衡點並因此穩定成長。
此外，我的想法與作者在書中反覆強調的觀點一致：事業應以「利他」為出發點。然而，更關鍵的是，我們都認為在以利他為前提的同時，仍須以數據與邏輯為基礎，建立高效率的溝通方式，藉此擴展事業規模。對於希望自己變得更優秀、更美好的人而言，理解利他的價值至關重要；而數據跟邏輯思維，則可以精準且高效的推動事業運轉，構成事業成功的基礎。
總結來說，書中以簡潔的文字與貼近現實的例子，清楚說明效率的本質。我在反覆閱讀四、五次之後，更加確信這本書的內容可謂大道至簡。建議讀者不妨準備紙筆，多次查看、勤做筆記。
前言 公司快速成長的祕訣
你好，初次見面。我是「M&A綜合研究所」的社長，佐上峻作。
說到「M&A綜合研究所」，這是一家支援企業合併、收購的併購（Mergers and Acquisitions，縮寫為M&A）媒合公司。由於接班人欠缺、成長動能不足等各種因素，考慮企業併購的公司不斷增加。
然而，究竟該和哪家公司併購，或是採取哪些程序與方法，這類相關知識在業界並未充分共享。身為專業人士，我們提供從企業媒合、協商到手續辦理等完整支援服務。
公司於2018年創業，僅用3年9個月就以業界最快的速度成功上市。營業利益率（按：營業利益占營業收入的百分比）達到53％的極高績效，公司內部也建立相應的報酬制度：截至2023年9月結算，任職滿兩年以上的顧問（指併購業界負責與客戶對接的員工）平均年薪達2,815萬日圓（按：全書日圓兌新臺幣之匯率，皆以臺灣銀行2026年6月初公告之均價0.19元為準）。於2024年2月，公司市值已突破4,000億日圓。此外，組織成員平均年齡僅29歲，年輕化也是公司的特色之一。
許多人看到這樣的成績，經常提出：「為什麼公司上市速度如此驚人？」、「如何創造這麼高的利潤？」考量到併購業界，多數公司的規模並不大，通常由幾名員工組成，超過100人的企業更是屈指可數。在這樣的產業環境中，作為後起之秀的我們能成長到如此規模，自然引起許多人的關注。但事實上，我們沒做什麼特別的事。
在企業經營中，公司並非依靠革命性的創意另闢全新市場，也未開發蘊含尖端科技的新商品。我們所做的，只是「徹底追求效率化」──將業務數位化以減少行政作業、積極導入AI工具、將內部會議縮限在15分鐘以內，甚至取消多餘的管理會議，以實現飛速成長。
簡言之，我們是一群視效率至上、嘗試以最短路徑完成任務的「頂尖高手」。本公司正是由這樣的成員集結而成，齊心投入每一項工作。
效率化帶來的好處不止於高收益。在多數人印象中，併購業界雖然薪資優渥，卻是高壓、高強度、加班頻繁的代名詞。即使日本已倡導工作方式改革多年（按：日本政府自2019年起推動的勞動制度改革，旨在縮短工時、提升勞動生產力，改善過勞文化），但這種印象早已定型。
而「M&A綜合研究所」的員工不僅創造巨額營收，並同時享有相應薪酬，甚至是毫無業界經驗的新進成員，入職僅一年，年薪便已突破1,800億日圓。但實際上，公司不常加班。從同業轉職的員工表示，他們的工時平均減少將近27％。沒有人因工作而感到身心疲憊，所有人都懷抱著成就感，愉快且投入的工作。
順帶一題，效率化也能提升工作的品質。當工作有了餘裕，就能專注於客戶需求進而實現理想工作模式。
當效率成為使命
當你印製簡報資料，再發送給與會者；參加人數眾多，卻連簡單決策也做不出來的會議；手動輸入客戶問卷；依序請多位相關人員簽呈——你是否經常在日常工作中有同樣的感受：「這樣做是不是很沒效率？」
我與各位都深有同感，認為「這樣做真是太浪費時間」，也對過往傳統制度抱持懷疑，這就是我創立「M&A綜合研究所」的根本原因。
我在二十多歲時第一次創業，經歷數次公司與事業買賣。畢竟是交易一整間公司（或事業體），手續不僅十分繁瑣，順利找到合適的交易對象也並不容易，基本上就是一項須花費較長時間處理的專案。儘管我深知其道理，卻還是時常覺得「這一切也未免太浪費時間了」，心裡總是不自覺反覆盤算著：「那個手續進行得如何？」、「會不會出問題？」
到底是為什麼會花了那麼多時間？原因並非仲介公司人手不足，更不是不夠認真的緣故，而是整個業務流程的各個環節中仍舊殘留著大量「人工」作業。放眼業界，幾乎不見數位化的蹤影。舉凡靠雙腳跑出業績、手動輸入資料、肉眼確認內容、口頭匯報、以紙本製作與保存文件——這些過時的做法，至今仍被認為理所當然。
在這樣的狀態下，無論團隊匯聚再優秀的人才，工作也無法順利進展。在高齡化日益嚴重、後繼者短缺等問題持續加劇的日本，未來併購需求恐怕將持續增長，這幾乎是無庸置疑的未來趨勢。業界若維持低效率工作模式，將無法滿足市場的需求。如果這時擁有一家高效、快速處理更多案件的併購仲介公司，會是什麼風景？帶著這樣的想法，「M&A綜合研究所」就此成立。
於是，從創業初期起，效率化作業成為公司的關鍵要素。更準確的說，我們將這項要求視為「自己的使命」，至今仍積極推動數位轉型。
避免無謂浪費的數位時代
有人可能以為我是一個特別講求效率、討厭繞遠路的人。然而，對於浪費的高敏感度、追求效率化的積極態度，並不是出於我的性格特質，而是這世代的共同特徵。
我出生於1991年，今年33歲（按：作者在2024年入選美國雜誌《富比士》〔Forbes〕全球富豪榜，成為日本最年輕億萬富翁，當時媒體推定其資產淨值直逼20億美元；全書美元兌新臺幣之匯率，皆以臺灣銀行在2026年6月初公告之均價31.68元為準）。「M&A綜合研究所」成員年齡多半與我相仿，以二十多歲到35歲之間為主。這世代的人被俗稱為「千禧世代」或「Z世代」，是一群在經濟、科技、文化全面數位化的社會中成長的孩子。
不只是「數位原生世代」，更是從學生時代開始就擁有智慧型手機、習慣以最短路徑找到答案的「手機原生世代」。不會在約好的地點擦身而過；想傳達心情，線上就能輕鬆搞定；即使身在陌生城市，只要使用線上地圖就不會迷路；用餐前先透過應用程式確認評價，避免遇到表現不佳的餐廳；用倍速播放影片，短時間內吸收大量資訊更是日常。
我們便是在這麼一個「省去麻煩是理所當然」的世界裡成長。面對那些傳統人工作業、低效率的做法總會特別感冒，傾向選擇高CP值、節省時間的方式。我們的團隊，就是這樣的世代，對於不做多餘浪費的事，同仁之間沒有認知落差，也不排斥數位化和數位轉型，才得以實現凌駕於其他企業的高效率。
「不加班」是理所當然的事
若再舉一個這個世代的特徵，那就是──多數人都重視私人生活，也尊重多元的價值觀。
對上一代人來說，所謂的「幸福」有一套制式化的模板：以終身僱用為前提，按時結婚、生子，再買下屬於自己的房子。反觀我們這一代，更重視人際關係、精神富足，追求屬於自己的幸福，而非滿足於物質或數量的累積。
在職涯選擇上亦是如此，越來越多人不再受限於單一公司，選擇以自由接案、副業並行等彈性工作方式。近年來，「財務自由」的生活方式也逐漸受到關注，即是透過資產管理為基礎，追求經濟自主，提前退休。我認為這一代人在面對工作時，抱持兩個核心方向：
．專注於必要的工作，並渴望成果。
．重視生活，同時追求個人幸福。
徹底的效率化，是同時實現這兩個願望的最佳途徑。透過提升效率，我們的時間、勞力不再被繁瑣的工作或檢查剝奪，能更專注於真正該做的事務。方向一旦正確，成果自然隨之而來；隨著成果不斷累積，成本逐步下降，公司盈利自然不在話下。
更棒的是，由於無須加班，員工不僅擁有更多私人時間，在精神、經濟上也能自由挑戰想做的一切。想必大家心裡都會想：「如果能這樣工作，那真是太理想了！」我認為，徹底追求效率化的工作態度，正是與未來時代最契合的組織樣貌。
用效率改變世界
話說回來，這種工作方式沒有特別的執行過程，絕非專屬於併購或辦公室業種。無論身處於哪個業界、從事什麼職種，也和年齡或工作年資無關，任何人都能付諸實行。
本書將完整介紹公司內的各種效率化案例。只要加以參考，想必大家也能邁向高效之路；對於正在帶領團隊的主管，或是接下來打算創業的讀者，我誠摯的希望你能參考這套方法。
第一章會說明實施效率化最關鍵的三種思維。
第二章以「M&A綜合研究所」的實際案例為基礎，展示推動效率化的執行過程。
第三章聚焦於工作的根本──「溝通」，包含內部成員的交流、客戶的互動，以及管理層面等，透過多方面向加以探討，並傳達效率化絕不是忽視人心的機械式行為。
第四章從我的自身經歷出發，歸納高效組織所需的思維模式和行動策略，特別適合領導者。
第五章探討符合未來世代的組織與工作方式，幫助不同世代的讀者理解這一世代的價值觀與生存方式。
試閱
時間思維，從改變主詞開始
第一個是「時間思維」。簡單來說，就是重視時間觀念。不過我並不打算提出「不准遲到」、「禁止偷懶」這種論調，而是希望你對時間可以更加嚴謹。
此時此刻，試著回頭檢視自己每天的工作內容。針對每一項工作，你能否清楚的說明這些問題：「為什麼由你負責？」、「為什麼用這種方式執行？」而你是否僅因「主管交代」、「從以前到現在都是這樣做」、「一直以來都是使用這個格式」等理由，毫無疑問的照單全收。
工作，總是存在著大量「感覺上大家都習慣如此」的工作流程，導致工作量不減反增。這種「感覺」，反而讓長時間的勞動成為常態。這就是時間思維的本質所在。若想重視時間，必須時刻抱持懷疑：「真的有必要嗎？」、「真的是最好的方法嗎？」逐一排除那些「感覺上都這麼做」的習慣。要做到這點，關鍵在於改變主詞。
舉例而言，當你心想：「這場會議有必要嗎？」通常難以得到答案。這時改用「這段『時間』有必要嗎？」思考。無論是開會、製作日報、經費報帳，全部先換算成時間單位。例如：「為了這場會議，這30分鐘真的值得嗎？」、「為了製作日報，這20分鐘真的有必要嗎？」
將每日工作拆解到以分為單位計算，並在工作上練習刪減無效的時間，這就是具備時間思維之人的日常。
數據思維，把目標視覺化
第二個是「數據思維」。指以數字看待所有事物，並且用數據表達的能力。
常有人說：「我們公司今年的營業目標是一億日圓。」、「我會設定每月目標，像是這個月要簽下10筆合約。」，試圖讓自己感到安心。然而，這還稱不上是數據思維。數據思維並不是最終目標，而是透過數字掌握業務流程──也就是用數字掌握一切行動，這才是效率所需的思維。
舉例來說，假設你是一名業務人員，便可以將工作拆解成拜訪次數、洽談次數、產品展示次數、簽約件數、銷售金額等流程，並逐一量化。只要持續記錄，就能算出從洽談到簽約的轉換率、平均客單價、回購率等詳細數據。
只要將業務細節量化到這種程度，就能讓原本只是感覺上的不足視覺化。例如：「A先生之所以達到業績目標，是因為他的拜訪次數是我的3倍，簽約率是我的4倍。」若能透過這種分析，了解自己不足之處，下一步的行動也就更清楚。
說起數據思維，即準確的掌握現狀，並與他人、過去、目標相比較，缺失的部分便會逐漸浮現。換言之，你將能輕鬆導出達成目標所需的具體路徑。相反的，如果缺乏數據這項材料，就無法明確了解距離目標還缺少什麼，也不清楚該採取何種行動。儘管在所有環節中全力以赴，也不代表有工作效率。
以剛才的例子來說，假設你的約訪數明顯不足，卻一味的把精力投注在累積商品知識上，只會徒增疲憊，稱不上是高效的工作方式。
「自己做比較快」，這種思維會拖垮組織
第三個是「系統思維」。即始終以整體為出發點，重視團隊合作的思考方式。
或許有些讀者會感到意外。談到高效能人士，大多數人腦中浮現的印象，都是強烈的個人主義、只專注在快速完成被交辦的任務；又或是一提到超高效公司，不乏有些人會聯想到冷漠的工作場景、淡薄的人際關係。
儘管如此，在重視效率的工作達人中，人人皆具全局觀，沒有任何人會刻意破壞團隊合作。原因在於，如果做出令身邊同事反感的行為，在公司內推展工作時一點好處也沒有。不僅如此，大家一致認為：「獨善其身的思維，對公司毫無效率可言。」
舉例來說，將掌握的客戶資訊占為己有，雖然短期內可搶得先機、提升個人業績，但客戶出現問題，公司便無法即時提供支援。由於資訊無法流通，不僅會造成團隊成員重複接觸同一客戶，也可能讓客戶對公司失去信任。
另一方面，除了獨善其身的資訊壟斷者，也有人認為必須靠自己想辦法解決問題，將工作全攬在身上。雖說自行摸索解決方案的態度相當重要，倘若因此耗上好幾個小時，那就稱不上是高效。
如果向主管尋求協助，或許能利用其過往經驗從而獲得明確的建議。反之，也有主管傾向讓部屬先自行思考，但容易造成彼此之間出現距離感。
作為社會人士，主動思考與自我學習的態度固然重要。話雖如此，如果讓部屬不斷犯錯，不僅會增加後續補救的工作量，也可能使部屬長期停滯不前，無法成長。這樣的指導方式，是否還稱得上是高效且無浪費的做法？
假設一支球隊只有一名打擊率5成的超強打者，而另一支球隊則是擁有9名打擊率超過3成的球員，獲勝機率較高的球隊絕對是後者。打線若無法連貫，就無法得分。這也說明，與其依賴單一明星選手，擁有整體戰力的團隊反而更加強大。
「只要我好就好」的個人主義想法，極可能拖慢組織成長。唯有彼此合作、提升全員實力，才能打造出高效且穩健的組織。因此，以團隊為視角的系統思維必不可少。
開會最浪費時間？
關於公司內部有哪些應該改善的重點，讓我們接著看下去。
工作中，什麼時候讓你感覺好浪費時間？聽到這個問題，相信最多人提到的就是「開會」。在思考公司的組織效率時，會議是最該優先處理的環節。說起會議，從大型集會到小型討論，形式多得數不清，也是最容易著手調整的環節。一旦改善，對提升工作效率的效果將極為顯著。多數公司在會議上存在三大問題：時間成本提高、工作負擔加重、缺乏目標意識。
第一個問題是時間成本提高，也就是會議的數量增加。
自新冠疫情以來，線上會議已成為常態。雖然省去大量移動時間，帶來極大的便利，但同時也讓安排會議變得過於容易，甚至有些人感嘆會議的數量比以前更多。
你應該見過這樣的場景：會議一結束，便匆匆趕往下一場；行程被會議填滿，連午餐都沒時間吃；在家參加線上會議卻關掉鏡頭，偷偷處理其他工作⋯⋯當會議成本不斷增加，也大幅壓縮真正能用來工作的時間。
第二個問題是工作負擔加重，指會議前後衍生的瑣事作業變多。
即便只是公司內部資料，也得讓主管事前確認；當內容稍有不妥，便要反覆修改；又或者總用「因為你是新人」、「因為這樣可以學到東西」的藉口，被隨意指派會議紀錄工作。
在這樣的狀況下，即使會議的數量不多，工作時間仍被嚴重壓縮。除了會議本身，會議相關的前置與後續作業同樣構成沉重負擔。
第三個問題是缺乏目標意識，則直接影響會議品質。
好不容易讓同事聚在一起，討論的內容卻只是再次宣讀、分享早已悉知的事項。開始後30分鐘，還有人問：「今天要討論什麼？」商討一個小時之後，卻以「大家回去再想想」收場。原本應該作為決策的時間，卻淪為同事見面會。
當這種情況頻繁發生，只會讓疲憊不斷累積。缺乏明確目標意識的會議，正是產出效率低落、徒勞無功的根本原因。只要能解決會議中存在的三大問題，即可大幅減少團隊內部的浪費，促成效率的提升。
我將會議時間設定為15分鐘
首先，讓我們思考第一個問題──時間成本提高。
由於工作的關係會議數量多，這種事在所難免。然而，藉由縮短每場會議的時間，即使會議的數量翻倍，也可以將每場會議的時間壓縮至一半以下。
一般而言，會議時間通常落在30分鐘至一小時之間，某些公司也會舉行長達兩個半小時、甚至半天的長時間會議。若一小時的會議多達4、5場，一整天的工作時間幾乎被吞噬殆盡。那麼，到底該怎麼改善？
我的建議是：將會議時間設定為15分鐘。你或許會質疑：「15分鐘也太短？」但這其實和足球的中場休息時間相同。球員們會在那段時間裡，總結上半場的問題點、檢討事項，同時聽取教練指示，並且針對下半場的戰略達成共識。將時間設定為短暫的15分鐘，球員便會盡量在這個時段內充分的溝通。
會議也是如此，如果將時間設定為15分鐘，如同中場休息的選手們一般，大家就會避免冗長的談話或說明，在有限時間內把話說完。
試著回想平常參與的一小時會議中，是否曾遇過以下的經驗：「討論僅耗時30分鐘，剩下的時間在閒聊。」由此可見，將討論時間設定為一小時，就會花上一小時；如果設定為15分鐘，便會在15分鐘內結束。
話說回來，15分鐘的時間限制可以根據內容、目的而調整。遇上因應特定主題的複雜會議，也可能須花費較長的時間。無論情況如何，務必運用時間思維，並時刻抱持懷疑：「討論這個議題，真的需要一小時那麼久？」
足球比賽的中場休息是15分鐘、日本電視臺NHK的晨間劇也是15分鐘。15分鐘，遠比各位想的還要長。常抱持「總之先訂個一小時」、「討論到有結論為止，萬一要延長也沒辦法」的想法，只會衍生無謂的浪費。不如從現在起，練習捨棄這樣的習慣。
第一個是「時間思維」。簡單來說，就是重視時間觀念。不過我並不打算提出「不准遲到」、「禁止偷懶」這種論調，而是希望你對時間可以更加嚴謹。
此時此刻，試著回頭檢視自己每天的工作內容。針對每一項工作，你能否清楚的說明這些問題：「為什麼由你負責？」、「為什麼用這種方式執行？」而你是否僅因「主管交代」、「從以前到現在都是這樣做」、「一直以來都是使用這個格式」等理由，毫無疑問的照單全收。
工作，總是存在著大量「感覺上大家都習慣如此」的工作流程，導致工作量不減反增。這種「感覺」，反而讓長時間的勞動成為常態。這就是時間思維的本質所在。若想重視時間，必須時刻抱持懷疑：「真的有必要嗎？」、「真的是最好的方法嗎？」逐一排除那些「感覺上都這麼做」的習慣。要做到這點，關鍵在於改變主詞。
舉例而言，當你心想：「這場會議有必要嗎？」通常難以得到答案。這時改用「這段『時間』有必要嗎？」思考。無論是開會、製作日報、經費報帳，全部先換算成時間單位。例如：「為了這場會議，這30分鐘真的值得嗎？」、「為了製作日報，這20分鐘真的有必要嗎？」
將每日工作拆解到以分為單位計算，並在工作上練習刪減無效的時間，這就是具備時間思維之人的日常。
數據思維，把目標視覺化
第二個是「數據思維」。指以數字看待所有事物，並且用數據表達的能力。
常有人說：「我們公司今年的營業目標是一億日圓。」、「我會設定每月目標，像是這個月要簽下10筆合約。」，試圖讓自己感到安心。然而，這還稱不上是數據思維。數據思維並不是最終目標，而是透過數字掌握業務流程──也就是用數字掌握一切行動，這才是效率所需的思維。
舉例來說，假設你是一名業務人員，便可以將工作拆解成拜訪次數、洽談次數、產品展示次數、簽約件數、銷售金額等流程，並逐一量化。只要持續記錄，就能算出從洽談到簽約的轉換率、平均客單價、回購率等詳細數據。
只要將業務細節量化到這種程度，就能讓原本只是感覺上的不足視覺化。例如：「A先生之所以達到業績目標，是因為他的拜訪次數是我的3倍，簽約率是我的4倍。」若能透過這種分析，了解自己不足之處，下一步的行動也就更清楚。
說起數據思維，即準確的掌握現狀，並與他人、過去、目標相比較，缺失的部分便會逐漸浮現。換言之，你將能輕鬆導出達成目標所需的具體路徑。相反的，如果缺乏數據這項材料，就無法明確了解距離目標還缺少什麼，也不清楚該採取何種行動。儘管在所有環節中全力以赴，也不代表有工作效率。
以剛才的例子來說，假設你的約訪數明顯不足，卻一味的把精力投注在累積商品知識上，只會徒增疲憊，稱不上是高效的工作方式。
「自己做比較快」，這種思維會拖垮組織
第三個是「系統思維」。即始終以整體為出發點，重視團隊合作的思考方式。
或許有些讀者會感到意外。談到高效能人士，大多數人腦中浮現的印象，都是強烈的個人主義、只專注在快速完成被交辦的任務；又或是一提到超高效公司，不乏有些人會聯想到冷漠的工作場景、淡薄的人際關係。
儘管如此，在重視效率的工作達人中，人人皆具全局觀，沒有任何人會刻意破壞團隊合作。原因在於，如果做出令身邊同事反感的行為，在公司內推展工作時一點好處也沒有。不僅如此，大家一致認為：「獨善其身的思維，對公司毫無效率可言。」
舉例來說，將掌握的客戶資訊占為己有，雖然短期內可搶得先機、提升個人業績，但客戶出現問題，公司便無法即時提供支援。由於資訊無法流通，不僅會造成團隊成員重複接觸同一客戶，也可能讓客戶對公司失去信任。
另一方面，除了獨善其身的資訊壟斷者，也有人認為必須靠自己想辦法解決問題，將工作全攬在身上。雖說自行摸索解決方案的態度相當重要，倘若因此耗上好幾個小時，那就稱不上是高效。
如果向主管尋求協助，或許能利用其過往經驗從而獲得明確的建議。反之，也有主管傾向讓部屬先自行思考，但容易造成彼此之間出現距離感。
作為社會人士，主動思考與自我學習的態度固然重要。話雖如此，如果讓部屬不斷犯錯，不僅會增加後續補救的工作量，也可能使部屬長期停滯不前，無法成長。這樣的指導方式，是否還稱得上是高效且無浪費的做法？
假設一支球隊只有一名打擊率5成的超強打者，而另一支球隊則是擁有9名打擊率超過3成的球員，獲勝機率較高的球隊絕對是後者。打線若無法連貫，就無法得分。這也說明，與其依賴單一明星選手，擁有整體戰力的團隊反而更加強大。
「只要我好就好」的個人主義想法，極可能拖慢組織成長。唯有彼此合作、提升全員實力，才能打造出高效且穩健的組織。因此，以團隊為視角的系統思維必不可少。
開會最浪費時間？
關於公司內部有哪些應該改善的重點，讓我們接著看下去。
工作中，什麼時候讓你感覺好浪費時間？聽到這個問題，相信最多人提到的就是「開會」。在思考公司的組織效率時，會議是最該優先處理的環節。說起會議，從大型集會到小型討論，形式多得數不清，也是最容易著手調整的環節。一旦改善，對提升工作效率的效果將極為顯著。多數公司在會議上存在三大問題：時間成本提高、工作負擔加重、缺乏目標意識。
第一個問題是時間成本提高，也就是會議的數量增加。
自新冠疫情以來，線上會議已成為常態。雖然省去大量移動時間，帶來極大的便利，但同時也讓安排會議變得過於容易，甚至有些人感嘆會議的數量比以前更多。
你應該見過這樣的場景：會議一結束，便匆匆趕往下一場；行程被會議填滿，連午餐都沒時間吃；在家參加線上會議卻關掉鏡頭，偷偷處理其他工作⋯⋯當會議成本不斷增加，也大幅壓縮真正能用來工作的時間。
第二個問題是工作負擔加重，指會議前後衍生的瑣事作業變多。
即便只是公司內部資料，也得讓主管事前確認；當內容稍有不妥，便要反覆修改；又或者總用「因為你是新人」、「因為這樣可以學到東西」的藉口，被隨意指派會議紀錄工作。
在這樣的狀況下，即使會議的數量不多，工作時間仍被嚴重壓縮。除了會議本身，會議相關的前置與後續作業同樣構成沉重負擔。
第三個問題是缺乏目標意識，則直接影響會議品質。
好不容易讓同事聚在一起，討論的內容卻只是再次宣讀、分享早已悉知的事項。開始後30分鐘，還有人問：「今天要討論什麼？」商討一個小時之後，卻以「大家回去再想想」收場。原本應該作為決策的時間，卻淪為同事見面會。
當這種情況頻繁發生，只會讓疲憊不斷累積。缺乏明確目標意識的會議，正是產出效率低落、徒勞無功的根本原因。只要能解決會議中存在的三大問題，即可大幅減少團隊內部的浪費，促成效率的提升。
我將會議時間設定為15分鐘
首先，讓我們思考第一個問題──時間成本提高。
由於工作的關係會議數量多，這種事在所難免。然而，藉由縮短每場會議的時間，即使會議的數量翻倍，也可以將每場會議的時間壓縮至一半以下。
一般而言，會議時間通常落在30分鐘至一小時之間，某些公司也會舉行長達兩個半小時、甚至半天的長時間會議。若一小時的會議多達4、5場，一整天的工作時間幾乎被吞噬殆盡。那麼，到底該怎麼改善？
我的建議是：將會議時間設定為15分鐘。你或許會質疑：「15分鐘也太短？」但這其實和足球的中場休息時間相同。球員們會在那段時間裡，總結上半場的問題點、檢討事項，同時聽取教練指示，並且針對下半場的戰略達成共識。將時間設定為短暫的15分鐘，球員便會盡量在這個時段內充分的溝通。
會議也是如此，如果將時間設定為15分鐘，如同中場休息的選手們一般，大家就會避免冗長的談話或說明，在有限時間內把話說完。
試著回想平常參與的一小時會議中，是否曾遇過以下的經驗：「討論僅耗時30分鐘，剩下的時間在閒聊。」由此可見，將討論時間設定為一小時，就會花上一小時；如果設定為15分鐘，便會在15分鐘內結束。
話說回來，15分鐘的時間限制可以根據內容、目的而調整。遇上因應特定主題的複雜會議，也可能須花費較長的時間。無論情況如何，務必運用時間思維，並時刻抱持懷疑：「討論這個議題，真的需要一小時那麼久？」
足球比賽的中場休息是15分鐘、日本電視臺NHK的晨間劇也是15分鐘。15分鐘，遠比各位想的還要長。常抱持「總之先訂個一小時」、「討論到有結論為止，萬一要延長也沒辦法」的想法，只會衍生無謂的浪費。不如從現在起，練習捨棄這樣的習慣。
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